【文章內容簡介】 略應分為長期和短期，其中包括公司總體戰(zhàn)略目標、公司架構、資金來源、財務目標以及市場需求等 5）所有的戰(zhàn)略計劃應經(jīng)過董事會決議 6）運營中心應將總體戰(zhàn)略目標以及計劃下達給各部門員工，成為公司上下的奮斗目標 01 03 02 04 05 年度終了 投資決策委員會 審閱 BACK 公司戰(zhàn)略 執(zhí)行綱要 內外部因素 向各部門 /子公司 收集信息 戰(zhàn)略投融資部制定 公司戰(zhàn)略執(zhí)行綱要 董事會 批準 投資決策 委員會審閱 06 二、各部門 /子公司制定部門 /子公司計劃的控制 部門 /子公司 制定月度計劃 運營中心 進行調整 臨時工作 任務計劃 針對調整與各部門 /子公司進行溝通 經(jīng)批準的部門 / 子公司月度計劃 部門實施 管理目標 1）所有綜合計劃與公司總體戰(zhàn)略一致 2）計劃的制定應當切合實際 關鍵控制點 1）部門 /子公司的綜合計劃應該以總體戰(zhàn)略為基礎制定 2）綜合計劃必須得到董事長的同意 3）各部門 /子公司對生產(chǎn)運營中心提出的計劃調整進行充分的溝通 注釋 1）子公司及各部門應考慮集團的總體戰(zhàn)略目標來制定部門計劃，計劃應該預計各部門未來所需，然后制定計劃，包括：銷售、采購、費用、人力資源、固定資產(chǎn)等等 2）根據(jù)關鍵指標和公司計劃要求分解部門 /子公司年度計劃，制定部門 /子公司月度計劃 3）生產(chǎn)運營中心根據(jù)集團公司總體的月度計劃及關鍵指標對各部門 /子公司報送的計劃進行調整 4）公司根據(jù)工作中出現(xiàn)的具體情況下達臨時工作任務 5）由總裁審核通過所有部門 /子公司計劃 6）批準后的計劃返還各部門及子公司實施，月末，季末，年度末作為部門考核的依據(jù) 01 03 02 04 06 05 各部門 /子公司 / 運營中心備案 BACK 分解制定集團 公司月度計劃 集團公司年度 經(jīng)營計劃書 分解制定部門 / 子公司年度計劃 計劃報送 運營中心 總裁 批準 調整后的部門 / 子公司月度計劃 三、子公司各部門制定部門計劃的控制 部門 制定月度計劃 綜合部 進行調整 臨時工作 任務計劃 針對調整與 各部門進行溝通 經(jīng)批準的 部門月度計劃 部門實施 管理目標 1）所有綜合計劃與公司總體戰(zhàn)略一致 2）計劃的制定應當切合實際 關鍵控制點 1）部門的綜合計劃應該以總體戰(zhàn)略為基礎制定 2）綜合計劃必須得到集團公司總裁的同意 3）各部門對生產(chǎn)運營中心提出的計劃調整進行充分的溝通 注釋 1）各部門應考慮公司的總體計劃來制定部門計劃，計劃應該預計各部門未來所需，然后制定計劃，包括：銷售、采購、費用、人力資源、固定資產(chǎn)等等 2）根據(jù)關鍵指標和公司計劃要求分解部門年度計劃，制定部門月度計劃 3）綜合部根據(jù)公司總體的月度計劃及關鍵指標對各部門報送的計劃進行調整 4）公司根據(jù)工作中出現(xiàn)的具體情況下達臨時工作任務 5）由總經(jīng)辦審核通過所有部門計劃 6）批準后的計劃返還各部門實施，月末，季末，年度末作為部門考核的依據(jù) 01 03 02 04 06 05 各部門 / 運營中心備案 BACK 分解制定 子公司月度計劃 子公司年度經(jīng)營 計劃書 分解制定部門 年度計劃 計劃報送 綜合部 總經(jīng)辦 批準 調整后的 部門月度計劃 四、部門 /子公司月度績效考評的控制 管理目標 1）提高各部門 /子公司的工作積極性，共同完成公司戰(zhàn)略目標 2）考核標準應與總體戰(zhàn)略計劃一致 關鍵控制點 1）考核標準的制定科學合理，并結合公司的實際狀況 2）考核標準應得到總裁的簽字同意 3）考核的結果與部門 /子公司的績效獎勵相結合 注釋 1）運營中心每月末、季度末以及年末根據(jù)公司的考核標準對各部門進行考核 2）月度考核采用非一即零，其中計劃任務占 80分，組織建設占 20分。對于必須確保完成的任務，采用正負分考核，分數(shù) 85分以上為一，否則為零，關鍵指標為完成無論得分如何考核結果為零。 