【文章內(nèi)容簡介】 公司和子公司一起達(dá)成共識，同時按戰(zhàn)略、市場導(dǎo)向和精簡高效原則，調(diào)整完善集團(tuán)組織架構(gòu)，提升管理效力與執(zhí)行力。只有達(dá)成了這樣的共識，才能夠做到集團(tuán)公司遠(yuǎn)景是一 致的，大家朝著一個共同的目標(biāo)發(fā)展，如果沒有這種共識，可能容易造成母公司和子公司之間遠(yuǎn)景、目標(biāo)不一致，造成矛盾和沖突，也會影響到資源的分配和管理的效率。 三、抓好財務(wù)控制和人力資源 集團(tuán)管控緊緊抓住財務(wù)和人力資源兩個基本點，完善核心業(yè)務(wù)管理流程和制度，提升對子公司的支持和服務(wù)水平。 金地集團(tuán)認(rèn)為，作為一家子公司，應(yīng)該擁有充分的權(quán)力，這里所說的充分的權(quán)力，是指在人、財、物三個方面。對于財務(wù)方面來說，在下放充分權(quán)力的同時，應(yīng)該怎樣進(jìn)行有效的控制，這是集團(tuán)公司在管理時要考慮的重要問題。為了實現(xiàn)公司財務(wù)的統(tǒng)一 管理，集團(tuán)加強了子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人的任命，以及資金統(tǒng)一配置、調(diào)度和預(yù)決算的管理。 四、做好信息共享及中央服務(wù) 金地集團(tuán)認(rèn)識到，信息共享對于一個大公司來說，非常重要。如果信息共享做不好，會出現(xiàn)管理效率低的情況，同時也會使公司在經(jīng)營上 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 15 頁 共 38 頁 比較遲鈍，或者說靈敏度不夠。一個公司大了之后，需要控制的關(guān)鍵點會非常多，可能要控制三十到四十個關(guān)鍵點。對于地產(chǎn)行業(yè)而言，關(guān)鍵點發(fā)生控制指標(biāo)的變異之后，對整個系統(tǒng)的影響有時是非常隱性的，需要比較長的時間才會暴露出來。要較好的解決這些問題，都要求做到信息共享。金地集團(tuán)為實現(xiàn)有效 管控，而建立了非常強大的信息平臺。通過這個信息平臺，集團(tuán)可以時時監(jiān)控下面資金調(diào)配、生產(chǎn)進(jìn)度和銷售進(jìn)度情況。 五、形成統(tǒng)一的企業(yè)文化 建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機制和健康的企業(yè)文化是所有問題的根源，管理提升必須從治本出發(fā)。 金地集團(tuán)認(rèn)為企業(yè)文化的一致性非常重要，因而非常強調(diào)核心的價值觀，并不斷的推廣。同時推出公司員工的行為道德規(guī)范，告訴員工應(yīng)該怎樣做人做事，統(tǒng)一企業(yè)的基礎(chǔ)價值觀，公司取一個名字叫 “金地之道 ”。 六、建立績效管理體系 用最少的人力物力使產(chǎn)出最大化，這就要求建立對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性，為了配合集團(tuán)管控體系的有效實施，金地集團(tuán)不遺余力地建立對公司長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的績效、薪資管理體系。 綜上所述，金地集團(tuán)對子公司實施的有效管控措施見下表： 表 6：具體對子公司的控制措施 管控職能定位 管控流程 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 16 頁 共 38 頁 制度和流程管控 步驟 1： 完成集團(tuán)管控體系建立，劃分母子權(quán)限，確定公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)。 步驟 2： 建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財務(wù)、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程。 步驟 3： 建立業(yè)務(wù)流程。即項目拓展流程；項目策劃流程；設(shè)計管理 流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程。 步驟 4： 各流程在全公司的實行。 戰(zhàn)略管控 步驟 1： 母公司戰(zhàn)略規(guī)劃； 步驟 2： 子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同）； 步驟 3： 子公司年度計劃制訂； 步驟 4： 與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約； 步驟 5： 預(yù)算和審計監(jiān)控； 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 17 頁 共 38 頁 步驟 6： 偏差分析和績效管理會議； 步驟 7： 計劃調(diào)整和績效改進(jìn)。 財務(wù)管控 步驟 1： 制訂財務(wù)政策、制度和流程；對子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行下派。 步驟 2： 財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略計劃為依據(jù)，制訂年度財務(wù)計劃并落實到公司個責(zé)任中心。 