【正文】 資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理 ?各子公司經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對比 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 根據(jù) x集團(tuán)各子公司具體情況和各種管理模式的特點，采用 管理模式指標(biāo)評價體系確定不同的管理模式 指標(biāo)類別 一級權(quán)重 二極權(quán)重 指標(biāo)細(xì)分 指標(biāo)影響說明 戰(zhàn)略評價指標(biāo) 20% 20% 戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢 根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度 集分權(quán)的外部必要性評價指標(biāo) 45% 12% 行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小 變動性越大越集權(quán) 10% 競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度 靈活性要求越高越分權(quán) 8% 經(jīng)營復(fù)雜度的大小 經(jīng)營復(fù)雜度越高越要分權(quán) 5% 規(guī)模、下屬經(jīng)營實體的多少 規(guī)模越大越分權(quán) 5% 和主業(yè)的相關(guān)度大小 相關(guān)度越大越集權(quán) 5% 地域性因素 離管理中心越遠(yuǎn)越分權(quán) 集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標(biāo) 35% 10% 企業(yè)所處的成長階段 越成熟越分權(quán) 6% 歷史背景形成的軟性控制力 控制力越強(qiáng)越能集權(quán) 5% ＊＊＊所占股權(quán)比例 股權(quán)比例越大越能集權(quán) 8% 相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度 專業(yè)越不熟悉，越分權(quán) 3% 自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度 越健全越能分權(quán) 3% 組織自身穩(wěn)定性 越穩(wěn)定越能分權(quán) 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 根據(jù)集團(tuán)總部的核心任務(wù)，明確 x集團(tuán)總部的功能定位 集團(tuán)總部定位 戰(zhàn)略管理中心 資本運營中心 資源管理中心 經(jīng)營協(xié)調(diào)中心 財務(wù)監(jiān)控中心 核心職能： ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實施 過程監(jiān)控 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略實施 結(jié)果評價與 戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整 核心職能： ? 重大投資管理 ? 債權(quán)、股權(quán)融資 管理 ? 融資擔(dān)保管理 核心職能： ? 資金計劃管理 ? 預(yù)算控制 ? 財務(wù)分析 ? 經(jīng)營目標(biāo)考核 ? 審計監(jiān)察 核心職能： ? 高層人力資源 開發(fā)與管理 ? IT管理與服務(wù) ? 核心技術(shù)管理 ? 企業(yè)文化建設(shè) ? 集團(tuán)品牌管理 ? 公共關(guān)系管理 核心職能： ? 生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào) ?關(guān)聯(lián)交易價格協(xié)調(diào) ?關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 根據(jù)權(quán)屬公司重點發(fā)展能力，確定權(quán)屬公司的功能定位 權(quán)屬公司定位 經(jīng)營中心 生產(chǎn)中心 研發(fā)中心 核心職能： ? 權(quán)屬公司戰(zhàn)略 規(guī)劃與實施 ? 國內(nèi)外市場 開拓與競爭 ? 供應(yīng)商關(guān)系建 立與維護(hù) ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系 管理 核心職能： ? 全面生產(chǎn)管理 ? 物流倉儲管理 ? 產(chǎn)品質(zhì)量與成本 管理 ? 生產(chǎn)環(huán)保管理 核心職能： ? 核心技術(shù)、產(chǎn)品 研發(fā) ? 