【正文】 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價(jià)值鏈中現(xiàn)有核心能力 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 ?集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略目標(biāo)按職能分解 ?投融資戰(zhàn)略 ?市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 ?人力資源管理戰(zhàn)略 ?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源 ?符合目標(biāo)的人力資源要求 ?符合目標(biāo)的并購(gòu)要求 ?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的企業(yè)文化要求 ?企業(yè)各項(xiàng)資源的配置 ?人力資源在各個(gè)部門(mén)和業(yè)務(wù)單元之間的配置 ?企業(yè)三年、五年的發(fā)展計(jì)劃 ?銷(xiāo)售目標(biāo)增長(zhǎng)計(jì)劃 ?利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)計(jì)劃 ?人力資源計(jì)劃 ?投融資計(jì)劃 x集團(tuán)管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū) 明確 x集團(tuán)愿景、使命、核心價(jià)值觀(guān)和總體戰(zhàn)略，作為指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作的方針 愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè) ? 使命：我們處在哪一行業(yè)？誰(shuí)是我們的客戶(hù)？ 核心價(jià)值觀(guān)：我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí)遵循何種準(zhǔn)則？ 只有當(dāng)員工真正相信他們能夠塑造自己的未來(lái)時(shí)，愿景才會(huì)變?yōu)閯?dòng)力 通過(guò)大量的交流、溝通使全體員工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有透徹的理解 建立有效的組織和激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益直接聯(lián)系起來(lái) x集團(tuán) 的愿景 發(fā)展的動(dòng)力 x集團(tuán)管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū) 明晰 x集團(tuán)未來(lái)幾年內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃可使下屬企業(yè)能夠制定各自明確的發(fā)展戰(zhàn)略 現(xiàn)在 10年以后 經(jīng)由戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值 戰(zhàn)略意圖 期望 時(shí)間 產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；? 合理化、健全化 品牌知名度 全面性市場(chǎng)差異化 高附加值 國(guó)際化？？ 2年后 4年后 6年后 8年后 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū) 明確 x集團(tuán)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位可指導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部的資源調(diào)配及制定對(duì)應(yīng)的管理方式 ?集中訪(fǎng)談 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價(jià)值鏈中現(xiàn)有核心能力 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 ?利潤(rùn) ?投資資本回報(bào) ?銷(xiāo)售收入 ?凈現(xiàn)值 ?選擇方案價(jià)值 衡量標(biāo)準(zhǔn) ?業(yè)務(wù)維持者 ?建立業(yè)務(wù)者 ?高瞻遠(yuǎn)矚者 員工 ?財(cái)務(wù) ?機(jī)會(huì) ?價(jià)值 激勵(lì)理念 利潤(rùn) 第一層面 拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作 第二層面 發(fā)展新業(yè)務(wù) 第三層面 開(kāi)創(chuàng)未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì) 時(shí)間安排 ?集中于業(yè)績(jī) ?營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ?探索 /特許的地位 關(guān)鍵成功因素 ?完整的能力基礎(chǔ) ?通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或自己發(fā)展需要的能力 ?能力要求可能不十分清楚 能力 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū) 明確 x集團(tuán)在投資公司投資價(jià)值連中各環(huán)節(jié)的核心能力擁有狀況，找到差距以便采取措施 ?集中訪(fǎng)談 ?梳理集團(tuán)公司戰(zhàn)略 ?分析集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ?分析投資價(jià)值鏈中集團(tuán)現(xiàn)有核心能力狀況 ?分析不同業(yè)務(wù)所采用的管理模式 ?分析治理結(jié)構(gòu)與管理體系的匹配狀況 管理內(nèi)容診斷 融資 投資 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng) 目標(biāo)： 融資成本的最小化。 理清治理關(guān)系 x集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管理關(guān)鍵點(diǎn)在于管理重點(diǎn)的選擇和管理權(quán)限的劃分，以上兩點(diǎn)構(gòu)成管理模式的主要內(nèi)容。 