景城建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)變遷的思考(doc8)-工程綜合-資料下載頁
【導(dǎo)讀】現(xiàn)代集團(tuán)公司的組織模式分兩種，一種是事業(yè)部、分公司制，一種是母子公司制。型國有建筑集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)這一專題談一點(diǎn)認(rèn)識(shí)。取得實(shí)效，它影響與決定企業(yè)的運(yùn)作效率與效果。高，出現(xiàn)了一大批大型國有建筑企業(yè)集團(tuán)。這些集團(tuán)公司大都沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)組。應(yīng)用嚴(yán)重滯后于科研，大量優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才外流。能大略清楚該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。即通過設(shè)置哪些業(yè)務(wù)與職能部門來確保公司盈利。目前大部分建筑集團(tuán)公司仍以生產(chǎn)經(jīng)營為。市場是其基本的經(jīng)營理念，于是低價(jià)競爭，墊資施工成為行業(yè)的鮮明特點(diǎn)。建設(shè)投資控股公司、上海建工集團(tuán)等兩項(xiàng)指標(biāo)均在200億以上。點(diǎn)就是均為政府授權(quán)資產(chǎn)經(jīng)營的國有獨(dú)資企業(yè)。這對(duì)集團(tuán)決策質(zhì)量產(chǎn)生決定的影響，如原景城集團(tuán)公司。景城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略提出：到2020年，把景城集團(tuán)建設(shè)成為以工程總。我們認(rèn)為，景城集團(tuán)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一要大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持“有所為，各子公司間依據(jù)公司法獨(dú)立運(yùn)作；二是事業(yè)部
【正文】 施工行業(yè)經(jīng)營模式與利潤率結(jié)構(gòu)關(guān)系圖 要實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略，必須大膽進(jìn)行組織創(chuàng)新，在集團(tuán)公司的組織職能上進(jìn)行變革，在部門設(shè)計(jì)上要與時(shí)俱進(jìn)，既要符合行業(yè)的要求，更要融入國際規(guī)則。通過組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，將工程管理類公司 咨詢公司 工程施工和設(shè)計(jì)相結(jié)合類公司 施工公司 利潤 第 7 頁 共 8頁 大型集團(tuán)公司建設(shè)成為輕型的、精干的運(yùn)營中心，帶動(dòng)集團(tuán)成員企業(yè)走向世界。我國的大型國有建筑集團(tuán)中，也有不少優(yōu)秀企業(yè)，如中建一局集團(tuán)、上海建工集團(tuán)、深圳建設(shè)投資控股公司等。他們?cè)诮M織機(jī)構(gòu)的建設(shè)上走在行業(yè)的前面，建立了適應(yīng)市場的組織機(jī)構(gòu)，下 面是中建一中集團(tuán)公司與上海建工集團(tuán)的 2020年組織機(jī)構(gòu)，供大家參考 。 2．機(jī)構(gòu)調(diào)整的顧問提醒 在組織變革的過程中 ,利益調(diào)整是必然的 ,遇到阻力時(shí)是退而求穩(wěn)還是堅(jiān)持正確方向不變 ,這是機(jī)構(gòu)改革取得成效的關(guān)鍵。對(duì)改革的目的不明，是機(jī)構(gòu)改革的大患，大多集團(tuán)都走過或還在走著同樣的路 — 人多了改一次，減機(jī)構(gòu)減人，但事未變職能未變，過一陣人又多了機(jī)構(gòu)又多了，于是又開始新一輪的戰(zhàn)斗 。很多集團(tuán)還不能走出這種怪圈。對(duì)于大型國有施工集團(tuán)，由于企業(yè)歷史較長，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，調(diào)整難度大。改革者必須認(rèn)清形勢，既要考慮戰(zhàn)略調(diào)整的需要，還要 尋找內(nèi)部的多方支持。 機(jī)構(gòu)改革，涉及利益調(diào)整與個(gè)人的前途，因此，要做好改革的發(fā)動(dòng)工作。機(jī)構(gòu)改革更多的不是人員成本問題，而是職能轉(zhuǎn)變、適應(yīng)市場、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的根本需要，這個(gè)道理必須給機(jī)關(guān)管理人員講清楚。很多集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)都是“市管干部”，過去各管一攤，今天要取消這些業(yè)務(wù)，那他有想法的，因此還必須做好思想工作。 對(duì)于新機(jī)構(gòu)的運(yùn)作要加大培訓(xùn)力度，改變觀念，阻止慣性，使各級(jí)中層管理人員盡快轉(zhuǎn)向新管理模式。另外，這種改革最好是在新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任后再開始，如果現(xiàn)班子很快就要交接了，再有責(zé)任心想將集團(tuán)未來航向把握好，我們也勸改革 者別“自做多情”，否則枉費(fèi)心機(jī)，到時(shí)侯還是由不得你的，再好的方案也會(huì)被推翻，受損害還是企業(yè)本身。 3．組織變革必須文化先行 營造一種“變化”的文化，是集團(tuán)改革成功的基礎(chǔ)與前提。有人說，企業(yè)文化是企業(yè)管理的“基因密碼”，企業(yè)管理者如果不能解開這個(gè)“基因密碼”，就難以理解企業(yè)管理過程中許多現(xiàn)象，如組織機(jī)構(gòu)為什么剛變了又回調(diào)，工資提高了許多但積極卻不見提高？等等。大型國有建筑集團(tuán)公司過去多是從行政性公司轉(zhuǎn)制過來的，因此在管理上也明顯帶有行政色彩，企業(yè)文化也表現(xiàn)出“機(jī)關(guān)文化”的特征?，F(xiàn)代企業(yè)的組織文化需要具有四個(gè)方 面的特點(diǎn)：客戶第一、誠信、創(chuàng)新、協(xié)作。管理需要?jiǎng)?chuàng)新、組織也需要?jiǎng)?chuàng)新，維有不斷創(chuàng)新，才能不斷發(fā)展。建筑行業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新，業(yè)務(wù)模式、贏利模式需要不斷創(chuàng)新，從施工承包到工程總包，從項(xiàng)目制到 BOT，從建造到營運(yùn)維護(hù)，從承包到設(shè)計(jì)、融資、運(yùn)營一體化，等等。這些新管理理念、運(yùn)作模式的引進(jìn)，都需要通過組織來實(shí)現(xiàn)。只有營造了創(chuàng)新的企業(yè)文化，鼓勵(lì)創(chuàng)新，新的嘗試才可能進(jìn)行。因此，企業(yè)文化沒有進(jìn)行改造，企業(yè)的核心價(jià)值觀沒有形成，我們的組織職能的轉(zhuǎn)變就沒有思想基礎(chǔ)。 中建一局集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)圖 董事會(huì) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 三總師 辦公室 企業(yè)策劃部 人力資源部 投資部 財(cái)務(wù)部 會(huì)計(jì)部 審計(jì)部 技術(shù)開發(fā)部 總承包事業(yè)部 房地產(chǎn)事業(yè)部 國際合作事業(yè)部 第 8 頁 共 8頁 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 黨委 總經(jīng)理 紀(jì) 委 工會(huì) 副總經(jīng)理 三總師 直屬黨委 （宣傳部） 辦公室 組織部 生產(chǎn)經(jīng)營部 投資發(fā)展部 資產(chǎn)財(cái)務(wù)部 辦公室 人力資源部 審計(jì)監(jiān)察室 保衛(wèi)處/武裝部 合署辦公 上海建工集團(tuán)總公司組織機(jī) 構(gòu)圖
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