步驟 3： 財務(wù)匯報系統(tǒng)：建立匯報機制以便及匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營狀況。 步驟 4： 財務(wù)控制系統(tǒng)：分析報告，找出偏差的根本原因，并及時向公司管理層提出相應(yīng)的解決方案。 人力資源管控 步驟 1： 母公司對子公司高層和部門經(jīng)理的選聘、委派、任命、考核等控制。 步驟 2：子公司管理部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理由母公司直接下派。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 18 頁 共 38 頁 步驟 3： 對子公司高層的勝任和業(yè)績評估，不合格者及時罷免。 步驟 4： 進(jìn)行人力梯隊建設(shè)，制訂子公 司高層繼任計劃，通過職務(wù)輪換、設(shè)立副職、臨時提升、參加各種委員會、管理知識培訓(xùn)等進(jìn)行子公司后備經(jīng)營者的培養(yǎng)。 業(yè)務(wù)管控 步驟 1： 母公司通過評審、備案等方式，對項目拓展、營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程管理、銷售管理和物業(yè)管理的關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行控制，保證在項目開發(fā)中保證實現(xiàn)公司的經(jīng)營策略和產(chǎn)品的競爭力。 步驟 2： 建立項目巡查小組，對子公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、督辦。 成本管控 步驟 1： 母公司外委預(yù)算單位進(jìn)行工程預(yù)算和結(jié)算控制。 步驟 2： 母公司參與重大的招投標(biāo)活動，并推薦相關(guān)戰(zhàn) 略合作單位。 步驟 3： 子公司對一般的招投標(biāo)事項在母公司進(jìn)行備案。 審計監(jiān)察 步驟 1： 對子公司進(jìn)行管理審計和財務(wù)審計。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 19 頁 共 38 頁 步驟 2： 對子公司高層進(jìn)行人事監(jiān)察。 第六節(jié) 金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系設(shè)計的具體內(nèi)容 金地集團(tuán)參照國內(nèi)常見的集團(tuán)集團(tuán)管控模式，結(jié)合金地地產(chǎn)所處的階段以及業(yè)務(wù)狀況，制定與金地地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的集團(tuán)管控體系。 這個體系是一種機制、管理模式和支持企業(yè)發(fā)展的企業(yè)管理系統(tǒng)平臺，一種集團(tuán)公司戰(zhàn)略協(xié)同的工作方式，通過這個管理體系，完成資源分配、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、運營管理 。 具體而言，金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系設(shè)計的具體內(nèi)容有： “管控模式選擇 ”、 “集團(tuán)公司權(quán)限劃分 ”、 “集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ”、 “集團(tuán)公司部門職責(zé)確定 ”、 “集團(tuán)公司崗位職責(zé)確定 ”和 “集團(tuán)公司制度和流程優(yōu)化 ”和 “集團(tuán)公司薪酬和績效考核體系設(shè)計 ”等七部分。 一、金地集團(tuán)管控模式的選擇 （一） 可供選擇的管控模式 目前可供金地集團(tuán)選擇的集團(tuán)管控模式有 “財務(wù)型管理、戰(zhàn)略型管理和操作型管理 ”等三種管控模式，這些管控模式的特點具體見表 7 和圖二： 表 7：財務(wù)型、戰(zhàn)略型、運營型管理模式 財務(wù) 型管理 戰(zhàn)略型管理 操作型管理 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 20 頁 共 38 頁 集團(tuán) 母公司 功能 核心功能 財務(wù) /資產(chǎn) 財務(wù) /資產(chǎn) 財務(wù) /資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 集團(tuán)規(guī)劃 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控 /投資管理 監(jiān)控 /投資管理 監(jiān)控 /投資管理 收購、兼并 收購、兼并 收購、兼并 重要功能 公關(guān) 公關(guān) 人才培養(yǎng) 人才培養(yǎng) 法律 法律 審計 審計 集團(tuán)營銷 集團(tuán)營銷 現(xiàn)金管理 現(xiàn)金管理 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 21 頁 共 38 頁 Ramp。D 采購 /物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人力資源管理 權(quán)力集中程度 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) 對子公司日常經(jīng)營的介入 弱 中等 強 （一） 模式選