【正文】 個人的弊病。雖然在大多數(shù)情況下，委員會主席的意見在很大程度上影響著決策的方向，但一個委員會中一般總是存在著這樣的委員：不管委員會主席的看法如何，他堅持發(fā)表自己的觀點；或者當委員會主席的傾向性意見明顯地對組織不利時，其它委員也不會投贊同票。如果委員會的委員都是經(jīng)選舉產(chǎn)生的話，各個委員的作用將更大，也就是說，這種情況下權力的相互制約更具有實質(zhì)性。董事會制約董事長的權力和行動就是委員內(nèi)部權力制約的最明顯的例子。 委員會不僅能在委員會內(nèi)部實現(xiàn)一定程度的權力制約，而且在委員會之間，或委員會與某個實權人物之間也會有一定的權力制約。 （4）改善協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)的方式有很多，委員會也是一種協(xié)調(diào)的方式。委員會一般要定期開會，委員會們必須面對面地接觸，從而使他們可以接交和交換情報，這不但能節(jié)省時間而且也加強了相互間的了解。因此，委員會總是可以完成協(xié)調(diào)的職能。專門用于協(xié)調(diào)的委員會常見于由生產(chǎn)、銷售、財務等各職能部門組成的經(jīng)營或管理委員會；或者由各生產(chǎn)以及有關部門組成的生產(chǎn)調(diào)度委員會等等。 但是，委員會本身也存在缺點，如果不對這些缺點有足夠的認識，就很難有效地利用委員會這一組織。下面列舉的就是有關委員會這一組織的缺點： （1）做出決定往往需要很多時間，費時費錢。如果8個委員一組開會3個小時，就等于花費3個人一天工資，或是一個人的3天工資，這筆費用的支出是很大的。如果再加上會議的準備時間和費用，那就更可觀了。 （2）效率低。一般來說，集體決策總比個人決策花費更長的時間，因而行動遲緩，效率低。委員會是一個論壇，所有委員都要發(fā)表自己的意見，這就需要花費更長的時間。委員們的發(fā)言往往并不是簡明扼要的，特別是當委員會的委員比較多時，如果個別委員故意用這種方式拖延會議的進程，決策就會花費更多的時間。當委員會的討論過于全面或離題太遠，以及難以取得一致意見時，常常導致還沒有采取行動就休會。 （3）導致問題的妥協(xié)解決。委員會的決策往往是折衷的結果。有時因為對其他委員的尊敬或是對他的畏懼而不敢堅持自己的正確意見，只好順從別人的看法。有時因為委員們爭執(zhí)不下，只得放棄最好的解決方案，勉強通過一個不好不壞的中等水平的方案。例如，某事本應決定由甲或乙去做，因為甲、乙兩人都符合條件，但由于委員會內(nèi)的部分委員支持甲去做，另一部分委員支持乙去做，爭論不休，最后雙方妥協(xié)，只得叫條件較差的丙去做此事。 （4）責任難以明確。在委員會組織內(nèi)，委員的責任感較差。因為是集體決定的事情，不是某個委員負責決定的事，所以，往往不象個人決定那樣認真負責。對于集體決定中的失誤，也無法追查委員個人的責任，容易出現(xiàn)大家都負責而又都不負責的現(xiàn)象。 正是由于委員會組織本身既有優(yōu)點又有缺點，所以，問題不在于公司要不要設立委員會組織，而在于如何正確發(fā)揮委員會組織的作用。既無法在公司中取消委員會組織，也不是有了委員會組織就萬事大吉了。公司應當合理地設置委員會組織，正確地發(fā)揮委員會組織的優(yōu)點。為此，公司必須想辦法顯露出委員會組織的優(yōu)點，并采取措施防止與克服委員會組織的缺點以達到成功地利用委員會組織的要求。公司應該主要注意以下各方面的問題： （1）明確規(guī)定委員會的職權和范圍。公司的每個委員會組織，都要依據(jù)其具體目的，來詳細規(guī)定該委員會的權限及其職責范圍，包括使每個委員都知道集體討論的中心議題的準確范圍。 如果詳細規(guī)定了各個委員會組織及其成員的權限和職責范圍，就可以有效地衡量該委員會組織及其成員是否盡到了責任。在規(guī)定委員會組織的權限時，應當注意防止剝奪直線組織的權限，不要用委員會組織成員的集體權力去代替直線人員決定問題的權力。 （2）委員會規(guī)模的確定。公司的每一個委員會組織，都應有其合理的規(guī)模。一般來說，委員會組織應有足夠的人數(shù)，以便能夠集思廣益，并容納為完成其任務所必須的各種專家。但是，委員會組織的人數(shù)不能太多，規(guī)模不能過大，以免浪費人員和時間，或是助長優(yōu)柔寡斷，造成拖延會議或是議而不決。 委員會組織的設置規(guī)模多大，當然是人們主觀判斷的結果。但是，委員會組織的規(guī)模究竟多大才是合理的，卻不是人們主觀隨意決定的，而是有著客觀的依據(jù)。