【企業(yè)管理】關(guān)于大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)(參考版)
2025-04-17 13:59本頁(yè)面
【正文】 因此，企業(yè)文化沒(méi)有進(jìn)行改造，企業(yè)的核心價(jià)值觀沒(méi)有形成，我們的組織職能的轉(zhuǎn)變就沒(méi)有思想基礎(chǔ)。這些新管理理念、運(yùn)作模式的引進(jìn)，都需要通過(guò)組織來(lái)實(shí)現(xiàn)。管理需要?jiǎng)?chuàng)新、組織也需要?jiǎng)?chuàng)新，維有不斷創(chuàng)新，才能不斷發(fā)展。大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司過(guò)去多是從行政性公司轉(zhuǎn)制過(guò)來(lái)的，因此在管理上也明顯帶有行政色彩，企業(yè)文化也表現(xiàn)出“機(jī)關(guān)文化”的特征。3．組織變革必須文化先行營(yíng)造一種“變化”的文化，是集團(tuán)改革成功的基礎(chǔ)與前提。對(duì)于新機(jī)構(gòu)的運(yùn)作要加大培訓(xùn)力度，改變觀念，阻止慣性，使各級(jí)中層管理人員盡快轉(zhuǎn)向新管理模式。機(jī)構(gòu)改革更多的不是人員成本問(wèn)題，而是職能轉(zhuǎn)變、適應(yīng)市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的根本需要，這個(gè)道理必須給機(jī)關(guān)管理人員講清楚。改革者必須認(rèn)清形勢(shì)，既要考慮戰(zhàn)略調(diào)整的需要，還要尋找內(nèi)部的多方支持。很多集團(tuán)還不能走出這種怪圈。2．機(jī)構(gòu)調(diào)整的顧問(wèn)提醒在組織變革的過(guò)程中,利益調(diào)整是必然的,遇到阻力時(shí)是退而求穩(wěn)還是堅(jiān)持正確方向不變,這是機(jī)構(gòu)改革取得成效的關(guān)鍵。我國(guó)的大型國(guó)有建筑集團(tuán)中，也有不少優(yōu)秀企業(yè)，如中建一局集團(tuán)、上海建工集團(tuán)、深圳建設(shè)投資控股公司等。要實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略，必須大膽進(jìn)行組織創(chuàng)新，在集團(tuán)公司的組織職能上進(jìn)行變革，在部門(mén)設(shè)計(jì)上要與時(shí)俱進(jìn)，既要符合行業(yè)的要求，更要融入國(guó)際規(guī)則。這類(lèi)企業(yè)人員不多，也沒(méi)有那么多固定資產(chǎn)，但擁有的是融資、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理等方面的復(fù)合型的專(zhuān)業(yè)人才。作為大型集團(tuán)公司，需要思考的是：國(guó)家只追求資產(chǎn)的保值增值，因?yàn)閲?guó)家重點(diǎn)關(guān)心的是資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)效果，那么我們應(yīng)做哪些改變？從行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，未來(lái)能生存得不錯(cuò)的企業(yè)是那些具有融資能力，對(duì)大型項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試車(chē)以及運(yùn)營(yíng)與維護(hù)的新型企業(yè)。四、大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)需要與時(shí)俱進(jìn)1．機(jī)構(gòu)改革迫在眉睫隨著國(guó)企改革的深入，大型建筑集團(tuán)公司在組織機(jī)構(gòu)必須進(jìn)一步調(diào)整。我們相信，景城集團(tuán)作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，過(guò)去能夠在市場(chǎng)、企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)關(guān)頭總能預(yù)先調(diào)整自己的戰(zhàn)略，因此獲得快速發(fā)展，今天的景城集團(tuán)一定會(huì)把握好戰(zhàn)略時(shí)機(jī)，在職能調(diào)整與機(jī)構(gòu)改革中與時(shí)俱進(jìn)，早日實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)，景城集團(tuán)的這次機(jī)構(gòu)調(diào)整，只是在前戰(zhàn)略性調(diào)整的基礎(chǔ)進(jìn)行了微調(diào)，是為適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營(yíng)思路,回歸以生產(chǎn)指揮為主的管理系統(tǒng),但其它與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的部門(mén)沒(méi)有完全恢復(fù)，資本運(yùn)作的地位并未因此削弱。我們認(rèn)為，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的變動(dòng)是正常的。而且，隨著一個(gè)部門(mén)統(tǒng)攬主業(yè)，集團(tuán)原有的主業(yè)管理骨干必然過(guò)度集中，個(gè)人的職業(yè)上升通道急劇變窄，必然潛伏抵抗的情緒，這種因組織變革產(chǎn)生的抵抗情緒一旦有機(jī)會(huì)，就會(huì)充分表現(xiàn)出來(lái)，這是規(guī)律。這次調(diào)整也正是我們有所預(yù)料的，主要是工程部的定位。三、景城集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)的再調(diào)整景城集團(tuán)新的機(jī)構(gòu)、新的職能的改變是革命性的，給人耳目一新，并順利運(yùn)行了一段時(shí)間。這種轉(zhuǎn)變正是符合景城集團(tuán)戰(zhàn)略需要的，如果企業(yè)能夠堅(jiān)持按既定的方向努力，不久的將來(lái)就可以出現(xiàn)新的機(jī)制與面貌。集團(tuán)對(duì)子公司的控制由過(guò)去的人、財(cái)、物全面介入到重點(diǎn)加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)代表管理、財(cái)務(wù)監(jiān)控、審計(jì)監(jiān)督的轉(zhuǎn)變；第四，運(yùn)作機(jī)制的轉(zhuǎn)變。比如許多具體事務(wù)性管理下放到子公司，母公司主要管理產(chǎn)權(quán)代表，由產(chǎn)權(quán)代表向集團(tuán)負(fù)責(zé)；第二，權(quán)力分配模式的轉(zhuǎn)變。景城集團(tuán)新的組織機(jī)構(gòu)圖3．景城集團(tuán)新的組織機(jī)構(gòu)與過(guò)去組織機(jī)構(gòu)的重要區(qū)別景城集團(tuán)新的組織機(jī)構(gòu)在現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了四個(gè)轉(zhuǎn)變：第一，管理模式的轉(zhuǎn)變。增加的兩個(gè)事業(yè)性單位：經(jīng)濟(jì)研究所和技術(shù)發(fā)展中心，分別負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究與技術(shù)開(kāi)發(fā)，不作為管理職能部
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