技術(shù)改造與創(chuàng)新 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 根據(jù)不同母子公司間的管理模式和功能定位，明確劃分總部和各產(chǎn)業(yè)公司的責(zé)權(quán)劃分 母子公司責(zé)權(quán)劃分 戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分 投融資及審計責(zé)權(quán)劃分 人力資源管理責(zé)權(quán)劃分 品牌管理責(zé)權(quán)劃分 技術(shù)管理責(zé)權(quán)劃分 信息化管理責(zé)權(quán)劃分 經(jīng)營協(xié)調(diào)責(zé)權(quán)劃分 企業(yè)文化建設(shè)責(zé)權(quán)劃分 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 在治理層面，設(shè)計先總部、后上市公司董事會的重大事項決策程序，既保證總部對下屬企業(yè)的有效控制，又保證符合上市公司規(guī)范管理的要求 有效管理董事會 －選擇正確的人 高效管理董事會 －擁有充分的信息 成功管理董事會 －努力到永遠(yuǎn) 科學(xué)管理董事會 －堅持高標(biāo)準(zhǔn) 一、建立規(guī)范董事會； 二、真正發(fā)揮作用； 三、和管理層職責(zé)利分清； 四、董事會決策體系規(guī)范化。 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點（指標(biāo)選取）與管理重點的對應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵效果 結(jié)果評價診斷 ?考核體系對績效結(jié)果和過程的兼顧程度 ?考核周期與考核層級的對應(yīng)關(guān)系是否管理實際的要求 ?人力資源部、直線經(jīng)理在考核過程中的角色分工是否符合績效管理的內(nèi)在要求 ?績效考核結(jié)果是否能夠客觀反映工作差距 ?績效管理流程的可操作性 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 分析考核指標(biāo)對戰(zhàn)略實施和管理重點的對應(yīng)關(guān)系 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點（指標(biāo)選取）與管理重點的對應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵效果 結(jié)果評價診斷 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 部門 KPI 崗位 KPI與關(guān)鍵行為 公司業(yè)務(wù)重點 部門業(yè)務(wù)重點與策略目標(biāo) 崗位職責(zé)與 工作重點 上下指標(biāo)關(guān)系明確，層層支撐，保證公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)及管理重點在KPI指標(biāo)中到有效落實。 投資收益能力。組織結(jié)構(gòu)中部門的設(shè)置、流程和制度的設(shè)計直接影響集團(tuán)管理的實施效果。某資產(chǎn)投資管理集團(tuán)公司全面管理提升咨詢項目建議書 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 目 錄 目 錄一、說明 二、項目內(nèi)容、成果、以及檢驗標(biāo)準(zhǔn) 三、 項目階段成果和提交時間初步計劃 四、項目運作模式 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 說 明 根據(jù)與 x集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的再次溝通交流所提出的要求，我們對 x集團(tuán)全面管理提升項目建議書進(jìn)行進(jìn)一步修改，以進(jìn)一步明確項目內(nèi)容、預(yù)期的成果、以及檢驗的標(biāo)準(zhǔn)。 明晰管理模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的依據(jù)為集團(tuán)的戰(zhàn)略和所選擇的管理模式。 項目管理能力。 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團(tuán)針對不同業(yè)務(wù)所采取的管理模式 ?集中訪談 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價值鏈中集團(tuán)現(xiàn)有核心能力狀況 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 x集團(tuán) 操作管理模式 戰(zhàn)略管理模式 財務(wù)管理模式 核心業(yè)務(wù) 發(fā)展業(yè)務(wù) 未來業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù) 3 業(yè)務(wù) 2 業(yè)務(wù) 1 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 x集團(tuán)處理公司治理與公司管理關(guān)系的方式直接影響集團(tuán)經(jīng)營管理的結(jié)果 ?