景城建筑集團公司組織機構(gòu)變遷的思考(doc8)-工程綜合(已改無錯字)
2022-09-25 13:51:07 本頁面
【正文】 管理產(chǎn)權(quán)代表，由產(chǎn)權(quán)代表向集團負(fù)責(zé)； 第二，權(quán)力分配模式的轉(zhuǎn)變。 公司改變集權(quán)式的管理模式，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方面及事務(wù)性管理逐步下放給子公司，集團主要管理子公司的戰(zhàn)略、投資方向等重大決策，并承擔(dān)市場開拓、大客戶管理和大型工程總承包的任務(wù)； 第三，控制模式的轉(zhuǎn)變。 集團對子公司的控制由過去的人、財、物全面介入到重點加強產(chǎn)權(quán)代表管理、財務(wù)監(jiān)控、審計監(jiān)督的轉(zhuǎn)變； 第四，運作機制的轉(zhuǎn)變。 一是由行政命令運作轉(zhuǎn)向母子公司間契約關(guān)系運作；二是集團由管制為主轉(zhuǎn)向營造環(huán)境和提供服務(wù)為主。 這種轉(zhuǎn)變正是符合景城集 團戰(zhàn)略需要的，如果企業(yè)能夠堅持按既定的方向努力，不久的將來就可以出現(xiàn)新的機制與面貌。 整個咨詢工作是在集團公司董事長的主持下完成，因此， 2020年 9月方案馬上得到實施，并順利完成了集團公司組織機構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整。 三、景城集團公司機構(gòu)的再調(diào)整 景城集團新的機構(gòu)、新的職能的改變是革命性的，給人耳目一新，并順利運行了一段時間。但隨著主要領(lǐng)導(dǎo)的更換，加上內(nèi)部的各種對調(diào)整潛在抵抗， 2020 年初新的領(lǐng)導(dǎo)集團對新的組織機構(gòu)進行了微調(diào)。這次調(diào)整也正是我們有所預(yù)料的，主要是工程部的定位。 我們曾經(jīng)擔(dān)心：如果由一個部 門來統(tǒng)一管理集團的核心業(yè)務(wù)，從市場營銷到施工管理、安全技術(shù)等，既是事業(yè)部又有管理職能，似乎權(quán)力過于集中，責(zé)任也太大。而且，隨著一個董事會 總經(jīng)理 黨委 監(jiān)事會 技術(shù)發(fā)展委員會 企 業(yè) 管理部 工程部 資本運營部 計劃財務(wù)部 人力資源部 總經(jīng)理 辦公室 審計部 技術(shù) 發(fā)展中心 內(nèi)部 銀行 人 才 開發(fā)中心 行 政 保衛(wèi)部 經(jīng) 濟 研究所 國際合作部 材料分公司 混凝土一分公司 混凝土二分公司 盾構(gòu)分公司 第 6 頁 共 8頁 部門統(tǒng)攬主業(yè)，集團原有的主業(yè)管理骨干必然過度集中，個人的職業(yè)上升通道急劇變窄，必然潛伏抵抗的情緒，這種因組織變革產(chǎn)生的抵抗情緒一旦有機會，就會充分表現(xiàn)出來，這是規(guī)律。這種擔(dān)心果然出現(xiàn)，在集團新的領(lǐng)導(dǎo)班子產(chǎn)生后，根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，在新的思路下，2020 年初 ,對組織機構(gòu)進行了再調(diào)整 — 主要是重新劃分了工程部的職能，加大業(yè)務(wù)開發(fā)力度，重新成立了市場營銷部，恢復(fù)了原生產(chǎn)指揮系統(tǒng) ,工程部與總承 包部分離，回歸了建筑行業(yè)集團公司組織機構(gòu)的主流模式 。 我們認(rèn)為，企業(yè)組織機構(gòu)的變動是正常的。企業(yè)的機構(gòu)調(diào)整主要是面對市場環(huán)境的需要，環(huán)境變了組織就要跟著；矯正也是必需的。我們發(fā)現(xiàn)，景城集團的這次機構(gòu)調(diào)整，只是在前戰(zhàn)略性調(diào)整的基礎(chǔ)進行了微調(diào)，是為適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營思路 ,回歸以生產(chǎn)指揮為主的管理系統(tǒng) ,但其它與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的部門沒有完全恢復(fù)，資本運作的地位并未因此削弱。 我們認(rèn)為，這次調(diào)整可能是一次利益調(diào)整的反彈，也是對集團戰(zhàn)略的一次挑戰(zhàn)。 我們相信，景城集團作為一個優(yōu)秀的企業(yè)，過去能夠在市場、企業(yè)發(fā)展的每一 個關(guān)頭總能預(yù)先調(diào)整自己的戰(zhàn)略，因此獲得快速發(fā)展，今天的景城集團一定會把握好戰(zhàn)略時機，在職能調(diào)整與機構(gòu)改革中與時俱進，早日實現(xiàn)自己的目標(biāo)。 因此，在集團公司的機構(gòu)改革中，還存在一個改革的目的問題、心理與組織文化問題以及時機選擇、貫徹力度問題，需要引起變革者的重視。 四、大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)需要與時俱進 1．機構(gòu)改革迫在眉睫 隨著國企改革的深入，大型建筑集團公司在組織機構(gòu)必須進一步調(diào)整。從國營企業(yè)到國有企業(yè)，再到國有資產(chǎn)，表明中央對國企的改革在層層推進。作為大型集團公司，需要思考的是：國家只追求資產(chǎn) 的保值增值，因為國家重點關(guān)心的是資產(chǎn)的經(jīng)營效果，那么我們應(yīng)做哪些改變？ 從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，未來能生存得不錯的企業(yè)是那些具有融資能力，對大型項目進行設(shè)計、采購、施工、試車以及運營與維護的新型企業(yè)。這種企業(yè)形成了自己的核心競爭力，深入行業(yè)的高利潤區(qū)，獲取高額的回報。這類企業(yè)人員不多，也沒有那么多固定資產(chǎn)，但擁有的是融資、設(shè)計、項目管理等方面的復(fù)合型的專業(yè)人才。那么，如何實現(xiàn)經(jīng)營模式的突破？大型國有建筑集團公司要避免在行業(yè)低端開展價格戰(zhàn)（見下圖），就必須盡早規(guī)劃未來，在外資企業(yè)進入時，能在行業(yè)的高端占領(lǐng)一席之地 ，這是我們未來不至于出局的關(guān)鍵選擇。
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