【正文】 ?梳理集團公司戰(zhàn)略 ?分析集團內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價值鏈中現(xiàn)有核心能力 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 ?集團公司戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略目標(biāo)按職能分解 ?投融資戰(zhàn)略 ?市場營銷戰(zhàn)略 ?人力資源管理戰(zhàn)略 ?實現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源 ?符合目標(biāo)的人力資源要求 ?符合目標(biāo)的并購要求 ?實現(xiàn)目標(biāo)需要的企業(yè)文化要求 ?企業(yè)各項資源的配置 ?人力資源在各個部門和業(yè)務(wù)單元之間的配置 ?企業(yè)三年、五年的發(fā)展計劃 ?銷售目標(biāo)增長計劃 ?利潤增長目標(biāo)計劃 ?人力資源計劃 ?投融資計劃 x集團管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團愿景、使命、核心價值觀和總體戰(zhàn)略，作為指導(dǎo)企業(yè)運作的方針 愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè) ? 使命：我們處在哪一行業(yè)？誰是我們的客戶？ 核心價值觀：我們在追求目標(biāo)時遵循何種準(zhǔn)則？ 只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時，愿景才會變?yōu)閯恿? 通過大量的交流、溝通使全體員工對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有透徹的理解 建立有效的組織和激勵機制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益直接聯(lián)系起來 x集團 的愿景 發(fā)展的動力 x集團管理提升咨詢項目建議書 明晰 x集團未來幾年內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃可使下屬企業(yè)能夠制定各自明確的發(fā)展戰(zhàn)略 現(xiàn)在 10年以后 經(jīng)由戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值 戰(zhàn)略意圖 期望 時間 產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；? 合理化、健全化 品牌知名度 全面性市場差異化 高附加值 國際化？？ 2年后 4年后 6年后 8年后 示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位可指導(dǎo)集團內(nèi)部的資源調(diào)配及制定對應(yīng)的管理方式 ?集中訪談 ?梳理集團公司戰(zhàn)略 ?分析集團內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價值鏈中現(xiàn)有核心能力 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 ?利潤 ?投資資本回報 ?銷售收入 ?凈現(xiàn)值 ?選擇方案價值 衡量標(biāo)準(zhǔn) ?業(yè)務(wù)維持者 ?建立業(yè)務(wù)者 ?高瞻遠(yuǎn)矚者 員工 ?財務(wù) ?機會 ?價值 激勵理念 利潤 第一層面 拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作 第二層面 發(fā)展新業(yè)務(wù) 第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機會 時間安排 ?集中于業(yè)績 ?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ?探索 /特許的地位 關(guān)鍵成功因素 ?完整的能力基礎(chǔ) ?通過購買或自己發(fā)展需要的能力 ?能力要求可能不十分清楚 能力 示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團在投資公司投資價值連中各環(huán)節(jié)的核心能力擁有狀況，找到差距以便采取措施 ?集中訪談 ?梳理集團公司戰(zhàn)略 ?分析集團內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價值鏈中集團現(xiàn)有核心能力狀況 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 融資 投資 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營 目標(biāo)： 融資成本的最小化。 理清治理關(guān)系 x集團總部對下屬企業(yè)的管理關(guān)鍵點在于管理重點的選擇和管理權(quán)限的劃分，以上兩點構(gòu)成管理模式的主要內(nèi)容。 需要指出的是，目前我們提出的對項目內(nèi)容、預(yù)期成果、以及檢驗標(biāo)準(zhǔn)的建議是基于對 x集團的初步了解，在詳細(xì)企業(yè)診斷后，不排除對項目內(nèi)容等進行調(diào)整，以做到更加符合 x集團的實際需要。 由于雙方已有一定程度的了解，對新華信的介紹以及相關(guān)案例介紹等不再重復(fù)。 審視集團戰(zhàn)略 x集團目前存在四層或以上的投資及治理關(guān)系，公司治理機制合理與否直接決定公司的管理。 明晰組織設(shè)置 控制監(jiān)督體系的完善與否直接影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的管控，同時也是防范經(jīng)營風(fēng)險的有效手段。 目標(biāo)： 投資收益的最大化。 風(fēng)險控制能力。 產(chǎn)業(yè)整合能力。 