公司應當根據(jù)實際需要和可能條件來確定委員會組織的規(guī)模。如果因為某些人際關系而隨意擴大委員會組織的規(guī)模，最終必定會給委員會組織帶來不幸的后果。 在正常情況下，公司的小型委員會組織以5—6人為宜，大型委員會以15人左右較合適。當然這也不能一概而論，籠統(tǒng)確定，而是通過分析具體情況，來確定每一個委員會組織的具體規(guī)模。 （3）委員的選擇。把符合條件的人選入委員會，擔任委員會的工作，是使委員會組織成功的一個基本因素。每個委員都必須具備在品質(zhì)能力和知識諸方面完成該委員會任務的起碼條件，還應當清楚地了解其所代表的本部門情況，在同其他委員探討問題時，既有自主性又不害怕報復，在集體決定問題時，能把本部門利益與公司整體利益有機地結合起來，不應把委員資格看作是保護狹隘利益的工具。每個委員都必須有足夠的時間和充沛的精力參加委員會組織的工作。不宜由同一個人參加若干個委員會組織，不能用照顧關系或本人情緒而把沒有才能的人塞進委員會組織；不要設置掛名的或名不符實的委員資格。 （4）主席的挑選。委員會組織作為一個集體，每個委員都有權利責任來做好委員會主席的挑選工作。雖然委員會組織實行的是集體決策原則，但委員會主席對整個委員會組織的工作效果有著重要的作用。一位優(yōu)秀的委員會主席可以使委員會避免浪費時間及其他缺點的出現(xiàn)，包括安排議事日程，會前周密地準備會議內(nèi)容，提前向委員們出安民告示，確定采取行動的建議，以及有效地主持工作。 對委員會主席的挑選，必須服從于完成委員會組織的任務。委員會主席要熟練地了解并把握委員會組織的優(yōu)點與缺點，能夠充分發(fā)揮每個委員的作用，善于啟發(fā)委員們的辯論又能果斷地結束這種辯論，不把個人觀點強加于人但又不遷就狹隘的觀點，使會議開得生動活潑但又不走題，并能夠就實質(zhì)性問題作出決定。 （5）選擇議題。公司的工作是多種多樣的，但并非一切工作都要通過委員會組織，有些問題必須交由委員會組織決定，而有些問題就不必經(jīng)過委員會組織，因此，選擇委員會組織的工作議題是很重要的。 委員會組織的工作議題必須是適合于集體討論并能夠作出集體決定的議題。一般情況下，公司的發(fā)展方向、長遠規(guī)劃、方針政策，以及主要計劃的制定與控制這些問題，最適宜于成為委員會組織的工作議題。議題可由委員個人或幾個人聯(lián)合提出，也可由委員會主席提出。議題的選擇應當符合所要審議和解決的問題，并需附有必要的資料，以供委員們作好準備討論的意見。 （6）決議的執(zhí)行。委員會組織作出決議并不是委員會工作的結束，而是檢驗委員會組織實際工作效果的起點。委員會組織工作的成敗，關鍵要看委員會組織的決議執(zhí)行之后所帶來的工作效果。不能認為開完委員會組織的會議，作出了集體決議，就完成了委員會組織的任務。恰恰相反，為了保證決議的實施，還必須進一步確定相應的檢查辦法，檢查決議的執(zhí)行情況。這種檢查，既要有利于保證這個決議本身的執(zhí)行,又要為委員會組織以后作出新決議時提供改進措施 為此，委員會組織的每次會議應有記錄，并寫出會議所討論的問題和決定的內(nèi)容。委員會組織的決議必須簡明、準確，便于執(zhí)行與檢查，有助于在執(zhí)行過程中節(jié)省時間和減少費用的支出。 二、公司組織結構的形式 (一)直線制組織結構形式 直線制結構是最古老、最簡單的組織形式。 這種結構適用于小型公司。它要求經(jīng)理能夠對本部門所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。如果公司的規(guī)模擴大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。 在直線制結構中，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權關系有以下三個特點：①直線經(jīng)理被授予的職權是全面的。例如，廠長有領導本工廠的全部權力，廣告經(jīng)理有領導廣告部門的全部權力，等等。由于有完全的職權，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。②每個直線經(jīng)理有權直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。③下屬只向一個頂頭上司匯報，同樣，只接受一個領導者的命令和指示。 直線制結構的主要優(yōu)點是： （1）指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底。 （2）每個組織成員的職權、職責很明確，都知道自己向誰匯報，誰向自己匯報。 （3）直線結構簡單、好懂、管理費用低。 直線制結構的缺點是： （1）要求管理者必須是個全才，有與下屬一切工作有關的知識和經(jīng)驗，他在決策時沒有其他專家可供咨詢。 （2）幾乎沒有什么橫向聯(lián)系，部門之間的協(xié)調(diào)完全要依靠總經(jīng)理，所以總經(jīng)理的工作負擔很重。 （3）這種結構容易形成官僚作風，缺乏靈活性。 (二)直線—參謀組織結構形式 隨著公司規(guī)模的擴大，直線組織中直線經(jīng)理的任務就變得越來越復雜。他感到如果僅僅依靠個人的知識和時間已經(jīng)無法解決繁重的管理任務，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線—參謀組織，在直線—參謀制結構中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務和幫助。 直線經(jīng)理與參謀經(jīng)理的區(qū)別在于他們的職權關系不一樣。參謀人員起著顧問的作用，他們無權做決策，也無權下命令（除非是在本部門內(nèi)，在本部門內(nèi)他們是直線經(jīng)理）。參謀經(jīng)理向直線經(jīng)理提出建議，直線經(jīng)理可以接受，也可以不接受。如果他贊同這個建議，就作出決策并下達命令執(zhí)行。 例如，當銷售部門很小時，銷售經(jīng)理能夠直接領導本部門的各項業(yè)務，如領導銷售人員，對做廣告和分配產(chǎn)品等業(yè)務直接作決策。但隨著公司規(guī)模的擴大和銷售業(yè)務的增加，銷售經(jīng)理已感到時間不夠用。他就增加一名廣告經(jīng)理（參謀經(jīng)理）幫助他擬訂公司的廣告戰(zhàn)略。廣告經(jīng)理在廣告方面是專家，由于他的幫助，銷售經(jīng)理就可以騰出時間研究其他問題了。應當指出，在企業(yè)內(nèi)部，只要有需要，各個管理層次都可以增設參謀人員。 有時候，參謀人員在某一特定領域（如會計制度、庫存控制、人事制度等領域）內(nèi)也可以有向直線人員發(fā)布命令的有限權力，這時，他的職權超出了參謀職權的范圍，這種職權叫作職能職權。職能職權兼有直線職權和參謀職權兩種特征。它象直線職權，因為它有命令和作決策的權限，但是這種權限只限于參謀人員的專業(yè)范圍之內(nèi)。公司授予參謀經(jīng)理的職能職權，是為了更好地依靠專家和減輕直線經(jīng)理的工作負擔。 直線—參謀制結構的優(yōu)點是： （1）直線經(jīng)理在工作中能得到專家的幫助和支持。 （2）直線經(jīng)理可以不再陷入日常業(yè)務工作，能騰出時間和精力以從事更重要的工作。 直線—參謀制結構的缺點是： （1）直線部門和參謀部門之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門如果權力過大，就會侵犯直線部門的權力，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會影響專家們積極性的發(fā)揮。 （2）有可能把參謀部門搞得過大，或設置不必要的參謀部門，增大了管理費用。 (三)事業(yè)部制組織結構形式 事業(yè)部制組織結構形式，是在公司總部下，設立若干個自主營運的業(yè)務單位—事業(yè)部。這些事業(yè)部，或者是按產(chǎn)品來劃分，或者是按地區(qū)來劃分。每一個事業(yè)部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。 事業(yè)部制組織結構形式，類似于直線—參謀制結構，因此這種組織結構保留了直線—參謀制結構的部分特點。但是，這兩種結構存在著本質(zhì)的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責及權限，它是一個相對獨立的單位，直線參謀制結構內(nèi)部則不存在這樣的單位。實際上，每個事業(yè)部往往更類似于一個直線——參謀制組織結構單位。 正因為許多職責、權力從公司總部轉移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結構決不允許有一個軟弱的“中央”，以保證整個公司的完整性。除了運用必要的控制手段外，有關公司的目標、方向等重大戰(zhàn)略問題的決策，必須由公司總部作出。一般來說，有以下三大領域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問題：第一是公司將應用什么樣技術，開發(fā)什么樣產(chǎn)品？