景城建筑集團公司組織機構變遷的思考(doc8)-工程綜合(參考版)
2024-08-17 13:51本頁面
【正文】 中建一局集團公司組織機構圖 董事會 總經理 副總經理 三總師 辦公室 企業(yè)策劃部 人力資源部 投資部 財務部 會計部 審計部 技術開發(fā)部 總承包事業(yè)部 房地產事業(yè)部 國際合作事業(yè)部 第 8 頁 共 8頁 董事會 監(jiān)事會 黨委 總經理 紀 委 工會 副總經理 三總師 直屬黨委 （宣傳部） 辦公室 組織部 生產經營部 投資發(fā)展部 資產財務部 辦公室 人力資源部 審計監(jiān)察室 保衛(wèi)處/武裝部 合署辦公 上海建工集團總公司組織機 構圖 。只有營造了創(chuàng)新的企業(yè)文化，鼓勵創(chuàng)新，新的嘗試才可能進行。建筑行業(yè)需要創(chuàng)新，業(yè)務模式、贏利模式需要不斷創(chuàng)新，從施工承包到工程總包，從項目制到 BOT，從建造到營運維護，從承包到設計、融資、運營一體化，等等?，F(xiàn)代企業(yè)的組織文化需要具有四個方 面的特點：客戶第一、誠信、創(chuàng)新、協(xié)作。有人說，企業(yè)文化是企業(yè)管理的“基因密碼”，企業(yè)管理者如果不能解開這個“基因密碼”，就難以理解企業(yè)管理過程中許多現(xiàn)象，如組織機構為什么剛變了又回調，工資提高了許多但積極卻不見提高？等等。另外，這種改革最好是在新的領導班子上任后再開始，如果現(xiàn)班子很快就要交接了，再有責任心想將集團未來航向把握好，我們也勸改革 者別“自做多情”，否則枉費心機，到時侯還是由不得你的，再好的方案也會被推翻，受損害還是企業(yè)本身。很多集團的領導都是“市管干部”，過去各管一攤，今天要取消這些業(yè)務，那他有想法的，因此還必須做好思想工作。 機構改革，涉及利益調整與個人的前途，因此，要做好改革的發(fā)動工作。對于大型國有施工集團，由于企業(yè)歷史較長，內部關系復雜，調整難度大。對改革的目的不明，是機構改革的大患，大多集團都走過或還在走著同樣的路 — 人多了改一次，減機構減人，但事未變職能未變，過一陣人又多了機構又多了，于是又開始新一輪的戰(zhàn)斗 。他們在組織機構的建設上走在行業(yè)的前面，建立了適應市場的組織機構，下 面是中建一中集團公司與上海建工集團的 2020年組織機構，供大家參考 。通過組織機構的調整，將工程管理類公司 咨詢公司 工程施工和設計相結合類公司 施工公司 利潤 第 7 頁 共 8頁 大型集團公司建設成為輕型的、精干的運營中心，帶動集團成員企業(yè)走向世界。那么，如何實現(xiàn)經營模式的突破？大型國有建筑集團公司要避免在行業(yè)低端開展價格戰(zhàn)（見下圖），就必須盡早規(guī)劃未來，在外資企業(yè)進入時，能在行業(yè)的高端占領一席之地 ，這是我們未來不至于出局的關鍵選擇。這種企業(yè)形成了自己的核心競爭力，深入行業(yè)的高利潤區(qū)，獲取高額的回報。從國營企業(yè)到國有企業(yè)，再到國有資產，表明中央對國企的改革在層層推進。 因此，在集團公司的機構改革中，還存在一個改革的目的問題、心理與組織文化問題以及時機選擇、貫徹力度問題，需要引起變革者的重視。 我們認為，這次調整可能是一次利益調整的反彈，也是對集團戰(zhàn)略的一次挑戰(zhàn)。企業(yè)的機構調整主要是面對市場環(huán)境的需要，環(huán)境變了組織就要跟著；矯正也是必需的。這種擔心果然出現(xiàn)，在集團新的領導班子產生后，根據(jù)業(yè)務的需要，在新的思路下，2020 年初 ,對組織機構進行了再調整 — 主要是重新劃分了工程部的職能，加大業(yè)務開發(fā)力度，重新成立了市場營銷部，恢復了原生產指揮系統(tǒng) ,工程部與總承 包部分離，回歸了建筑行業(yè)集團公司組織機構的主流模式 。 我們曾經擔心：如果由一個部 門來統(tǒng)一管理集團的核心業(yè)務，從市場營銷到施工管理、安全技術等，既是事業(yè)部又有管理職能，似乎權力過于集中，責任也太大。但隨著主要領導的更換，加上內部的各種對調整潛在抵抗， 2020 年初新的領導集團對新的組織機構進行了微調。 整個咨詢工作是在集團公司董事長的主持下完成，因此，
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