3）生產(chǎn)運營中心根據(jù)執(zhí)行情況對各部門 /子公司進行考核評分 4）對評分的結果與部門 /子公司總經(jīng)理進行溝通，尤其是對評分較低的部門 /子公司，使其認識自身的不足之處 5）總裁對公司本期的經(jīng)營狀況作出總體評價，以此對本期部門 /子公司總考核結果進行控制 6）考核結果經(jīng)總裁批準后，部門 /子公司月度評分表反饋到各部門 /子公司 01 03 02 04 05 期末運營中心 進行考核 各部門 /子公司 考核結果 總裁對 集團公司總體評價 考核的標準 根據(jù)標準為 各部門 /子公司 評分 和部門 /子公司 總經(jīng)理溝通 BACK 銷售額完成率 工程進度 融資情況 組織建設 行政中心 考評依據(jù) 計入人員積分 部門 /子公司對計劃 完成情況進行自評 總裁 批準 考核結果由 運營中心存檔 部門 /子公司 月度評分表 運營中心制定 業(yè)務評價體系 集團考核標準 總裁 批準 運營總經(jīng)理 批準 五、信息溝通與交流 集團公司各部門 /子公司總經(jīng)理 基層員工 董事會決策層 總裁 風險管理及 審計委員會 管理目標 1）員工明確上級制定的政策和制度 2）部門 /子公司總經(jīng)理和總裁 /董事長獲悉員工的建議和舉報 3）管理活動的有效監(jiān)督與匯報體系 關鍵控制點 1）管理層政策與制度應該為基層員工所認知和接受 2）基層員工的建議和舉報能夠通過有效的途徑傳達 注釋 1）公司控制活動的監(jiān)督很大程度上依賴于內部審計的有效進展。內審在實施審計時，其計劃應該得到風險管理與審計委員會和董事會的批準，并提前與被審計部門溝通；內審能夠接觸到所審計的資料、實物和人員 2）基層員工集團公司各部門 /子公司總經(jīng)理反饋實務操作所遇到的問題和提出建議，集團公司各部門、各分子公司總經(jīng)理應予以及時回復或開會討論；舞弊或錯誤的舉報可以直接向公司風險管理及審計委員會進行反映，舉報獎懲制度應由行政中心制定 3）內審報告應該直接向董事會匯報；報告所發(fā)現(xiàn)的問題可以先行與被審計部門溝通，但不影響最終報告內容 01 03 02 信息收集 政策傳達 政策審批 政策制定 審計內控的執(zhí)行 報告董事會 監(jiān)督 匯報 監(jiān)事會 監(jiān)督 違規(guī)及舞弊舉報 BACK 風險管理及 審計委員會 問題反饋 第五章 財務管理控制 BACK 一 職位分工 職位 職責 不相容的職責 總裁 / 董事會 審批會計流程手冊 審批價格政策及制訂 年度調整 審批年度預算 直接制訂、修改流程手冊 制訂價格政策 / 年度預算 總裁 組織擬訂預算 組織實施預算 審批年度預算 部門總經(jīng)理 匯總部門年度 / 月度預算 編制部門周 / 月報 配合財務預算調整部門月度計劃 審批部門預算 財務 總經(jīng)理 / 會計顧問 審批公司合并報表 年度財務預算的編制與審核 銀行貸款及信用管理 稅務及其他國家部門的關系管理 直接 制訂企業(yè)財務會計制度 制訂、修改流程手冊 編制 公司財務報表 總會計師 復 核會計流程手冊的制訂及修改 憑證復核及審核程序 審批公司合并報表 會同銷售部門制訂并復核銷售價格 年度財務預算的編制 直接制訂企業(yè)財務會計制度 制訂、修改流程手冊 編制公司財務報表 會計 經(jīng)理 / 財務經(jīng)理 制訂企業(yè)財務會計制度 年度復核企業(yè)會計流程手冊 制訂年度復核憑證政策 編制公司年末合并報表 審核、審批會計流程手冊 審批憑證訂立及審核程序 制訂、審批價格政策 財務部工作小組（臨時性） 制訂會計流程操作手冊 制訂憑證審核程序 會同價格部門制定價格政策 制定企業(yè)財務會計制度 審核會計流程手冊 審批憑證審核程序 財務部工作人員 執(zhí)行上級制訂的政策、程序 憑證制作與賬簿記錄 過賬與匯總 制訂、審核政策程序 制訂、審核價格政策 BACK 一、財務預算控制 管理目標 財務預算真實反映公司的年度財政目標，并且對公司的銷售、成本以及相關費用起指導和控制作用 