景城建筑集團公司組織機構變遷的思考(doc8)-工程綜合-wenkub.com
2025-07-30 13:51 本頁面
【正文】 因此，企業(yè)文化沒有進行改造，企業(yè)的核心價值觀沒有形成，我們的組織職能的轉(zhuǎn)變就沒有思想基礎。管理需要創(chuàng)新、組織也需要創(chuàng)新，維有不斷創(chuàng)新，才能不斷發(fā)展。 3．組織變革必須文化先行 營造一種“變化”的文化，是集團改革成功的基礎與前提。機構改革更多的不是人員成本問題，而是職能轉(zhuǎn)變、適應市場、實現(xiàn)戰(zhàn)略的根本需要，這個道理必須給機關管理人員講清楚。很多集團還不能走出這種怪圈。我國的大型國有建筑集團中，也有不少優(yōu)秀企業(yè)，如中建一局集團、上海建工集團、深圳建設投資控股公司等。這類企業(yè)人員不多，也沒有那么多固定資產(chǎn)，但擁有的是融資、設計、項目管理等方面的復合型的專業(yè)人才。 四、大型國有建筑集團公司組織機構需要與時俱進 1．機構改革迫在眉睫 隨著國企改革的深入，大型建筑集團公司在組織機構必須進一步調(diào)整。我們發(fā)現(xiàn)，景城集團的這次機構調(diào)整，只是在前戰(zhàn)略性調(diào)整的基礎進行了微調(diào)，是為適應新的領導班子的經(jīng)營思路 ,回歸以生產(chǎn)指揮為主的管理系統(tǒng) ,但其它與主業(yè)關聯(lián)不大的部門沒有完全恢復，資本運作的地位并未因此削弱。而且，隨著一個董事會 總經(jīng)理 黨委 監(jiān)事會 技術發(fā)展委員會 企 業(yè) 管理部 工程部 資本運營部 計劃財務部 人力資源部 總經(jīng)理 辦公室 審計部 技術 發(fā)展中心 內(nèi)部 銀行 人 才 開發(fā)中心 行 政 保衛(wèi)部 經(jīng) 濟 研究所 國際合作部 材料分公司 混凝土一分公司 混凝土二分公司 盾構分公司 第 6 頁 共 8頁 部門統(tǒng)攬主業(yè)，集團原有的主業(yè)管理骨干必然過度集中，個人的職業(yè)上升通道急劇變窄，必然潛伏抵抗的情緒，這種因組織變革產(chǎn)生的抵抗情緒一旦有機會，就會充分表現(xiàn)出來，這是規(guī)律。 三、景城集團公司機構的再調(diào)整 景城集團新的機構、新的職能的改變是革命性的，給人耳目一新，并順利運行了一段時間。 集團對子公司的控制由過去的人、財、物全面介入到重點加強產(chǎn)權代表管理、財務監(jiān)控、審計監(jiān)督的轉(zhuǎn)變； 第四，運作機制的轉(zhuǎn)變。 第 5 頁 共 8頁 景城集團新的組織機構圖 3．景城集團新的組織機構與過去組織機構的重要區(qū)別 景城集團新的組織機構在現(xiàn)行組織機構的基礎上實現(xiàn)了四個 轉(zhuǎn)變： 第一，管理模式的轉(zhuǎn)變。這樣可以解決三個問題：一是命令單一化，提高 了部門工作效率；二是減少大量協(xié)調(diào)工作，主要領導有更多時間考慮企業(yè)發(fā)展和例外管理；三是適當解決本集團副職過多而造成的多頭管理問題，更大了副職的責權。 景城集團新的組織機構設計 根據(jù)“六個中心”的功能定位，在機構設置中，堅持工作專門化、管理部門化、命令單一化、跨度適度化、組織扁平化、運作規(guī)范化的“六化”原則，優(yōu)化集團的組織結(jié)構。 關鍵是較好地解決母公司與子公司的關系，按現(xiàn)代 企業(yè)制度運作的問題。 為此，我們提出了如下的解決方案： 1．建立完善的法人治理結(jié)構，促進公司規(guī)范化運作和管理 除了完善、清晰集團公司董事會、董事長職權外，我們重點為董事會設計了四個專門的議事機構，即戰(zhàn)略投資委員 會、財務審計委員會、提名委員會與薪酬考核委員會。 （ 4）部門設置分散，職能交叉，組織管理效率較低。 從目前的機構設置來看，還過多地重視事務性的工作管理，與新戰(zhàn)略的要求不相匹配?？偣鞠赂鶕?jù)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品劃分成不同的事業(yè)部或設立分公司。組董事會 集團公司黨委會 總經(jīng)理 監(jiān)事會 紀律檢查委員會 工會委員會 社團法人及事業(yè)單位 職能部門 事業(yè)部及分公司 工程承包部 企業(yè)管理部 綜合計劃部 市場營銷部 混凝土二分公司 混凝土一分公司 材料分公司 重慶分公司 經(jīng)理辦公室 工程管理部 投資管理部 技術發(fā)展部 房地產(chǎn)管理部 信息管理部 財務部 稽查辦公室 人力資源管
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