公司的基本經(jīng)營觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運用，即事業(yè)部一級的管理人員，特別是主管人員的任免、獎賞等，以及公司的人事政策。 事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點是： （1）它既有利于公司高層領導擺脫日常事務，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動性。 （2）它既具有高度的穩(wěn)定性，又有很強的適應性。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結構形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業(yè)部制結構，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調(diào)整。適應性是指事業(yè)部制組織結構形式具有以下功能：公司可以根據(jù)市場環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求，改變一個或幾個事業(yè)部的產(chǎn)品，或在一個事業(yè)部內(nèi)發(fā)展某種新產(chǎn)品；當某個事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當大的時候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業(yè)部過度膨脹，出現(xiàn)過大的直線—參謀制結構所遇到的所有頭痛的問題。 （3）事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員的培養(yǎng)與發(fā)展。公司高級主管必須具備較多的知識及各方面的管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場所。因為事業(yè)部經(jīng)理必須從整體來組織其各項業(yè)務活動。 （4）由于各事業(yè)部都是利潤中心，事業(yè)部間存在比較和競爭，因而有利于整個公司效益的增長。 事業(yè)部制組織結構的缺點是： 它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設有職能部門，造成職能機構一定程度的重疊，增加了管理的費用；如果不注意調(diào)整，事業(yè)部一般總是要龐大起來的。 一般來說，事業(yè)部制組織結構形式適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，市場環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司。 (四)模擬分散化組織結構形式 當一個公司的規(guī)模發(fā)展到使直線—參謀制組織結構不能有效地運用，并且，由于生產(chǎn)、技術內(nèi)在聯(lián)系的緊密，根本無法把公司分解為若干個相對獨立的事業(yè)部門的時候，模擬分散化組織結構形式便是最有效的了。這種組織結構形式是介于直線—參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結構形式。所謂模擬分散，是指結構中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個“事業(yè)部”，讓其獨立經(jīng)營，單獨核算。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內(nèi)部轉移價格為基礎，而不是象事業(yè)部制，內(nèi)部轉移是以市場價格為基礎。模擬分散化結構常見于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類公司中，生產(chǎn)活動的連續(xù)性及經(jīng)營活動的整體性都很強，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運用直線—參謀制，而適宜運用模擬分散化結構。 模擬分散化組織結構，不是一種非常明確的結構。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責任，任務不很明確，目標比較模糊，公司總部對這些單位的考核也