某建筑公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計分析(編輯修改稿)
2024-07-24 10:24 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 委正、副書記、總經(jīng)理以及分管和負(fù)責(zé)組織人事工作和人力資源開發(fā)方面的董事會、黨委、經(jīng)營班子成員和外部有關(guān)人力資源方面的專家組成，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，直屬企業(yè)和控股子公司產(chǎn)權(quán)代表（主要指子公司的董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和專職監(jiān)事）的任免考察與業(yè)績考核，向董事會提出任免意見，報董事會決定。委員會設(shè)專職秘書一名，編制設(shè)在董事會辦公室，具體負(fù)責(zé)有關(guān)會議通知、文件的準(zhǔn)備、會議記錄、對外聯(lián)絡(luò)及有關(guān)材料的保管，負(fù)責(zé)工作程序的擬訂、工作計劃的制定和與相關(guān)職能部門的聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)。2．對集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性重新設(shè)計首先是依據(jù)戰(zhàn)略對集團(tuán)公司的組織功能進(jìn)行重新定位戰(zhàn)略實施中提出:“通過資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)代化企業(yè)制度和母子公司體制進(jìn)一步規(guī)范和完善”。關(guān)鍵是較好地解決母公司與子公司的關(guān)系，按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作的問題。對于母子公司體系，根據(jù)公司法，子公司作為獨立法人，從法律意義上來說，具有同母公司同等的法律地位，不存在傳統(tǒng)管理上的上下級行政領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。母公司對子公司主要通過資本紐帶關(guān)系進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理（集團(tuán)作為子公司的出資者，主要行使公司法中第四條規(guī)定：“公司股東作為出資者按投入公司的資本額享有所有者的資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利”）。同時考慮景城的具體實際，母公司對子公司的權(quán)利界定為：（1）子公司的產(chǎn)權(quán)代表任免權(quán)（2）投資收益權(quán)（3）子公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策和財產(chǎn)變動權(quán)（4）財務(wù)、運(yùn)營監(jiān)督權(quán)（5）協(xié)調(diào)各子公司關(guān)系，使其圍繞集團(tuán)整體利益目標(biāo)發(fā)展（6）制定、修改公司章程根據(jù)以上母公司權(quán)利關(guān)系，景城集團(tuán)公司的功能定位是：戰(zhàn)略決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、資本經(jīng)營中心、人力資源中心、技術(shù)發(fā)展中心、協(xié)調(diào)、控制、服務(wù)中心。景城集團(tuán)新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計根據(jù)“六個中心”的功能定位，在機(jī)構(gòu)設(shè)置中，堅持工作專門化、管理部門化、命令單一化、跨度適度化、組織扁平化、運(yùn)作規(guī)范化的“六化”原則，優(yōu)化集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。我們經(jīng)過研究分析，從多個方案中選定出建議方案，即建議將原16個職能部門調(diào)整為8個部門與四個事業(yè)性單位，撤并了小型企業(yè)管理部、工業(yè)管理部、技術(shù)發(fā)展部、信息管理部等8個部門。建議方案提出后，經(jīng)過與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)多次溝通，考慮到實際情況，將建議方案中的“綜合辦公室”又調(diào)整為總經(jīng)理辦公室與行政保衛(wèi)部(本部門完全是為了適應(yīng)政府有關(guān)主管部門而設(shè)置的,不設(shè)則認(rèn)為“不重視這些工作”:安全、計劃生育等)，這樣，形成了新的組織結(jié)構(gòu)（見下圖）。在部門領(lǐng)導(dǎo)的安排上，咨詢組建議：資本運(yùn)營部、工程部、人力資源部、財務(wù)部、企業(yè)管理部、國際合作部等六個主要的職能部門的經(jīng)理由集團(tuán)副總經(jīng)理或三總師擔(dān)任。這樣可以解決三個問題：一是命令單一化，提高了部門工作效率；二是減少大量協(xié)調(diào)工作，主要領(lǐng)導(dǎo)有更多時間考慮企業(yè)發(fā)展和例外管理；三是適當(dāng)解決本集團(tuán)副職過多而造成的多頭管理問題，更大了副職的責(zé)權(quán)。在組織設(shè)計中，咨詢組與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識，既集中一個事業(yè)部負(fù)責(zé)全集團(tuán)的施工主業(yè)，將工程部與工程總承包部合并，這樣，從機(jī)構(gòu)上既保證主業(yè)的力量，同時更加強(qiáng)集團(tuán)在主業(yè)以外的管理力度。因此咨詢組大膽調(diào)整，將以前涉及集團(tuán)主業(yè)的市場開發(fā)、工程、質(zhì)量、技術(shù)等方面職能的部門進(jìn)行撤并，成立新的工程部，既是事業(yè)部又具有集團(tuán)管理職能，便于更好地對外開展工程業(yè)務(wù)的承攬活動，以集團(tuán)職能部門的名義可以直接利用集團(tuán)的特級總承包資質(zhì)，同時賦予原工程管理部的職能，這樣集團(tuán)公司負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)的部門就更加集中了。增加的兩個事業(yè)性單
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