需要指出的是，目前我們提出的對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容、預(yù)期成果、以及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的建議是基于對(duì) x集團(tuán)的初步了解，在詳細(xì)企業(yè)診斷后，不排除對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容等進(jìn)行調(diào)整，以做到更加符合 x集團(tuán)的實(shí)際需要。 由于雙方已有一定程度的了解，對(duì)新華信的介紹以及相關(guān)案例介紹等不再重復(fù)。 審視集團(tuán)戰(zhàn)略 x集團(tuán)目前存在四層或以上的投資及治理關(guān)系，公司治理機(jī)制合理與否直接決定公司的管理。 明晰組織設(shè)置 控制監(jiān)督體系的完善與否直接影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的管控，同時(shí)也是防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。 目標(biāo)： 投資收益的最大化。 風(fēng)險(xiǎn)控制能力。 產(chǎn)業(yè)整合能力。 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū) KPI的分解過(guò)程 業(yè)務(wù)重點(diǎn) 策略目標(biāo)與手段 策略目標(biāo)與手段 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 銷(xiāo)售增長(zhǎng)目標(biāo) 完善銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò) 提升品牌形象 抓大客戶(hù) 大客戶(hù)占有率 大客戶(hù)丟失率 大客戶(hù)對(duì)大項(xiàng)目貢獻(xiàn)率 例：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可以用魚(yú)刺圖方式層層分解 例：某公司銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)績(jī)分解模式圖 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū) 績(jī)效考核能夠得以順利實(shí)施原因之一在于基礎(chǔ)管理對(duì)考核的有效支撐 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點(diǎn)（指標(biāo)選?。┡c管理重點(diǎn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實(shí)施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對(duì)考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵(lì)效果 結(jié)果評(píng)價(jià)診斷 ?考核指標(biāo)中軟硬指標(biāo)的分布狀況 ?考核指標(biāo)值的易獲得性 ?考核結(jié)果的易分辨性 ?基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)對(duì)考核的支撐狀況 ?在明確評(píng)估工作的核心部門(mén)的情況下 ， 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一 ， 評(píng)估操作是否統(tǒng)一 x集團(tuán)管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū) 分析考核結(jié)果的使用能否產(chǎn)生應(yīng)有的激勵(lì)效果 ?分析考核體系的完善程度 ?分析考核重點(diǎn)（指標(biāo)選取）與管理重點(diǎn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系 ?分析考核實(shí)施的有效性 ?分析基礎(chǔ)管理對(duì)考核的支撐狀況 ?分析考核結(jié)果的使用和薪酬激勵(lì)效果 結(jié)果評(píng)價(jià)診斷 S級(jí) 5% B級(jí) 70% C級(jí) 5% D級(jí) 5% 部門(mén)內(nèi)員工月度績(jī)效考核結(jié)果分為五級(jí) A級(jí) 15% 部門(mén)經(jīng)理以下員工月度業(yè)績(jī)工資和其月度考核等級(jí)掛鉤 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū) 通過(guò)對(duì) x集團(tuán)總部的系統(tǒng)管理管理診斷，我們將幫助集團(tuán)明晰存在問(wèn)題和改進(jìn)方向，并找到對(duì)下屬企業(yè)分析判斷的起點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn) 《 x集團(tuán)戰(zhàn)略診斷報(bào)告 》 ： 戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景和使命是否清晰？ 戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)組合是否合理？ 盈利能力和現(xiàn)金獲取能力如何？ 資產(chǎn)管理能力如何？ 戰(zhàn)略規(guī)劃體系是否科學(xué)？ 戰(zhàn)略管理部門(mén)是否健全？ 戰(zhàn)略落實(shí)保障體系是否完善？ 。 已投資的煤焦化業(yè)務(wù)規(guī)模不再擴(kuò)大，制定已投資業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)效率提升方案和退出模式，將煤焦化業(yè)務(wù)作為一項(xiàng)項(xiàng)目投資幫助集團(tuán)獲利；集團(tuán)整體規(guī)劃方面積極尋找新的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展機(jī)會(huì)，并制定新的三層面發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)。 