【正文】 行變得緩慢。在執(zhí)行計(jì)劃中的合作，或增進(jìn)激勵(lì)，是由于參與了委員會(huì)的工作的結(jié)果。由于參與，使得人們更多地了解以前不知道的事情，因而促使他們更能執(zhí)行決策和對待決策。對于決策的支持者來說，積極地執(zhí)行由自己的努力而建立的計(jì)劃是合乎情理的；而對于決策的反對者或旁觀者（棄權(quán)）來說，他們感到不執(zhí)行決策就是一種錯(cuò)誤，至少集體的表決對這些人產(chǎn)生了一種暗含的壓力。 （3）制約權(quán)力。委員會(huì)內(nèi)部的權(quán)力制約適當(dāng)?shù)乜朔寺殭?quán)過于集中于某個(gè)人的弊病。雖然在大多數(shù)情況下，委員會(huì)主席的意見在很大程度上影響著決策的方向，但一個(gè)委員會(huì)中一般總是存在著這樣的委員：不管委員會(huì)主席的看法如何，他堅(jiān)持發(fā)表自己的觀點(diǎn)；或者當(dāng)委員會(huì)主席的傾向性意見明顯地對組織不利時(shí)，其它委員也不會(huì)投贊同票。如果委員會(huì)的委員都是經(jīng)選舉產(chǎn)生的話，各個(gè)委員的作用將更大，也就是說，這種情況下權(quán)力的相互制約更具有實(shí)質(zhì)性。董事會(huì)制約董事長的權(quán)力和行動(dòng)就是委員內(nèi)部權(quán)力制約的最明顯的例子。 委員會(huì)不僅能在委員會(huì)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)一定程度的權(quán)力制約，而且在委員會(huì)之間，或委員會(huì)與某個(gè)實(shí)權(quán)人物之間也會(huì)有一定的權(quán)力制約。 （4）改善協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)的方式有很多，委員會(huì)也是一種協(xié)調(diào)的方式。委員會(huì)一般要定期開會(huì)，委員會(huì)們必須面對面地接觸，從而使他們可以接交和交換情報(bào)，這不但能節(jié)省時(shí)間而且也加強(qiáng)了相互間的了解。因此，委員會(huì)總是可以完成協(xié)調(diào)的職能。專門用于協(xié)調(diào)的委員會(huì)常見于由生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各職能部門組成的經(jīng)營或管理委員會(huì)；或者由各生產(chǎn)以及有關(guān)部門組成的生產(chǎn)調(diào)度委員會(huì)等等。 但是，委員會(huì)本身也存在缺點(diǎn)，如果不對這些缺點(diǎn)有足夠的認(rèn)識(shí)，就很難有效地利用委員會(huì)這一組織。下面列舉的就是有關(guān)委員會(huì)這一組織的缺點(diǎn)： （1）做出決定往往需要很多時(shí)間，費(fèi)時(shí)費(fèi)錢。如果8個(gè)委員一組開會(huì)3個(gè)小時(shí)，就等于花費(fèi)3個(gè)人一天工資，或是一個(gè)人的3天工資，這筆費(fèi)用的支出是很大的。如果再加上會(huì)議的準(zhǔn)備時(shí)間和費(fèi)用，那就更可觀了。 （2）效率低。一般來說，集體決策總比個(gè)人決策花費(fèi)更長的時(shí)間，因而行動(dòng)遲緩，效率低。委員會(huì)是一個(gè)論壇，所有委員都要發(fā)表自己的意見，這就需要花費(fèi)更長的時(shí)間。委員們的發(fā)言往往并不是簡明扼要的，特別是當(dāng)委員會(huì)的委員比較多時(shí)，如果個(gè)別委員故意用這種方式拖延會(huì)議的進(jìn)程，決策就會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間。當(dāng)委員會(huì)的討論過于全面或離題太遠(yuǎn)，以及難以取得一致意見時(shí)，常常導(dǎo)致還沒有采取行動(dòng)就休會(huì)。 （3）導(dǎo)致問題的妥協(xié)解決。委員會(huì)的決策往往是折衷的結(jié)果。有時(shí)因?yàn)閷ζ渌瘑T的尊敬或是對他的畏懼而不敢堅(jiān)持自己的正確意見，只好順從別人的看法。有時(shí)因?yàn)槲瘑T們爭執(zhí)不下，只得放棄最好的解決方案，勉強(qiáng)通過一個(gè)不好不壞的中等水平的方案。例如，某事本應(yīng)決定由甲或乙去做，因?yàn)榧?、乙兩人都符合條件，但由于委員會(huì)內(nèi)的部分委員支持甲去做，另一部分委員支持乙去做，爭論不休，最后雙方妥協(xié)，只得叫條件較差的丙去做此事。 （4）責(zé)任難以明確。在委員會(huì)組織內(nèi)，委員的責(zé)任感較差。因?yàn)槭羌w決定的事情，不是某個(gè)委員負(fù)責(zé)決定的事，所以，往往不象個(gè)人決定那樣認(rèn)真負(fù)責(zé)。