【企業(yè)管理】關(guān)于大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)-文庫(kù)吧資料
2025-04-20 13:59本頁(yè)面
【正文】 室，作為集團(tuán)機(jī)關(guān)事業(yè)性單位管理。在組織設(shè)計(jì)中，咨詢組與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識(shí)，既集中一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)全集團(tuán)的施工主業(yè)，將工程部與工程總承包部合并，這樣，從機(jī)構(gòu)上既保證主業(yè)的力量，同時(shí)更加強(qiáng)集團(tuán)在主業(yè)以外的管理力度。在部門領(lǐng)導(dǎo)的安排上，咨詢組建議：資本運(yùn)營(yíng)部、工程部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、企業(yè)管理部、國(guó)際合作部等六個(gè)主要的職能部門的經(jīng)理由集團(tuán)副總經(jīng)理或三總師擔(dān)任。我們經(jīng)過(guò)研究分析，從多個(gè)方案中選定出建議方案，即建議將原16個(gè)職能部門調(diào)整為8個(gè)部門與四個(gè)事業(yè)性單位，撤并了小型企業(yè)管理部、工業(yè)管理部、技術(shù)發(fā)展部、信息管理部等8個(gè)部門。同時(shí)考慮景城的具體實(shí)際，母公司對(duì)子公司的權(quán)利界定為：（1）子公司的產(chǎn)權(quán)代表任免權(quán)（2）投資收益權(quán)（3）子公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策和財(cái)產(chǎn)變動(dòng)權(quán)（4）財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)監(jiān)督權(quán)（5）協(xié)調(diào)各子公司關(guān)系，使其圍繞集團(tuán)整體利益目標(biāo)發(fā)展（6）制定、修改公司章程根據(jù)以上母公司權(quán)利關(guān)系，景城集團(tuán)公司的功能定位是：戰(zhàn)略決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心、資本經(jīng)營(yíng)中心、人力資源中心、技術(shù)發(fā)展中心、協(xié)調(diào)、控制、服務(wù)中心。對(duì)于母子公司體系，根據(jù)公司法，子公司作為獨(dú)立法人，從法律意義上來(lái)說(shuō)，具有同母公司同等的法律地位，不存在傳統(tǒng)管理上的上下級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。2．對(duì)集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性重新設(shè)計(jì)首先是依據(jù)戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)公司的組織功能進(jìn)行重新定位戰(zhàn)略實(shí)施中提出:“通過(guò)資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)代化企業(yè)制度和母子公司體制進(jìn)一步規(guī)范和完善”。同時(shí)制定了董事會(huì)的議事規(guī)則與程序，如規(guī)定董事會(huì)所有議題必須先由四個(gè)專門委員會(huì)進(jìn)行研究，提交決策建議后再交董事會(huì)決策；專門委員會(huì)必須吸引外部的有關(guān)專家組成，明確各專門委員會(huì)的職能，如提名委員會(huì)構(gòu)成及其職能如下：由正、副董事長(zhǎng)、黨委正、副書(shū)記、總經(jīng)理以及分管和負(fù)責(zé)組織人事工作和人力資源開(kāi)發(fā)方面的董事會(huì)、黨委、經(jīng)營(yíng)班子成員和外部有關(guān)人力資源方面的專家組成，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，直屬企業(yè)和控股子公司產(chǎn)權(quán)代表（主要指子公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和專職監(jiān)事）的任免考察與業(yè)績(jī)考核，向董事會(huì)提出任免意見(jiàn)，報(bào)董事會(huì)決定。（7）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多，集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。（5）人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。董事會(huì)不能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用。（3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。新戰(zhàn)略要求集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資本運(yùn)營(yíng)、工程總承包、市場(chǎng)營(yíng)銷、科技開(kāi)發(fā)、人力資源開(kāi)發(fā)與管理、企業(yè)文化建設(shè)等功能建設(shè)。景城集團(tuán)從形式上表現(xiàn)為母子公司體系為主，事業(yè)部、分公司并設(shè)的組織形式，但機(jī)構(gòu)設(shè)置是通過(guò)行政指令運(yùn)作母子公司體系，與現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行機(jī)制不協(xié)調(diào)。各子公司間依據(jù)公司法獨(dú)立運(yùn)作；二是事業(yè)部、分公司運(yùn)作體系。經(jīng)過(guò)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，為實(shí)施新戰(zhàn)略，景城集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)還存在以下問(wèn)題：（1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行模式。我們認(rèn)為，景城集團(tuán)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一要大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持“有所為，有所不為”，以工程總承包為龍頭統(tǒng)攬生產(chǎn)施工，努力向高附加值領(lǐng)域拓展；二要快速調(diào)整思路，將集團(tuán)發(fā)展準(zhǔn)確的定位到“資本運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合運(yùn)作”上來(lái)，“該管的管住管好，該放的放開(kāi)放活”，集中精力辦大事；三要建立與新戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和工作班子。二、景城集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整2001年6月，通過(guò)多輪投標(biāo)，捷盟咨詢公司贏得了景城集團(tuán)的信賴，為景城集團(tuán)提供戰(zhàn)略與組織咨詢服務(wù)。
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1