【正文】 。主要體現(xiàn)在五個方面：一是規(guī)范勞務(wù)用工管理，加強了勞務(wù)人員的進場審批、技術(shù)培訓(xùn)、過程考核、退場審簽等全過程管理。每完成一個節(jié)點工期或每季度對作業(yè)工班進行綜合考核，考核結(jié)果由架子隊以紅頭文件的形式對各工班進行公布。工班長一部分由職工擔(dān)任，一部分由業(yè)務(wù)素質(zhì)高、綜合能力強的勞務(wù)人員擔(dān)任。月末由項目部工程部、合同部人員及架子隊核算員到工地現(xiàn)場收方，核算架子隊當(dāng)月完成量，架子隊核算員負責(zé)整理并上報項目部合同部和工程部審核。四、轉(zhuǎn)變架子隊承包機制實行以架子隊為主體的項目內(nèi)部承包機制。并保證每一個架子隊主要組成人員都是由具有相應(yīng)作業(yè)技能的正式職工經(jīng)崗位培訓(xùn)合格后持證上崗。第一篇：架子隊管理經(jīng)驗交流材料 (精選)架子隊管理經(jīng)驗交流材料根據(jù)鐵道部《關(guān)于積極倡導(dǎo)架子隊管理模式的指導(dǎo)意見》（鐵建設(shè)[2008]51號），各施工企業(yè)積極推行架子隊勞務(wù)用工管理模式。并在公司的幫助支持下，進一步強化了人員的配置，各架子隊都配備了專（兼）職架子隊支部書記，配備了副隊長和經(jīng)濟核算員，保證了架子隊人員的數(shù)量和素質(zhì)滿足架子隊管理的需要。實行經(jīng)濟承包，調(diào)動架子隊工作踴躍性、主動性，確保工程質(zhì)量安全、降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要手段，使成為事實管生產(chǎn)與管成本有機統(tǒng)一的關(guān)鍵機制。項目部在收到報表后，工程部主要負責(zé)核實完成工程數(shù)量；物資部負責(zé)核實物資消耗及架子隊及工班當(dāng)月用水、電、機械臺班及燃油；試驗室負責(zé)核實當(dāng)月試驗控制情況；合同部負責(zé)計算控制數(shù)量及材料節(jié)超情況(控制數(shù)量=設(shè)計數(shù)量損耗系數(shù))。勞務(wù)人員管理方面：一是建立用工臺賬，實行勞務(wù)工“實制管理”。架子隊對工班作業(yè)人員的考核是以勞務(wù)工的技能水平為基礎(chǔ)，根據(jù)不同工種、工藝難度和完成數(shù)量設(shè)定考核內(nèi)容，建立相對固定、明確、統(tǒng)一的評價標準體系，科學(xué)客觀地評估工種績效。二是成本管理得到明顯加強。采用架子隊管理模式，能夠充分利用社會勞動資源，實現(xiàn)施工企業(yè)管理層與作業(yè)層的有機銜接和有效運行，防止施工現(xiàn)場質(zhì)量安全保證體統(tǒng)流于形式，對確保建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全有重大意義。、工程技術(shù)部1)由工程技術(shù)部組織項目全體技術(shù)人員對全線貫通測量、導(dǎo)線點、水準點及內(nèi)導(dǎo)線控制樁即行復(fù)測并按要求對水準點導(dǎo)線點進行加密工作，確保項目施工過程中測量工作精準。1)甲供、甲控及大宗主要材料由項目部物資設(shè)備部負責(zé)管理及調(diào)節(jié)。5)嚴格把控項目部質(zhì)量問題，對隱蔽工程做好質(zhì)量把控。二、目前架子隊管理中存在的問題及解決方法，企業(yè)信譽指標不高，雖然具備相應(yīng)勞務(wù)資質(zhì)，但存在施工過程中由于勞務(wù)人員不足而臨時拼湊工人的現(xiàn)場，拼湊工人的技能及熟練程度都達不到施工要求，且存在部分拼湊人員不遵循現(xiàn)場施工管理現(xiàn)場。