對于集體決定中的失誤，也無法追查委員個(gè)人的責(zé)任，容易出現(xiàn)大家都負(fù)責(zé)而又都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。 正是由于委員會(huì)組織本身既有優(yōu)點(diǎn)又有缺點(diǎn)，所以，問題不在于公司要不要設(shè)立委員會(huì)組織，而在于如何正確發(fā)揮委員會(huì)組織的作用。既無法在公司中取消委員會(huì)組織，也不是有了委員會(huì)組織就萬事大吉了。公司應(yīng)當(dāng)合理地設(shè)置委員會(huì)組織，正確地發(fā)揮委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)。為此，公司必須想辦法顯露出委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)，并采取措施防止與克服委員會(huì)組織的缺點(diǎn)以達(dá)到成功地利用委員會(huì)組織的要求。公司應(yīng)該主要注意以下各方面的問題： （1）明確規(guī)定委員會(huì)的職權(quán)和范圍。公司的每個(gè)委員會(huì)組織，都要依據(jù)其具體目的，來詳細(xì)規(guī)定該委員會(huì)的權(quán)限及其職責(zé)范圍，包括使每個(gè)委員都知道集體討論的中心議題的準(zhǔn)確范圍。 如果詳細(xì)規(guī)定了各個(gè)委員會(huì)組織及其成員的權(quán)限和職責(zé)范圍，就可以有效地衡量該委員會(huì)組織及其成員是否盡到了責(zé)任。在規(guī)定委員會(huì)組織的權(quán)限時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意防止剝奪直線組織的權(quán)限，不要用委員會(huì)組織成員的集體權(quán)力去代替直線人員決定問題的權(quán)力。 （2）委員會(huì)規(guī)模的確定。公司的每一個(gè)委員會(huì)組織，都應(yīng)有其合理的規(guī)模。一般來說，委員會(huì)組織應(yīng)有足夠的人數(shù)，以便能夠集思廣益，并容納為完成其任務(wù)所必須的各種專家。但是，委員會(huì)組織的人數(shù)不能太多，規(guī)模不能過大，以免浪費(fèi)人員和時(shí)間，或是助長優(yōu)柔寡斷，造成拖延會(huì)議或是議而不決。 委員會(huì)組織的設(shè)置規(guī)模多大，當(dāng)然是人們主觀判斷的結(jié)果。但是，委員會(huì)組織的規(guī)模究竟多大才是合理的，卻不是人們主觀隨意決定的，而是有著客觀的依據(jù)。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際需要和可能條件來確定委員會(huì)組織的規(guī)模。如果因?yàn)槟承┤穗H關(guān)系而隨意擴(kuò)大委員會(huì)組織的規(guī)模，最終必定會(huì)給委員會(huì)組織帶來不幸的后果。 在正常情況下，公司的小型委員會(huì)組織以5—6人為宜，大型委員會(huì)以15人左右較合適。當(dāng)然這也不能一概而論，籠統(tǒng)確定，而是通過分析具體情況，來確定每一個(gè)委員會(huì)組織的具體規(guī)模。 （3）委員的選擇。把符合條件的人選入委員會(huì)，擔(dān)任委員會(huì)的工作，是使委員會(huì)組織成功的一個(gè)基本因素。每個(gè)委員都必須具備在品質(zhì)能力和知識(shí)諸方面完成該委員會(huì)任務(wù)的起碼條件，還應(yīng)當(dāng)清楚地了解其所代表的本部門情況，在同其他委員探討問題時(shí)，既有自主性又不害怕報(bào)復(fù)，在集體決定問題時(shí)，能把本部門利益與公司整體利益有機(jī)地結(jié)合起來，不應(yīng)把委員資格看作是保護(hù)狹隘利益的工具。每個(gè)委員都必須有足夠的時(shí)間和充沛的精力參加委員會(huì)組織的工作。不宜由同一個(gè)人參加若干個(gè)委員會(huì)組織，不能用照顧關(guān)系或本人情緒而把沒有才能的人塞進(jìn)委員會(huì)組織；不要設(shè)置掛名的或名不符實(shí)的委員資格。 （4）主席的挑選。委員會(huì)組織作為一個(gè)集體，每個(gè)委員都有權(quán)利責(zé)任來做好委員會(huì)主席的挑選工作。雖然委員會(huì)組織實(shí)行的是集體決策原則，但委員會(huì)主席對整個(gè)委員會(huì)組織的工作效果有著重要的作用。一位優(yōu)秀的委員會(huì)主席可以使委員會(huì)避免浪費(fèi)時(shí)間及其他缺點(diǎn)的出現(xiàn)，包括安排議事日程，會(huì)前周密地準(zhǔn)備會(huì)議內(nèi)容，提前向委員們出安民告示，確定采取行動(dòng)的建議，以及有效地主持工作。 對委員會(huì)主席的挑選，必須服從于完成委員會(huì)組織的任務(wù)。