一、 理念趨同過(guò)程 二、 信息對(duì)稱(chēng)過(guò)程 三、非正式溝通過(guò)程 四、議決組合過(guò)程 一、戰(zhàn)略監(jiān)控 二、財(cái)務(wù)監(jiān)控 三、人才監(jiān)控 四、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 一、戰(zhàn)略管理改造 二、資本經(jīng)營(yíng)改造 三、制度創(chuàng)新改造 四、文化再造改造 董事會(huì)管理的四個(gè)階段，構(gòu)成了一個(gè)完整的整體 ——“芯 ” CHIP 選擇正確的人 Person 擁有充分的信息 Information 堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn) High Standard 努力到永遠(yuǎn) Consistence CHIP x集團(tuán)管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū) 根據(jù)組織變革的需要和各產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)重新設(shè)計(jì) x集團(tuán)總部組織管理架構(gòu)，提出部門(mén)設(shè)置的具體建議 部門(mén) 編制 職位名稱(chēng) 編制 部門(mén) 編制 職位名稱(chēng) 編制 部門(mén) 編制 職位名稱(chēng) 編制總裁 1 經(jīng)理 1 經(jīng)理 1戰(zhàn)略副總裁 1 黨務(wù)專(zhuān)員 1 副經(jīng)理 1人事副總裁 1 工會(huì)事務(wù)專(zhuān)員 2 計(jì)劃專(zhuān)員 1行政副總裁 1 宣傳專(zhuān)員 2 考核專(zhuān)員 1財(cái)務(wù)副總裁 1 紀(jì)檢專(zhuān)員 1 投資管理專(zhuān)員 2經(jīng)理 1 企業(yè)文化專(zhuān)員 1 財(cái)務(wù)分析專(zhuān)員 1行業(yè)分析專(zhuān)員 2 主任 1 融資管理專(zhuān)員 1戰(zhàn)略規(guī)劃專(zhuān)員 1 項(xiàng)目管理專(zhuān)員 1 會(huì)計(jì) 2技術(shù)管理專(zhuān)員 1 系統(tǒng)管理專(zhuān)員 1 出納 1品牌管理專(zhuān)員 1 技術(shù)支持專(zhuān)員 1經(jīng)理 1 經(jīng)理 1 主任 1副經(jīng)理 1 生產(chǎn)協(xié)調(diào)專(zhuān)員 4 副主任 1招聘培訓(xùn)專(zhuān)員 1 質(zhì)量管理專(zhuān)員 1 董事長(zhǎng)秘書(shū) 1考核專(zhuān)員 1 計(jì)量管理專(zhuān)員 1 總裁秘書(shū) 1薪資專(zhuān)員 1 設(shè)備管理專(zhuān)員 1 文秘 1福利專(zhuān)員 1 經(jīng)理 1 檔案管理專(zhuān)員 2勞動(dòng)人事專(zhuān)員 1 副經(jīng)理 1 采購(gòu)專(zhuān)員 1外派人員管理專(zhuān)員 1 消防管理專(zhuān)員 1 庫(kù)管專(zhuān)員 1經(jīng)理 1 保衛(wèi)管理專(zhuān)員 1 公關(guān)關(guān)系專(zhuān)員 1審計(jì)專(zhuān)員 3 環(huán)保管理專(zhuān)員 1 車(chē)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng) 1監(jiān)察專(zhuān)員 1 安全管理專(zhuān)員 1法律專(zhuān)員 2高管人員經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)部安全保衛(wèi)部68687黨群工作部信息中心戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部資產(chǎn)管理部11行政管理部1184審計(jì)監(jiān)察部5示意 x集團(tuán)管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū) 并明確總部各部門(mén)和關(guān)鍵崗位的職責(zé) ?進(jìn)行化工行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的調(diào)查研究 ?組織制訂和修訂集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃 ?對(duì)權(quán)屬公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行審核，確保戰(zhàn)略與集團(tuán)整體戰(zhàn)略一致 ?尋找新業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)，進(jìn)行可行性研究和前期策劃工作 ?負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理和新公司籌建 ?參與集團(tuán)各權(quán)屬公司重大投資項(xiàng)目的前期策劃工作，監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)展 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌建設(shè)規(guī)劃、評(píng)估與管理 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)技術(shù)戰(zhàn)略管理，對(duì)集團(tuán)重大研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行論證和評(píng)估 戰(zhàn)略發(fā)展部主要職責(zé) 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū) 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和總部部門(mén)職責(zé)的確定， 建立下屬公司和總部職能部門(mén)的績(jī)效考核體系，并從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)走向全面的績(jī)效考核 績(jī)效考核 體系設(shè)計(jì) 子公司績(jī)效考核體系及績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì) 總部績(jī)效考核體系及績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì) 崗位績(jī)效考核體系及績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)原則 考核指標(biāo)設(shè)定原則 ?