勞務(wù)工人51人，下設(shè)了開挖班、支護班、出碴班和二襯班四個施工班組。在現(xiàn)場管理中每道工序嚴格按要求執(zhí)行安全質(zhì)量量化考核和安全質(zhì)量卡控自檢表，平均每月自檢卡控表83份，同時每周堅持由作業(yè)隊長帶隊檢查安全、質(zhì)量存在問題，并匯總進行通報落實整改責(zé)任人，確保安全質(zhì)量管理工作落實到每一位管理人員。三是加強生產(chǎn)過程成本控制。目前已辦理施工班組結(jié)算20期，（包含路基、橋梁、隧道、臨建工程）。在生活中多關(guān)懷工人，按照標準為其提供住宿，發(fā)放勞保用品，讓勞務(wù)人員切實感受到工程隊的好處，讓他們了解良好的配合是雙贏的基礎(chǔ)，使其成為目標一致、相互依存、協(xié)同發(fā)展的利益共同體。同時通過實踐，培養(yǎng)和鍛煉了一批人才，項目生產(chǎn)形成了良性循環(huán)，經(jīng)濟效益和社會效益也展現(xiàn)出良好地發(fā)展前景。由于第五工程隊組建時間還不長，我們的上述經(jīng)驗還很不成熟，有些做法還需要在實踐中進一步驗證，還需要學(xué)習(xí)的地方很多，希望大家給予批評指正。三、第X架子隊制定嚴密的架子隊成員崗位職責(zé)與權(quán)限如下：架子隊職責(zé)：認真執(zhí)行作業(yè)隊各項管理制度，接受第一作業(yè)隊的管理和各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在作業(yè)隊授權(quán)范圍內(nèi)統(tǒng)一指揮和管理本區(qū)段勞務(wù)作業(yè)人員；負責(zé)本區(qū)段生產(chǎn)施工組織，日常的技術(shù)管理及安全環(huán)保等各項工作的監(jiān)督實施；配合做好各種迎接檢查工作。（4）、工資管理：架子隊員工工資由作業(yè)隊財務(wù)部根據(jù)考勤統(tǒng)一發(fā)放；獎金根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)完成情況經(jīng)作業(yè)隊考核后發(fā)放到架子隊，由架子隊長自行分配。勞務(wù)隊伍信息臺帳勞務(wù)人員基本信息臺帳勞務(wù)人員出工考勤臺帳。領(lǐng)工員、工班長應(yīng)在實施作業(yè)前對班組作業(yè)人員進行技術(shù)、質(zhì)量和安全交底。班組長群體在架子隊和勞務(wù)工之間起著紐帶作用，通過對工班長的崗位授牌、榮譽信任、獎金激勵等手段調(diào)動了工班長的積極性，增加了架子隊對勞務(wù)工的管理力量，擴容了架子隊與勞務(wù)工之間的通道，確保了作業(yè)隊的每項管理意圖的實施能夠暢通地到達每一個勞務(wù)工。施工期間由項目部管理；轉(zhuǎn)場、息工、待崗期間由人力資源中心管理。（三）統(tǒng)計完成按項目經(jīng)理部的規(guī)定和時間要求上報施工完成情況；按管段工程、分部分項工程統(tǒng)計已完工程實物量；根據(jù)實際完成進度與相應(yīng)計劃比較，對超額完成或未完成計劃進行分析，找出原因；逐月按管段工程、分部分項工程如實登記已完實物量；統(tǒng)計管理要達到的目標，及時向項目部上報完成進度報表，統(tǒng)計報表需真實可靠。落實項目部工程質(zhì)量管理制度、創(chuàng)優(yōu)管理制度、獎罰制度，組織制定并分解項目部質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)計劃，掌握工程質(zhì)量完成情況。