委員會(huì)主席要熟練地了解并把握委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，能夠充分發(fā)揮每個(gè)委員的作用，善于啟發(fā)委員們的辯論又能果斷地結(jié)束這種辯論，不把個(gè)人觀點(diǎn)強(qiáng)加于人但又不遷就狹隘的觀點(diǎn)，使會(huì)議開得生動(dòng)活潑但又不走題，并能夠就實(shí)質(zhì)性問題作出決定。 （5）選擇議題。公司的工作是多種多樣的，但并非一切工作都要通過委員會(huì)組織，有些問題必須交由委員會(huì)組織決定，而有些問題就不必經(jīng)過委員會(huì)組織，因此，選擇委員會(huì)組織的工作議題是很重要的。 委員會(huì)組織的工作議題必須是適合于集體討論并能夠作出集體決定的議題。一般情況下，公司的發(fā)展方向、長遠(yuǎn)規(guī)劃、方針政策，以及主要計(jì)劃的制定與控制這些問題，最適宜于成為委員會(huì)組織的工作議題。議題可由委員個(gè)人或幾個(gè)人聯(lián)合提出，也可由委員會(huì)主席提出。議題的選擇應(yīng)當(dāng)符合所要審議和解決的問題，并需附有必要的資料，以供委員們作好準(zhǔn)備討論的意見。 （6）決議的執(zhí)行。委員會(huì)組織作出決議并不是委員會(huì)工作的結(jié)束，而是檢驗(yàn)委員會(huì)組織實(shí)際工作效果的起點(diǎn)。委員會(huì)組織工作的成敗，關(guān)鍵要看委員會(huì)組織的決議執(zhí)行之后所帶來的工作效果。不能認(rèn)為開完委員會(huì)組織的會(huì)議，作出了集體決議，就完成了委員會(huì)組織的任務(wù)。恰恰相反，為了保證決議的實(shí)施，還必須進(jìn)一步確定相應(yīng)的檢查辦法，檢查決議的執(zhí)行情況。這種檢查，既要有利于保證這個(gè)決議本身的執(zhí)行,又要為委員會(huì)組織以后作出新決議時(shí)提供改進(jìn)措施 為此，委員會(huì)組織的每次會(huì)議應(yīng)有記錄，并寫出會(huì)議所討論的問題和決定的內(nèi)容。委員會(huì)組織的決議必須簡明、準(zhǔn)確，便于執(zhí)行與檢查，有助于在執(zhí)行過程中節(jié)省時(shí)間和減少費(fèi)用的支出。 二、公司組織結(jié)構(gòu)的形式 (一)直線制組織結(jié)構(gòu)形式 直線制結(jié)構(gòu)是最古老、最簡單的組織形式。 這種結(jié)構(gòu)適用于小型公司。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T所有的問題做出決策，所以，他必須是個(gè)全才。如果公司的規(guī)模擴(kuò)大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。 在直線制結(jié)構(gòu)中，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權(quán)關(guān)系有以下三個(gè)特點(diǎn)：①直線經(jīng)理被授予的職權(quán)是全面的。例如，廠長有領(lǐng)導(dǎo)本工廠的全部權(quán)力，廣告經(jīng)理有領(lǐng)導(dǎo)廣告部門的全部權(quán)力，等等。由于有完全的職權(quán)，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。②每個(gè)直線經(jīng)理有權(quán)直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。③下屬只向一個(gè)頂頭上司匯報(bào)，同樣，只接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的命令和指示。 直線制結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是： （1）指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底。 （2）每個(gè)組織成員的職權(quán)、職責(zé)很明確，都知道自己向誰匯報(bào)，誰向自己匯報(bào)。 （3）直線結(jié)構(gòu)簡單、好懂、管理費(fèi)用低。 直線制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是： （1）要求管理者必須是個(gè)全才，有與下屬一切工作有關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，他在決策時(shí)沒有其他專家可供咨詢。 （2）幾乎沒有什么橫向聯(lián)系，部門之間的協(xié)調(diào)完全要依靠總經(jīng)理，所以總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)很重。 （3）這種結(jié)構(gòu)容易形成官僚作風(fēng)，缺乏靈活性。 (二)直線—參謀組織結(jié)構(gòu)形式 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直線組織中直線經(jīng)理的任務(wù)就變得越來越復(fù)雜。他感到如果僅僅依靠個(gè)人的知識(shí)和時(shí)間已經(jīng)無法解決繁重的管理任務(wù)，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線—參謀組織，在直線—參謀制結(jié)構(gòu)中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務(wù)和幫助。 直線經(jīng)理與參謀經(jīng)理的區(qū)別在于他們的職權(quán)關(guān)系不一樣。參謀人員起著顧問的作用，他們無權(quán)做決策，也無權(quán)下命令（除非是在本部門內(nèi)，在本部門內(nèi)他們是直線經(jīng)理）。參謀經(jīng)理向直線經(jīng)理提出建議，直線經(jīng)理可以接受，也可以不接受。如果他贊同這個(gè)建議，就作出決策并下達(dá)命令執(zhí)行。 例如，當(dāng)銷售部門很小時(shí)，銷售經(jīng)理能夠直接領(lǐng)導(dǎo)本部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，如領(lǐng)導(dǎo)銷售人員，對做廣告和分配產(chǎn)品等業(yè)務(wù)直接作決策。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和銷售業(yè)務(wù)的增加，銷售經(jīng)理已感到時(shí)間不夠用。他就增加一名廣告經(jīng)理（參謀經(jīng)理）幫助他擬訂公司的廣告戰(zhàn)略。廣告經(jīng)理在廣告方面是專家，由于他的幫助，銷售經(jīng)理就可以騰出時(shí)間研究其他問題了。應(yīng)當(dāng)指出，在企業(yè)內(nèi)部，只要有需要，各個(gè)管理層次都可以增設(shè)參謀人員。 有時(shí)候，參謀人員在某一特定領(lǐng)域（如會(huì)計(jì)制度、庫存控制、人事制度等領(lǐng)域）內(nèi)也可以有向直線人員發(fā)布命令的有限權(quán)力，這時(shí)，他的職權(quán)超出了參謀職權(quán)的范圍，這種職權(quán)叫作職能職權(quán)。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征。它象直線職權(quán)，因?yàn)樗忻詈妥鳑Q策的權(quán)限，但是這種權(quán)限只限于參謀人員的專業(yè)范圍之內(nèi)。公司授予參謀經(jīng)理的職能職權(quán)，是為了更好地依靠專家和減輕直線經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)。 直線—參謀制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是： （1）直線經(jīng)理在工作中能得到專家的幫助和支持。 （2）直線經(jīng)理可以不再陷入日常業(yè)務(wù)工作，能騰出時(shí)間和精力以從事更重要的工作。 直線—參謀制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是： （1）直線部門和參謀部門之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門如果權(quán)力過大，就會(huì)侵犯直線部門的權(quán)力，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會(huì)影響專家們積極性的發(fā)揮。 （2）有可能把參謀部門搞得過大，或設(shè)置不必要的參謀部門，增大了管理費(fèi)用。 (三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，是在公司總部下，設(shè)立若干個(gè)自主營運(yùn)的業(yè)務(wù)單位—事業(yè)部。這些事業(yè)部，或者是按產(chǎn)品來劃分，或者是按地區(qū)來劃分。每一個(gè)事業(yè)部都是要對成本、利潤負(fù)責(zé)的利潤中心。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，類似于直線—參謀制結(jié)構(gòu)，因此這種組織結(jié)構(gòu)保留了直線—參謀制結(jié)構(gòu)的部分特點(diǎn)。但是，這兩種結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責(zé)及權(quán)限，它是一個(gè)相對獨(dú)立的單位，直線參謀制結(jié)構(gòu)內(nèi)部則不存在這樣的單位。實(shí)際上，每個(gè)事業(yè)部往往更類似于一個(gè)直線——參謀制組織結(jié)構(gòu)單位。 