示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 KPI的分解過程 業(yè)務(wù)重點 策略目標(biāo)與手段 策略目標(biāo)與手段 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 銷售增長目標(biāo) 完善銷售網(wǎng)絡(luò) 提升品牌形象 抓大客戶 大客戶占有率 大客戶丟失率 大客戶對大項目貢獻率 例：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以用魚刺圖方式層層分解 例：某公司銷售部門業(yè)績分解模式圖 示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 績效考核能夠得以順利實施原因之一在于基礎(chǔ)管理對考核的有效支撐 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點（指標(biāo)選?。┡c管理重點的對應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵效果 結(jié)果評價診斷 ?考核指標(biāo)中軟硬指標(biāo)的分布狀況 ?考核指標(biāo)值的易獲得性 ?考核結(jié)果的易分辨性 ?基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)對考核的支撐狀況 ?在明確評估工作的核心部門的情況下 ， 評估標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一 ， 評估操作是否統(tǒng)一 x集團管理提升咨詢項目建議書 分析考核結(jié)果的使用能否產(chǎn)生應(yīng)有的激勵效果 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點（指標(biāo)選取）與管理重點的對應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵效果 結(jié)果評價診斷 S級 5% B級 70% C級 5% D級 5% 部門內(nèi)員工月度績效考核結(jié)果分為五級 A級 15% 部門經(jīng)理以下員工月度業(yè)績工資和其月度考核等級掛鉤 示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 通過對 x集團總部的系統(tǒng)管理管理診斷，我們將幫助集團明晰存在問題和改進方向，并找到對下屬企業(yè)分析判斷的起點和標(biāo)準(zhǔn) 《 x集團戰(zhàn)略診斷報告 》 ： 戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景和使命是否清晰？ 戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)組合是否合理？ 盈利能力和現(xiàn)金獲取能力如何？ 資產(chǎn)管理能力如何？ 戰(zhàn)略規(guī)劃體系是否科學(xué)？ 戰(zhàn)略管理部門是否健全？ 戰(zhàn)略落實保障體系是否完善？ 。 已投資的煤焦化業(yè)務(wù)規(guī)模不再擴大，制定已投資業(yè)務(wù)的運營效率提升方案和退出模式，將煤焦化業(yè)務(wù)作為一項項目投資幫助集團獲利；集團整體規(guī)劃方面積極尋找新的產(chǎn)業(yè)擴展機會，并制定新的三層面發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)。 一、 理念趨同過程 二、 信息對稱過程 三、非正式溝通過程 四、議決組合過程 一、戰(zhàn)略監(jiān)控 二、財務(wù)監(jiān)控 三、人才監(jiān)控 四、風(fēng)險監(jiān)控 一、戰(zhàn)略管理改造 二、資本經(jīng)營改造 三、制度創(chuàng)新改造 四、文化再造改造 董事會管理的四個階段，構(gòu)成了一個完整的整體 ——“芯 ” CHIP 選擇正確的人 Person 擁有充分的信息 Information 堅持高標(biāo)準(zhǔn) High Standard 努力到永遠(yuǎn) Consistence CHIP x集團管理提升咨詢項目建議書 根據(jù)組織變革的需要和各產(chǎn)業(yè)的特點重新設(shè)計 x集團總部組織管理架構(gòu)，提出部門設(shè)置的具體建議 部門 編制 職位名稱 編制 部門 編制 職位名稱 編制 部門 編制 職位名稱 編制總裁 1 經(jīng)理 1 經(jīng)理 1戰(zhàn)略副總裁 1 黨務(wù)專員 1 副經(jīng)理 1人事副總裁 1 工會事務(wù)專員 2 計劃專員 1行政副總裁 1 宣傳專員 2 考核專員 1財務(wù)副總裁 1 紀(jì)檢專員 1 投資管理專員 2經(jīng)理 1 企業(yè)文化專員 1 財務(wù)分析專員 1行業(yè)分析專員 2 主任 1 融資管理專員 1戰(zhàn)略規(guī)劃專員 1 項目管理專員 1 會計 2技術(shù)管理專員 1 系統(tǒng)管理專員 1 出納 1品牌管理專員 1 技術(shù)支持專員 1經(jīng)理 1 經(jīng)理 1 主任 1副經(jīng)理 1 生產(chǎn)協(xié)調(diào)專員 4 副主任 1招聘培訓(xùn)專員 1 質(zhì)量管理專員 1 董事長秘書 1考核專員 1 計量管理專員 1 總裁秘書 1薪資專員 1 設(shè)備管理專員 1 文秘 1福利專員 1 經(jīng)理 1 檔案管理專員 2勞動人事專員 1 副經(jīng)理 1 采購專員 1外派人員管理專員 1 消防管理專員 1 庫管專員 1經(jīng)理 1 保衛(wèi)管理專員 1 公關(guān)關(guān)系專員 1審計專員 3 環(huán)保管理專員 1 車隊隊長 1監(jiān)察專員 1 安全管理專員 1法律專員 2高管人員經(jīng)營協(xié)調(diào)部安全保衛(wèi)部68687黨群工作部信息中心戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部資產(chǎn)管理部11行政管理部1184審計監(jiān)察部5示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 并明確總部各部門和關(guān)鍵崗位的職責(zé) ?