發(fā)生因工傷亡及未遂事故，保護好事故現(xiàn)場，并立即上報項目部有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。費用發(fā)生后按項目部規(guī)定的費用核銷流程及時核銷及時補足備用金。連續(xù)曠工超過15天，或一年內(nèi)累計曠工時間超過30天者，依據(jù)公司有關(guān)文件規(guī)定予以除名。努力學(xué)習(xí)安全技術(shù)知識，熟悉各種安全技術(shù)措施、規(guī)章制度、標準、規(guī)定。做到五個到位：（1）安全教育宣傳到位，班前、班后的安全教育率達100%。連續(xù)三次考核優(yōu)秀的，除經(jīng)濟獎勵外，享受公司機關(guān)部室副職待遇，特別優(yōu)秀的，可享受部室正職待遇。通過考核，對存在問題較多，施工組織能力不強，整體協(xié)調(diào)能力弱化，經(jīng)濟、社會效益低下的架子隊進行撤銷整合；對發(fā)展勢頭強勁，經(jīng)濟、社會效益顯著的架子隊及時予以擴充，發(fā)展成內(nèi)部專業(yè)隊。（3）哪里有作業(yè)工人，哪里就安全監(jiān)督到位。做好安全達標和文明安全管理。職工因故要求離崗，須本人提出書面申請，隊領(lǐng)導(dǎo)同意，人力資源管理中心審核，公司領(lǐng)導(dǎo)審批。職工個人借款，由本人出具書面借條，隊長和管理人員簽字后，由管理員到項目部借款。因違章指揮、工作失職發(fā)生的安全事故由責(zé)任人承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任和經(jīng)濟處罰。負責(zé)不合格品的控制；參與項目部做好重大質(zhì)量事故調(diào)查和重要質(zhì)量問題分析；負責(zé)本管段工程一般質(zhì)量事故的處理。負責(zé)施工過程的質(zhì)量控制，組織實施本項目部項目過程施工方案的策劃。一、定員及管理崗位設(shè)置架子隊內(nèi)部職工定員8人，隊長：呂祥玉，技術(shù)主管：張?zhí)鞈c，技術(shù)員：陳俊偉，安全員 ：楊贊，材料員：王峰，質(zhì)檢員：吳星志，管理員：鄧漢平，試驗員：鄭朝國，工班長：陳東杰，所屬定編職工實行相對固定。結(jié)合目前實際情況，我隊針對松江河站剩余工程數(shù)量及下步施工計劃做出詳細研究及排擺，擬定出2012年5月31日完成中間站臺旅客地道施工，并臨時半幅（5道側(cè)）開通中間站臺，2012年6月1日起封閉基本站臺，展開基本站臺施工，2012年6月25日實現(xiàn)基本站臺運營功能的工作計劃。五、第四勞務(wù)隊伍班組的考核管理辦法在以往的施工中，對分項工程常采用簡單的分包辦法，主觀上以為施工交給勞務(wù)隊伍就可以完全達到工程項目所需的各項既定目標，造成了事實上的以包代管或包而不管，導(dǎo)致了施工過程中的管理難度加大，各項管理目標落實不下去，最終給施工企業(yè)造成很大損失，而架子隊管理模式對每個勞務(wù)隊伍人員按工序分成不同班組進行單獨管理，取消了包工頭的做法，可有效地加強作業(yè)隊對工程施工的各項控制力。從事技術(shù)工種的，上崗前必須取得相關(guān)專業(yè)資格證書；從事特殊工種的，還應(yīng)取得特種作業(yè)上崗證書。（6）、勞務(wù)隊伍管理：（1）勞務(wù)隊伍的合同由作業(yè)隊簽訂，架子隊負責(zé)各勞務(wù)隊伍的日常生產(chǎn)和生活管理，根據(jù)作業(yè)隊下達的施工任務(wù)計劃，層層分解到各施工班組，加強過程控制，確保計劃任務(wù)目標安全優(yōu)質(zhì)地完成；同時，做好現(xiàn)場文明施工和標準化管理，重視