正因?yàn)樵S多職責(zé)、權(quán)力從公司總部轉(zhuǎn)移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結(jié)構(gòu)決不允許有一個(gè)軟弱的“中央”，以保證整個(gè)公司的完整性。除了運(yùn)用必要的控制手段外，有關(guān)公司的目標(biāo)、方向等重大戰(zhàn)略問題的決策，必須由公司總部作出。一般來說，有以下三大領(lǐng)域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問題：第一是公司將應(yīng)用什么樣技術(shù)，開發(fā)什么樣產(chǎn)品？公司的基本經(jīng)營觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運(yùn)用，即事業(yè)部一級的管理人員，特別是主管人員的任免、獎(jiǎng)賞等，以及公司的人事政策。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是： （1）它既有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。 （2）它既具有高度的穩(wěn)定性，又有很強(qiáng)的適應(yīng)性。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結(jié)構(gòu)形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調(diào)整。適應(yīng)性是指事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式具有以下功能：公司可以根據(jù)市場環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求，改變一個(gè)或幾個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品，或在一個(gè)事業(yè)部內(nèi)發(fā)展某種新產(chǎn)品；當(dāng)某個(gè)事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當(dāng)大的時(shí)候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業(yè)部過度膨脹，出現(xiàn)過大的直線—參謀制結(jié)構(gòu)所遇到的所有頭痛的問題。 （3）事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員的培養(yǎng)與發(fā)展。公司高級主管必須具備較多的知識(shí)及各方面的管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場所。因?yàn)槭聵I(yè)部經(jīng)理必須從整體來組織其各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。 （4）由于各事業(yè)部都是利潤中心，事業(yè)部間存在比較和競爭，因而有利于整個(gè)公司效益的增長。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是： 它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設(shè)有職能部門，造成職能機(jī)構(gòu)一定程度的重疊，增加了管理的費(fèi)用；如果不注意調(diào)整，事業(yè)部一般總是要龐大起來的。 一般來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，市場環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司。 (四)模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式 當(dāng)一個(gè)公司的規(guī)模發(fā)展到使直線—參謀制組織結(jié)構(gòu)不能有效地運(yùn)用，并且，由于生產(chǎn)、技術(shù)內(nèi)在聯(lián)系的緊密，根本無法把公司分解為若干個(gè)相對獨(dú)立的事業(yè)部門的時(shí)候，模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式便是最有效的了。這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于直線—參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬分散，是指結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個(gè)“事業(yè)部”，讓其獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格