在確定考核指標(biāo)時(shí)，要從萬(wàn)華集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā) 綜合平衡原則 ?指標(biāo)體系能全面考核企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況 ?考核指標(biāo)要在企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間進(jìn)行平衡 責(zé)任中心差異性原則 ?由于各責(zé)任中心情況各不相同，因此，要根據(jù)各責(zé)任中心的責(zé)任特點(diǎn)和實(shí)際現(xiàn)狀來(lái)確定考核指標(biāo)和所占權(quán)重。 建立以工作績(jī)效為中心的企業(yè)文化 x集團(tuán)管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū) 計(jì)劃和預(yù)算編制在公司管理中的定位的核心觀(guān)點(diǎn)，不同的定位會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果 觀(guān)點(diǎn)一 預(yù)算是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的總結(jié)和量化，預(yù)算編制是公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略流程和預(yù)算流程不能分離或單立。 觀(guān)點(diǎn)四 x集團(tuán)管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū) 實(shí)施有效的預(yù)算管理，必須建立起以前后邏輯清晰、目的明確的系列管理會(huì)議為中心的企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，將目標(biāo)、人和運(yùn)營(yíng)緊密的結(jié)合起來(lái) 組織機(jī)制 內(nèi)容機(jī)制 運(yùn)營(yíng)機(jī)制 公司各專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算小組 業(yè)務(wù)部門(mén)預(yù)算小組 財(cái)務(wù)部預(yù)算管理部門(mén) 公司年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 各部門(mén)年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 各部門(mén)預(yù)算方案 公司 /部門(mén)年度戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議 年度各預(yù)算審議會(huì)議 預(yù)算編制－目標(biāo)設(shè)定 預(yù)算執(zhí)行－檢查糾偏 預(yù)算考核－總結(jié)創(chuàng)新 財(cái)務(wù)部預(yù)算管理部門(mén) 月度預(yù)算執(zhí)行分析 年中預(yù)算調(diào)整方案 預(yù)算執(zhí)行例外管理 月度 /季度 /年度經(jīng)營(yíng) 分析例會(huì) 年中戰(zhàn)略評(píng)估和預(yù)算調(diào)整會(huì)議 財(cái)務(wù)部預(yù)算管理部門(mén) 人力資源部考核小組 部門(mén)預(yù)算考核 部門(mén)管理者預(yù)算考核 問(wèn)題解決方案 部門(mén)季度 /半年 /年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議； 公司季度 /半年 /年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議； 公司總經(jīng)理牽頭的公司預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu) x集團(tuán)管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū) 集 團(tuán)預(yù)算管理需要制定統(tǒng)一的預(yù)算項(xiàng)目和編制集團(tuán)總預(yù)算，下級(jí)單位依據(jù)總預(yù)算進(jìn)行細(xì)化和分解后形成自己的預(yù)算體系 集團(tuán)預(yù)算業(yè)務(wù)流程舉例 舉例示意 x集團(tuán)管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是從集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表出發(fā)，對(duì)投資、籌資和利潤(rùn)分配方面提供財(cái)務(wù)決策，主要涵蓋財(cái)務(wù)報(bào)表分析、資金管理體系、成本控制體系、信息化管理等方面內(nèi)容 財(cái)務(wù)報(bào)表分析 資金管理體系 成本控制體系 1 2 3 財(cái)務(wù)信息化管理 4 x集團(tuán)管理提升咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū) 統(tǒng)收統(tǒng)支方式 撥付備用金方式 設(shè)立結(jié)算中心 企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者，或者經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。 分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。 ?對(duì)各分公司提出的申請(qǐng)有兩種管理方式：一是逐項(xiàng)審批制。各分公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實(shí)行有償存貸制度。 ?將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項(xiàng)目，使資金運(yùn)用效率最大化。 員工出差計(jì)劃表27 看版管理 部門(mén)、員工職責(zé)分工圖 。 。 ： 一個(gè)流程結(jié)果的實(shí)現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟(jì)？） ： 流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。