【正文】 ?梳理集團公司戰(zhàn)略 ?分析集團內各業(yè)務的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價值鏈中現有核心能力 ?分析不同業(yè)務所采用的管理模式 ?分析治理結構與管理體系的匹配狀況 管理內容診斷 ?集團公司戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略目標按職能分解 ?投融資戰(zhàn)略 ?市場營銷戰(zhàn)略 ?人力資源管理戰(zhàn)略 ?實現目標所需要的資源 ?符合目標的人力資源要求 ?符合目標的并購要求 ?實現目標需要的企業(yè)文化要求 ?企業(yè)各項資源的配置 ?人力資源在各個部門和業(yè)務單元之間的配置 ?企業(yè)三年、五年的發(fā)展計劃 ?銷售目標增長計劃 ?利潤增長目標計劃 ?人力資源計劃 ?投融資計劃 x集團管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團愿景、使命、核心價值觀和總體戰(zhàn)略，作為指導企業(yè)運作的方針 愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè) ? 使命：我們處在哪一行業(yè)？誰是我們的客戶？ 核心價值觀：我們在追求目標時遵循何種準則？ 只有當員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時，愿景才會變?yōu)閯恿? 通過大量的交流、溝通使全體員工對企業(yè)的長遠發(fā)展有透徹的理解 建立有效的組織和激勵機制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益直接聯系起來 x集團 的愿景 發(fā)展的動力 x集團管理提升咨詢項目建議書 明晰 x集團未來幾年內的戰(zhàn)略規(guī)劃可使下屬企業(yè)能夠制定各自明確的發(fā)展戰(zhàn)略 現在 10年以后 經由戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值 戰(zhàn)略意圖 期望 時間 產業(yè)化、規(guī)?；? 合理化、健全化 品牌知名度 全面性市場差異化 高附加值 國際化？？ 2年后 4年后 6年后 8年后 示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團對現有業(yè)務的戰(zhàn)略定位可指導集團內部的資源調配及制定對應的管理方式 ?集中訪談 ?梳理集團公司戰(zhàn)略 ?分析集團內各業(yè)務的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價值鏈中現有核心能力 ?分析不同業(yè)務所采用的管理模式 ?分析治理結構與管理體系的匹配狀況 管理內容診斷 ?利潤 ?投資資本回報 ?銷售收入 ?凈現值 ?選擇方案價值 衡量標準 ?業(yè)務維持者 ?建立業(yè)務者 ?高瞻遠矚者 員工 ?財務 ?機會 ?價值 激勵理念 利潤 第一層面 拓展并確保核心業(yè)務的運作 第二層面 發(fā)展新業(yè)務 第三層面 開創(chuàng)未來業(yè)務的機會 時間安排 ?集中于業(yè)績 ?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ?探索 /特許的地位 關鍵成功因素 ?完整的能力基礎 ?通過購買或自己發(fā)展需要的能力 ?能力要求可能不十分清楚 能力 示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 明確 x集團在投資公司投資價值連中各環(huán)節(jié)的核心能力擁有狀況，找到差距以便采取措施 ?集中訪談 ?梳理集團公司戰(zhàn)略 ?分析集團內各業(yè)務的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價值鏈中集團現有核心能力狀況 ?分析不同業(yè)務所采用的管理模式 ?分析治理結構與管理體系的匹配狀況 管理內容診斷 融資 投資 產業(yè)經營 目標： 融資成本的最小化。 理清治理關系 x集團總部對下屬企業(yè)的管理關鍵點在于管理重點的選擇和管理權限的劃分，以上兩點構成管理模式的主要內容。 需要指出的是，目前我們提出的對項目內容、預期成果、以及檢驗標準的建議是基于對 x集團的初步了解，在詳細企業(yè)診斷后，不排除對項目內容等進行調整，以做到更加符合 x集團的實際需要。 由于雙方已有一定程度的了解，對新華信的介紹以及相關案例介紹等不再重復。 審視集團戰(zhàn)略 x集團目前存在四層或以上的投資及治理關系，公司治理機制合理與否直接決定公司的管理。 明晰組織設置 控制監(jiān)督體系的完善與否直接影響企業(yè)領導者對企業(yè)的管控，同時也是防范經營風險的有效手段。 