集中訪談 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價值鏈中集團(tuán)現(xiàn)有核心能力狀況 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 示意 指的是董事會監(jiān)督管理層的過程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系 公司治理 公司管理 規(guī)定了整個企業(yè)運作的基本框架 構(gòu)成公司的各相關(guān)利益主體之間的責(zé)權(quán)利的劃分 實現(xiàn)利益主體相互間的制衡 企業(yè)創(chuàng)造財富的基礎(chǔ)和保障 治理結(jié)構(gòu)作為一個整體構(gòu)成企業(yè)管理的決策層 指的是管理人員確定目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動 在既定的框架下駕馭企業(yè)邁向目標(biāo) 既定的治理模式下管理者為實現(xiàn)公司的目標(biāo)而采取的行動 實現(xiàn)公司經(jīng)營部門的整體協(xié)同效應(yīng) 財富創(chuàng)造的源泉和動力 高層管理人員則是決策層和下級人員的聯(lián)系紐帶 公司的戰(zhàn)略管理層次 結(jié)合點 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)對集團(tuán)戰(zhàn)略的支持程度 ?分析總部組織結(jié)構(gòu)與集團(tuán)戰(zhàn)略和管理模式的匹配程度 ?分析總部部門及崗位職責(zé)的明晰程度，人員配備和能力素質(zhì)狀況 ?分析配套管理制度和業(yè)務(wù)及管理流程的合理性、標(biāo)準(zhǔn)化程度 ?分析管理制度及流程的執(zhí)行狀況 管理手段診斷 集團(tuán)公司 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 財務(wù)監(jiān)管中心 信息支撐中心 業(yè)務(wù)單元 A 業(yè)務(wù)單元 B 資本運作中心 人才儲備中心 示意 投資集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)置 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團(tuán)總部部門及崗位職責(zé)的明晰程度，人員配備和能力素質(zhì)狀況 ?分析總部組織結(jié)構(gòu)與集團(tuán)戰(zhàn)略和管理模式的匹配程度 ?分析總部部門及崗位職責(zé)的明晰程度，人員配備和能力素質(zhì)狀況 ?分析配套管理制度和業(yè)務(wù)及管理流程的合理性、標(biāo)準(zhǔn)化程度 ?分析管理制度及流程的執(zhí)行狀況 管理手段診斷 ?分析管理模式和組織管理體系設(shè)計的對應(yīng)關(guān)系 ?分析現(xiàn)有部門之間日常溝通及協(xié)作關(guān)系； ?分析各部門職能劃分是否合理； ?分析各崗位工作量、職責(zé)現(xiàn)狀 ?分析崗位能力素質(zhì)需求與實際人員培配之間的差距 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團(tuán)總部配套管理制度和業(yè)務(wù)及管理流程的合理性、標(biāo)準(zhǔn)化程度以及執(zhí)行狀況 ?分析總部組織結(jié)構(gòu)與集團(tuán)戰(zhàn)略和管理模式的匹配程度 ?分析總部部門及崗位職責(zé)的明晰程度，人員配備和能力素質(zhì)狀況 ?分析配套管理制度和業(yè)務(wù)及管理流程的合理性、標(biāo)準(zhǔn)化程度 ?分析管理制度及流程的執(zhí)行狀況 管理手段診斷 ?分析集團(tuán)現(xiàn)有管理制度 ?財務(wù)管理制度 ?審計管理制度 ?投資管理制度 ?人事管理制度等 ?分析集團(tuán)現(xiàn)有管理流程 ?投資管理流程 ?戰(zhàn)略管理流程 ?績效考核管理流程等 ?分析制度及流程內(nèi)容的合理性和與管理實際的貼近程度； ?分析制度及流程的執(zhí)行狀況和執(zhí)行結(jié)果 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 審視 x集團(tuán)考核體系的完善程度。 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 重點分析三大業(yè)務(wù)市場的變化情況和發(fā)展趨勢，找出三大業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功要素 TCL集團(tuán) 同行業(yè)最優(yōu)者 1 2 3 4 5 得分 高 低 年銷售增長率 戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成率 市場地位 資源優(yōu)勢 內(nèi)部管理能力 信息處理能力 物流系統(tǒng) 大客戶營銷 營銷渠道 客戶滿意度 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 明確三大主業(yè)“在哪里”競爭和“如何”競爭的核心戰(zhàn)略措施 目標(biāo)市場分布 增強(qiáng)型 風(fēng)險型 維持型 顧客型 新開發(fā) 現(xiàn)有 “到哪里”去競爭？ 產(chǎn)品和服務(wù) 新增 現(xiàn)有 x? 補(bǔ)充型 外包型 自主型 拓展型 x? 外部 ? 企業(yè)合作 ? 兼并參股 內(nèi)部 ? 組織機(jī)制 ? 自我完善 內(nèi)部 ? 科技推動 ? 成本領(lǐng)先 外部 ? 營銷策略 ? 顧客導(dǎo)向 如何競爭 ? 業(yè)務(wù)發(fā)展重點 資源的來源 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 并明確公司應(yīng)如何有效培養(yǎng)和提升公司核心競爭力，保證企業(yè)具有長遠(yuǎn)發(fā)展的潛力 相關(guān)產(chǎn)業(yè)市場總規(guī)模 x集團(tuán)產(chǎn)業(yè)預(yù)測銷量 目標(biāo)底線 非競爭性能力積累 2020年 2020年 2020年 2020年 靠什么