進行化工行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的調(diào)查研究 ?組織制訂和修訂集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃 ?對權(quán)屬公司發(fā)展戰(zhàn)略進行審核，確保戰(zhàn)略與集團整體戰(zhàn)略一致 ?尋找新業(yè)務(wù)發(fā)展機會，進行可行性研究和前期策劃工作 ?負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)項目管理和新公司籌建 ?參與集團各權(quán)屬公司重大投資項目的前期策劃工作，監(jiān)督項目進展 ?負(fù)責(zé)集團品牌建設(shè)規(guī)劃、評估與管理 ?負(fù)責(zé)集團技術(shù)戰(zhàn)略管理，對集團重大研發(fā)項目進行論證和評估 戰(zhàn)略發(fā)展部主要職責(zé) 示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 根據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和總部部門職責(zé)的確定， 建立下屬公司和總部職能部門的績效考核體系，并從單一的財務(wù)指標(biāo)走向全面的績效考核 績效考核 體系設(shè)計 子公司績效考核體系及績效指標(biāo)設(shè)計 總部績效考核體系及績效指標(biāo)設(shè)計 崗位績效考核體系及績效指標(biāo)設(shè)計 戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)原則 考核指標(biāo)設(shè)定原則 ?在確定考核指標(biāo)時，要從萬華集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā) 綜合平衡原則 ?指標(biāo)體系能全面考核企業(yè)的經(jīng)營情況 ?考核指標(biāo)要在企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間進行平衡 責(zé)任中心差異性原則 ?由于各責(zé)任中心情況各不相同，因此，要根據(jù)各責(zé)任中心的責(zé)任特點和實際現(xiàn)狀來確定考核指標(biāo)和所占權(quán)重。 建立以工作績效為中心的企業(yè)文化 x集團管理提升咨詢項目建議書 計劃和預(yù)算編制在公司管理中的定位的核心觀點，不同的定位會導(dǎo)致不同的結(jié)果 觀點一 預(yù)算是年度經(jīng)營計劃的總結(jié)和量化，預(yù)算編制是公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的最后一個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略流程和預(yù)算流程不能分離或單立。 觀點四 x集團管理提升咨詢項目建議書 實施有效的預(yù)算管理，必須建立起以前后邏輯清晰、目的明確的系列管理會議為中心的企業(yè)運營機制，將目標(biāo)、人和運營緊密的結(jié)合起來 組織機制 內(nèi)容機制 運營機制 公司各專項預(yù)算小組 業(yè)務(wù)部門預(yù)算小組 財務(wù)部預(yù)算管理部門 公司年度運營計劃 各部門年度運營計劃 各部門預(yù)算方案 公司 /部門年度戰(zhàn)略規(guī)劃會議 年度各預(yù)算審議會議 預(yù)算編制－目標(biāo)設(shè)定 預(yù)算執(zhí)行－檢查糾偏 預(yù)算考核－總結(jié)創(chuàng)新 財務(wù)部預(yù)算管理部門 月度預(yù)算執(zhí)行分析 年中預(yù)算調(diào)整方案 預(yù)算執(zhí)行例外管理 月度 /季度 /年度經(jīng)營 分析例會 年中戰(zhàn)略評估和預(yù)算調(diào)整會議 財務(wù)部預(yù)算管理部門 人力資源部考核小組 部門預(yù)算考核 部門管理者預(yù)算考核 問題解決方案 部門季度 /半年 /年度經(jīng)營總結(jié)會議； 公司季度 /半年 /年度經(jīng)營總結(jié)會議； 公司總經(jīng)理牽頭的公司預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu) x集團管理提升咨詢項目建議書 集 團預(yù)算管理需要制定統(tǒng)一的預(yù)算項目和編制集團總預(yù)算，下級單位依據(jù)總預(yù)算進行細(xì)化和分解后形成自己的預(yù)算體系 集團預(yù)算業(yè)務(wù)流程舉例 舉例示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 集團財務(wù)管理是從集團財務(wù)報表出發(fā)，對投資、籌資和利潤分配方面提供財務(wù)決策，主要涵蓋財務(wù)報表分析、資金管理體系、成本控制體系、信息化管理等方面內(nèi)容 財務(wù)報表分析 資金管理體系 成本控制體系 1 2 3 財務(wù)信息化管理 4 x集團管理提升咨詢項目建議書 統(tǒng)收統(tǒng)支方式 撥付備用金方式 設(shè)立結(jié)算中心 企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。 分支機構(gòu)或子公司在集團規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。 ?對各分公司提出的申請有兩種管理方式：一是逐項審批制。各分公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實行有償存貸制度。 ?將集團暫時閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團本身發(fā)展的項目，使資金運用效率最大化。 員工出差計劃表27 看版管理 部門、員工職責(zé)分工圖 。 。 ： 一個流程結(jié)果的實現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟？） ： 流程中每一個環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。