關鍵控制點 1）財務中心編制費用預算，必須核對各部門上年費用，對費用預算增幅，減幅較大部門作出相應解釋 2）財務預算進行動態(tài)預算控制，每月針對銷售、成本以及各項費用的實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)比較，發(fā)現(xiàn)差異并尋找原因，協(xié)調各部門制定下月預算實現(xiàn)計劃以及本月超標 /未達標補救措施 3）銷售以及成本的預算控制由各分子公司營銷和地產(chǎn)部負責執(zhí)行，向集團公司預算匯總。其他部門發(fā)生的期間費用應在發(fā)生前經(jīng)過財務中心的預算審核，超出本月預算的費用除特殊情況不予批準 注釋 1）年度終了財務中心負責編制公司下年度財務預算草案，提交至總裁討論，通過或提出修改意見，再向董事會匯報，董事會作出決議。 2）各部門 /子公司實行總經(jīng)理責任制，并與財務中心保持反饋溝通，每月提交預算執(zhí)行周 /月報，由財務中心匯總信息與管理層討論；并且針對超標或未達標情況提供下月的補救措施，盡量保持全年度在預算控制范圍內 3）財務預算需在全年基礎上細分到月份 4）集團各部門的費用及各分子公司與銷售和成本無關的期間費用應由財務中心匯總，在發(fā)生前由財務總經(jīng)理進行預算審核 5）半年度預算調整特指因為公司營運目標發(fā)生變更或新增的項目投資而進行的預算變更 6）三項費用的預算要分別經(jīng)過其相應的監(jiān)控部門審核，其中，財務費用和管理費用經(jīng)地產(chǎn)中心審核、銷售費用由財務中心審核，監(jiān)控規(guī)定由監(jiān)控部門制定 年度終了 成本預算中心 匯編項目收入 / 成本預算 各分子公司 收入 /成本預算 財務中心匯編 公司費用預算 各部門費用 年度預算 財務中心編制 集團下年度全面預算草案 總裁 批準 董事會 審批 各部門、分子公司 討論 /規(guī)劃部門預算 預算執(zhí)行 不同意 批準 01 02 03 BACK 集團下年度 財務預算 財務中心每月編 制動態(tài)預算分析 銷售狀況 期間費用 項目成本 財務中心匯總 月度費用 銷售周 /月報 及預算 實現(xiàn)方案 預算中心匯總 成本控制周 /月報 月末財務 預算報告 總裁 討論 04 05 半年度預算調整 06 各分子公司 費用年度預算 二、營運資金的控制 管理目標 營運資金在管理層控制范圍內，以保證償付能力和資金的有效利用 關鍵控制點 1）現(xiàn)金流的預計應以財務預算為基礎，根據(jù)每月的實際情況作出準確預估 2）總會計師復核每月現(xiàn)金流匯總表，針對資金剩余或資金短缺情況告知管理層 3）對于不能由未來月份彌補的資金短缺，應及時調整部門計劃以及財務預算 注釋 1）財務中心根據(jù)年 /月初的貸款合同以及本月新發(fā)生的貸款合同，合理計算下月 /下季度的資金流入以及流出值 2）財務中心根據(jù)地產(chǎn)部門的工程進度表以及銷售部的銷售預計，合理預估未來月份的現(xiàn)金銷售流入 3）財務中心根據(jù)戰(zhàn)略投融資部的投資計劃預估下月 /季度的現(xiàn)金流 4）工程付款預計根據(jù)合同進度進行 5）年度終了匯總現(xiàn)金凈流入 /出狀況，進行年度環(huán)比以及月份浮動分析，尋找差異明顯的月份并尋找合理解釋 6）總會計師負責監(jiān)控下季度的現(xiàn)金余額，重點關注流動性隱患并提醒管理層注意。另外對資金將大量剩余的情況也應提請管理層關注 7）針對未來現(xiàn)金流出現(xiàn)的重大狀況，由總裁組織討論研討對策 預計現(xiàn)金流入 銀行貸款計劃 預售收款預計 應收款回收預計 外部資金投入 其他可預見 現(xiàn)金流入 預計現(xiàn)金流出 銀行還款計劃 工程付款預計 應付款支付預計 物料 /資產(chǎn)購買 其他可預見 現(xiàn)金流出 預計 下月 /下季度 現(xiàn)金流狀況 總會計師 復核 總裁 審批 年度匯總 現(xiàn)金流凈值