目標： 投資收益的最大化。 風險控制能力。 產業(yè)整合能力。 示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 KPI的分解過程 業(yè)務重點 策略目標與手段 策略目標與手段 關鍵業(yè)績指標 銷售增長目標 完善銷售網絡 提升品牌形象 抓大客戶 大客戶占有率 大客戶丟失率 大客戶對大項目貢獻率 例：關鍵業(yè)績指標可以用魚刺圖方式層層分解 例：某公司銷售部門業(yè)績分解模式圖 示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 績效考核能夠得以順利實施原因之一在于基礎管理對考核的有效支撐 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點（指標選取）與管理重點的對應關系 ?分析考核實施的有效性 ?分析基礎管理對考核的支撐狀況 ?分析考核結果的使用和薪酬激勵效果 結果評價診斷 ?考核指標中軟硬指標的分布狀況 ?考核指標值的易獲得性 ?考核結果的易分辨性 ?基礎管理數據對考核的支撐狀況 ?在明確評估工作的核心部門的情況下 ， 評估標準是否統(tǒng)一 ， 評估操作是否統(tǒng)一 x集團管理提升咨詢項目建議書 分析考核結果的使用能否產生應有的激勵效果 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點（指標選?。┡c管理重點的對應關系 ?分析考核實施的有效性 ?分析基礎管理對考核的支撐狀況 ?分析考核結果的使用和薪酬激勵效果 結果評價診斷 S級 5% B級 70% C級 5% D級 5% 部門內員工月度績效考核結果分為五級 A級 15% 部門經理以下員工月度業(yè)績工資和其月度考核等級掛鉤 示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 通過對 x集團總部的系統(tǒng)管理管理診斷，我們將幫助集團明晰存在問題和改進方向，并找到對下屬企業(yè)分析判斷的起點和標準 《 x集團戰(zhàn)略診斷報告 》 ： 戰(zhàn)略目標、愿景和使命是否清晰？ 戰(zhàn)略定位和業(yè)務組合是否合理？ 盈利能力和現金獲取能力如何？ 資產管理能力如何？ 戰(zhàn)略規(guī)劃體系是否科學？ 戰(zhàn)略管理部門是否健全？ 戰(zhàn)略落實保障體系是否完善？ 。 已投資的煤焦化業(yè)務規(guī)模不再擴大，制定已投資業(yè)務的運營效率提升方案和退出模式，將煤焦化業(yè)務作為一項項目投資幫助集團獲利；集團整體規(guī)劃方面積極尋找新的產業(yè)擴展機會，并制定新的三層面發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標。 一、 理念趨同過程 二、 信息對稱過程 三、非正式溝通過程 四、議決組合過程 一、戰(zhàn)略監(jiān)控 二、財務監(jiān)控 三、人才監(jiān)控 四、風險監(jiān)控 一、戰(zhàn)略管理改造 二、資本經營改造 三、制度創(chuàng)新改造 四、文化再造改造 董事會管理的四個階段，構成了一個完整的整體 ——“芯 ” CHIP 選擇正確的人 Person 擁有充分的信息 Information 堅持高標準 High Standard 努力到永遠 Consistence CHIP x集團管理提升咨詢項目建議書 根據組織變革的需要和各產業(yè)的特點重新設計 x集團總部組織管理架構，提出部門設置的具體建議 部門 編制 職位名稱 編制 部門 編制 職位名稱 編制 部門 編制 職位名稱 編制總裁 1 經理 1 經理 1戰(zhàn)略副總裁 1 黨務專員 1 副經理 1人事副總裁 1 工會事務專員 2 計劃專員 1行政副總裁 1 宣傳專員 2 考核專員 1財務副總裁 1 紀檢專員 1 投資管理專員 2經理 1 企業(yè)文化專員 1 財務分析專員 1行業(yè)分析專員 2 主任 1 融資管理專員 1戰(zhàn)略規(guī)劃專員 1 項目管理專員 1 會計 2技術管理專員 1 系統(tǒng)管理專員 1 出納 1品牌管理專員 1 技術支持專員 1經理 1 經理 1 主任 1副經理 1 生產協調專員 4 副主任 1招聘培訓專員 1 質量管理專員 1 董事長秘書 1考核專員 1 計量管理專員 1 總裁秘書 1薪資專員 1 設備管理專員 1 文秘 1福利專員 1 經理 1 檔案管理專員 2勞動人事專員 1 副經理 1 采購專員 1外派人員管理專員 1 消防管理專員 1 庫管專員 1經理 1 保衛(wèi)管理專員 1 公關關系專員 1審計專員 3 環(huán)保管理專員 1 車隊隊長 1監(jiān)察專員 1 安全管理專員 1法律專員 2高管人員經營協調部安全保衛(wèi)部68687黨群工作部信息中心戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部資產管理部11行政管理部1184審計監(jiān)察部5示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 并明確總部各部門和關鍵崗位的職責 ?