景城建筑集團公司組織機構(gòu)變遷的思考(doc8)-工程綜合-文庫吧資料
2024-08-21 13:51本頁面
【正文】 2020年 9月方案馬上得到實施，并順利完成了集團公司組織機構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。 一是由行政命令運作轉(zhuǎn)向母子公司間契約關(guān)系運作；二是集團由管制為主轉(zhuǎn)向營造環(huán)境和提供服務(wù)為主。 公司改變集權(quán)式的管理模式，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方面及事務(wù)性管理逐步下放給子公司，集團主要管理子公司的戰(zhàn)略、投資方向等重大決策，并承擔(dān)市場開拓、大客戶管理和大型工程總承包的任務(wù)； 第三，控制模式的轉(zhuǎn)變。 由現(xiàn)行的行政管理為主向以資本為紐帶的母子公司體系為主的運作模式轉(zhuǎn)變。增加的兩個事業(yè)性單位：經(jīng)濟研究所和技術(shù)發(fā)展中心，分別負責(zé)戰(zhàn)略研究與技術(shù)開發(fā)，不作為管理職能部室，作為集團機關(guān)事業(yè)性單位管理。 在組織設(shè)計中，咨詢組與集團領(lǐng)導(dǎo)達成共識，既集中一個事業(yè)部負責(zé)全集團的施工主業(yè)，將工程部與工程總承包部合并，這樣，從機構(gòu)上既保證主業(yè)的力量，同時更加強集團在主業(yè)以外的管理力度。 在部門領(lǐng)導(dǎo)的安排上，咨詢組建議：資本運營部、工程部、人力資源部、財務(wù)部、企業(yè)管理部、國際合作部等六個主要的職能部門的經(jīng)理由集團副總經(jīng)理或三總師擔(dān)任。 我們經(jīng)過研究分析，從多個方案中選定出建議方案，即建議將原 16個職能部門調(diào)整為8個部門與四個事業(yè)性單位 ，撤并了小型企業(yè)管理部、工業(yè)管理部、技術(shù)發(fā)展部、信息管理部等 8個部門。同時考慮景城的具體實際，母公司對子公司的權(quán)利界定為： （ 1）子公司的產(chǎn)權(quán)代表任免權(quán) （ 2）投資收益權(quán) 第 4 頁 共 8頁 （ 3）子公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策和財產(chǎn)變動權(quán) （ 4）財務(wù)、運營 監(jiān)督權(quán) （ 5）協(xié)調(diào)各子公司關(guān)系，使其圍繞集團整體利益目標發(fā)展 （ 6）制定、修改公司章程 根據(jù)以上母公司權(quán)利關(guān)系， 景城集團公司的功能定位 是：戰(zhàn)略決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、資本經(jīng)營中心、人力資源中心、技術(shù)發(fā)展中心、協(xié)調(diào)、控制、服務(wù)中心。 對于母子公司體系，根據(jù)公司法，子公司作為獨立法人，從法律意義上來說，具有同母公司同等的法律地位，不存在傳統(tǒng)管理上的上下級行政領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 2．對集團公司的組織機構(gòu)進行戰(zhàn)略性重新設(shè)計 首先是依據(jù)戰(zhàn)略對集團公司的組織功能進行重新定位 戰(zhàn)略實施中提出 :“ 通過資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)代化企業(yè)制度和母子公司體制進一步規(guī)范和完善 ” 。 同時制定了董事會的議事規(guī)則與程序，如規(guī)定董事會所有議題必須先由四個專門委員會進行研究，提交決策建議后再交董事會決策；專門委員會必須吸引外部的有關(guān)專家組成，明確各專門委員會的職能，如提名委員會構(gòu)成及其職能如下： 由正、副董事長、黨委正、副書記、總經(jīng)理以及分管和負責(zé)組織人事工作和人力資源開發(fā)方面的董事會、黨委、經(jīng)營班子成員和外部有關(guān)人力資源方面的專家組成，負責(zé)集團公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，直屬企業(yè)和控股子公司產(chǎn)權(quán)代表（主要指子公司的董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和專職 監(jiān)事）的任免考察與業(yè)績考核，向董事會提出任免意見，報董事會決定。 （ 7）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機關(guān)人員較多，集團控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。 （ 5）人力資源配置不盡合理 ,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。董事會不能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用。 （ 3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。 新戰(zhàn)略要求集團加強戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資本運營、工程總承包、市場營銷、科技開發(fā)、人力資源開發(fā)與管理、企業(yè)文化建設(shè)等功能建設(shè)。景城集團從形式上表現(xiàn)為母子公司體系為主，事業(yè)部、分公司并設(shè)的組織形式，但機構(gòu)設(shè)置是通過行政指令運作母子公司體系，與現(xiàn)代企業(yè)組織的運行機制不協(xié)調(diào)。各子公司間依據(jù)公司法獨立運作；二是事業(yè)部、分 公司運作體系。 經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，為實施新戰(zhàn)略，景城集團現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)還存在以下問題： （ 1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運行模式。 我們認為，景城集團新的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，一要大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，堅持“有所為，有所不為”，以工程總承包為龍頭統(tǒng)攬生產(chǎn)施工，努力向高附加 值領(lǐng)域拓展；二要快速調(diào)整思路，將集團發(fā)展準確的定位到“資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合運作”上來，“該管的管住管好，該放的放開放活”，集中精力辦大事；三要建立與新戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織機構(gòu)和工作班子。 二、景城集團組織機構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整 2020年 6 月，通過多輪投標，捷盟咨詢公司 贏得了景城集團的信賴，為景城集團提供戰(zhàn)略與組織咨詢服務(wù)。集團公司的職能定位
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