某建筑公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計分析-展示頁
2025-07-06 10:24本頁面
【正文】 集團(tuán)公司的職能定位必須充分依據(jù)戰(zhàn)略來調(diào)整；在職能定位后，再進(jìn)行機(jī)構(gòu)的重新設(shè)計。因此，在新的形勢下，建筑集團(tuán)公司必須明白：戰(zhàn)略選擇將決定自己的前途，制度安排將決定自己的生存，企業(yè)必須在戰(zhàn)略、制度和企業(yè)文化三方面進(jìn)行深度的思考。因此，國有集團(tuán)公司必須盡快調(diào)整戰(zhàn)略，改變經(jīng)營模式，塑造新的競爭優(yōu)勢。如原景城集團(tuán)公司（改革前：2000年）的組織機(jī)構(gòu)如上圖所示。景城集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖（點(diǎn)擊此處看更清晰的放到圖片）其次，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置仍帶有行政色彩，過份地受制于國家施工管理體制。因此在無法改變董事能力的前提下，機(jī)構(gòu)與規(guī)則的建設(shè)確保董事會決策質(zhì)量好壞的唯一選擇。特別是集團(tuán)董事會建設(shè)大都流于形式。這類大型集團(tuán)的一個共同特點(diǎn)就是均為政府授權(quán)資產(chǎn)經(jīng)營的國有獨(dú)資企業(yè)。2．集團(tuán)公司的機(jī)構(gòu)必須適應(yīng)形勢進(jìn)行調(diào)整首先，必須對集團(tuán)公司的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范，形成現(xiàn)代企業(yè)制度。由于集團(tuán)負(fù)責(zé)開發(fā)項(xiàng)目，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為經(jīng)營管理模式，決定了項(xiàng)目的質(zhì)量、成本與工期是關(guān)鍵控制要素。而且，這種組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，明顯地反映該企業(yè)的經(jīng)營模式，即通過設(shè)置哪些業(yè)務(wù)與職能部門來確保公司盈利。1．從集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置可以看出該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與經(jīng)營模式企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施的保證。這些集團(tuán)公司大都沿襲計劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)組織體系與管理模式，因此對外界市場環(huán)境的變化反應(yīng)遲鈍，新技術(shù)、新工藝、新材料的實(shí)際應(yīng)用嚴(yán)重滯后于科研，大量優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才外流。一、大型國有建筑施工企業(yè)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的必要性企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)極為重要，一切先進(jìn)的管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)用都必須通過組織機(jī)構(gòu)才能取得實(shí)效，它影響與決定企業(yè)的運(yùn)作效率與效果。不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段采用的模式是不同的，如國內(nèi)許多傳統(tǒng)行業(yè)的集團(tuán)管理模式可能是事業(yè)部與母子公司制兼而有之，特別是建筑集團(tuán)，由于國家資質(zhì)管理的原來，集團(tuán)公司作為一級法人，它的資質(zhì)保證是施工業(yè)績與人才、設(shè)備等，因此集團(tuán)公司必須有分公司或事業(yè)部，同時實(shí)行母子公司組織模式。關(guān)于大型國有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計現(xiàn)代集團(tuán)公司的組織模式分兩種，一種是事業(yè)部、分公司制，一種是母子公司制。事業(yè)部制與母子公司制都是對傳統(tǒng)的集權(quán)管理的取代，目的不是趕時髦，而是為了更快的市場響應(yīng)。我公司從1999年以來，對建筑施工行業(yè)進(jìn)行深入研究，并通過競標(biāo)的方式，贏得了多家大型建筑集團(tuán)的認(rèn)同，有幸為這些企業(yè)進(jìn)行了管理咨詢服務(wù)，結(jié)合我們的體會，下面就大型國有建筑集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計這一專題談一點(diǎn)認(rèn)識。在經(jīng)歷了學(xué)習(xí)魯布革經(jīng)驗(yàn)、推廣項(xiàng)目法施工、實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制等一系列改革舉措之后，我國施工企業(yè)總體的管理水平有了顯著提高，出現(xiàn)了一大批大型國有建筑企業(yè)集團(tuán)。這些問題已經(jīng)影響到行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的市場競爭力，而這些問題很大程度上屬于企業(yè)組織理論的范疇，組織創(chuàng)新是擺在建筑業(yè)工作者面前的一個重要課題，其中集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)的變革更是首當(dāng)其充。因此，我們一般從企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上就能大略清楚該企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。目前大部分建筑集團(tuán)公司仍以生產(chǎn)經(jīng)營為主，以建筑施工為利潤來源，其戰(zhàn)略意圖明確表現(xiàn)了多攬活來促進(jìn)經(jīng)營規(guī)模，以規(guī)模取勝于市場是其基本的經(jīng)營理念，于是低價競爭，墊資施工成為行業(yè)的鮮明特點(diǎn)。因此，為了控制這些關(guān)鍵要素，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上生產(chǎn)部門是齊全的，如技術(shù)質(zhì)量部、工程管理部、經(jīng)營管理部、市場營銷部等。這些大型集團(tuán)公司，資產(chǎn)總量與年經(jīng)營額都很大，像北京城建集團(tuán)總資產(chǎn)與經(jīng)營額均達(dá)160億左右，深圳建設(shè)投資控股公司、上海建工集團(tuán)等兩項(xiàng)指標(biāo)均在200
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