進行化工行業(yè)和相關行業(yè)的調查研究 ?組織制訂和修訂集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃 ?對權屬公司發(fā)展戰(zhàn)略進行審核，確保戰(zhàn)略與集團整體戰(zhàn)略一致 ?尋找新業(yè)務發(fā)展機會，進行可行性研究和前期策劃工作 ?負責新業(yè)務項目管理和新公司籌建 ?參與集團各權屬公司重大投資項目的前期策劃工作，監(jiān)督項目進展 ?負責集團品牌建設規(guī)劃、評估與管理 ?負責集團技術戰(zhàn)略管理，對集團重大研發(fā)項目進行論證和評估 戰(zhàn)略發(fā)展部主要職責 示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 根據集團戰(zhàn)略目標的分解和總部部門職責的確定， 建立下屬公司和總部職能部門的績效考核體系，并從單一的財務指標走向全面的績效考核 績效考核 體系設計 子公司績效考核體系及績效指標設計 總部績效考核體系及績效指標設計 崗位績效考核體系及績效指標設計 戰(zhàn)略目標引導原則 考核指標設定原則 ?在確定考核指標時，要從萬華集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā) 綜合平衡原則 ?指標體系能全面考核企業(yè)的經營情況 ?考核指標要在企業(yè)長期目標和短期目標之間進行平衡 責任中心差異性原則 ?由于各責任中心情況各不相同，因此，要根據各責任中心的責任特點和實際現狀來確定考核指標和所占權重。 建立以工作績效為中心的企業(yè)文化 x集團管理提升咨詢項目建議書 計劃和預算編制在公司管理中的定位的核心觀點，不同的定位會導致不同的結果 觀點一 預算是年度經營計劃的總結和量化，預算編制是公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的最后一個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略流程和預算流程不能分離或單立。 觀點四 x集團管理提升咨詢項目建議書 實施有效的預算管理，必須建立起以前后邏輯清晰、目的明確的系列管理會議為中心的企業(yè)運營機制，將目標、人和運營緊密的結合起來 組織機制 內容機制 運營機制 公司各專項預算小組 業(yè)務部門預算小組 財務部預算管理部門 公司年度運營計劃 各部門年度運營計劃 各部門預算方案 公司 /部門年度戰(zhàn)略規(guī)劃會議 年度各預算審議會議 預算編制－目標設定 預算執(zhí)行－檢查糾偏 預算考核－總結創(chuàng)新 財務部預算管理部門 月度預算執(zhí)行分析 年中預算調整方案 預算執(zhí)行例外管理 月度 /季度 /年度經營 分析例會 年中戰(zhàn)略評估和預算調整會議 財務部預算管理部門 人力資源部考核小組 部門預算考核 部門管理者預算考核 問題解決方案 部門季度 /半年 /年度經營總結會議； 公司季度 /半年 /年度經營總結會議； 公司總經理牽頭的公司預算管理領導機構 x集團管理提升咨詢項目建議書 集 團預算管理需要制定統(tǒng)一的預算項目和編制集團總預算，下級單位依據總預算進行細化和分解后形成自己的預算體系 集團預算業(yè)務流程舉例 舉例示意 x集團管理提升咨詢項目建議書 集團財務管理是從集團財務報表出發(fā)，對投資、籌資和利潤分配方面提供財務決策，主要涵蓋財務報表分析、資金管理體系、成本控制體系、信息化管理等方面內容 財務報表分析 資金管理體系 成本控制體系 1 2 3 財務信息化管理 4 x集團管理提升咨詢項目建議書 統(tǒng)收統(tǒng)支方式 撥付備用金方式 設立結算中心 企業(yè)的一切現金收付活動都集中在企業(yè)的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立帳號，一切現金支出都通過財務部門付出，現金收支的批準權高度集中在經營者，或者經營者授權的代表手中。 分支機構或子公司在集團規(guī)定的現金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。 ?對各分公司提出的申請有兩種管理方式：一是逐項審批制。各分公司與內部銀行是存貸關系，實行有償存貸制度。 ?將集團暫時閑置的資金投向高效的產業(yè)和行業(yè)，或者用于集團本身發(fā)展的項目，使資金運用效率最大化。 員工出差計劃表27 看版管理 部門、員工職責分工圖 。 。 ： 一個流程結果的實現要依靠多少任務的完成？（是否經濟？） ： 流程中每一個環(huán)節(jié)或子流程的重復都可以視為一次振蕩。