【正文】 預(yù)算 評價 預(yù)算 調(diào)整 預(yù)算 核定 預(yù)算 戰(zhàn)略 實施 評價 和控制 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 主要工作成果一 《 煤焦化業(yè)務(wù)行業(yè)和市場分析報告 》 ： 行業(yè)發(fā)展歷史和當(dāng)前總體狀況 行業(yè)經(jīng)濟(jì)特征分析 國家和地區(qū)產(chǎn)業(yè)政策 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)特征和變化趨勢 主要市場和客戶分析 資源分布和資源控制狀況分析 主要競爭對手分析 相關(guān)替代品分析 關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)分析 x當(dāng)前能力和資源優(yōu)劣勢分析 行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析 行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭力綜合評估 范圍和深度：綜合行業(yè)和市場分析，主要針對國內(nèi)市場 標(biāo)準(zhǔn)： x集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)對煤焦化業(yè)務(wù)的發(fā)展前景達(dá)成共識 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 主要工作成果二 《 集團(tuán)業(yè)務(wù)組合分析報告和業(yè)務(wù)調(diào)整計劃 》 ： 各業(yè)務(wù)的銷售額貢獻(xiàn) 各業(yè)務(wù)的利潤貢獻(xiàn) 各業(yè)務(wù)的銷售和利潤增長速度和變化趨勢 各業(yè)務(wù)在區(qū)域市場的行業(yè)地位和競爭能力評估 各行業(yè)吸引力評估 運用新華信量化業(yè)務(wù)組合分析和規(guī)劃模型對 x集團(tuán)眾多業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)歸類 各業(yè)務(wù)在集團(tuán)中的地位和作用、發(fā)展方向和工作重點 根據(jù)扁平化的原則對業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整，針對 x集團(tuán)下屬上市公司進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整時將在一定程度上受法律法規(guī)制約的現(xiàn)狀，制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整的計劃和步驟，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理專業(yè)化 范圍和深度：三大產(chǎn)業(yè)重點分析，其它產(chǎn)業(yè)一般性分析 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 主要工作成果三 《 集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略報告 》 ： 公司愿景展望 集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向 集團(tuán)發(fā)展方向和定位 公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解 各業(yè)務(wù)核心戰(zhàn)略措施綜述 集團(tuán)當(dāng)前主要競爭優(yōu)劣勢綜述 集團(tuán)核心競爭力培運方向、方式和階段性目標(biāo) 集團(tuán)戰(zhàn)略性風(fēng)險提示和主要規(guī)避措施 。 一、 理念趨同過程 二、 信息對稱過程 三、非正式溝通過程 四、議決組合過程 一、戰(zhàn)略監(jiān)控 二、財務(wù)監(jiān)控 三、人才監(jiān)控 四、風(fēng)險監(jiān)控 一、戰(zhàn)略管理改造 二、資本經(jīng)營改造 三、制度創(chuàng)新改造 四、文化再造改造 董事會管理的四個階段，構(gòu)成了一個完整的整體 ——“芯 ” CHIP 選擇正確的人 Person 擁有充分的信息 Information 堅持高標(biāo)準(zhǔn) High Standard 努力到永遠(yuǎn) Consistence CHIP x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 根據(jù)組織變革的需要和各產(chǎn)業(yè)的特點重新設(shè)計 x集團(tuán)總部組織管理架構(gòu)，提出部門設(shè)置的具體建議 部門 編制 職位名稱 編制 部門 編制 職位名稱 編制 部門 編制 職位名稱 編制總裁 1 經(jīng)理 1 經(jīng)理 1戰(zhàn)略副總裁 1 黨務(wù)專員 1 副經(jīng)理 1人事副總裁 1 工會事務(wù)專員 2 計劃專員 1行政副總裁 1 宣傳專員 2 考核專員 1財務(wù)副總裁 1 紀(jì)檢專員 1 投資管理專員 2經(jīng)理 1 企業(yè)文化專員 1 財務(wù)分析專員 1行業(yè)分析專員 2 主任 1 融資管理專員 1戰(zhàn)略規(guī)劃專員 1 項目管理專員 1 會計 2技術(shù)管理專員 1 系統(tǒng)管理專員 1 出納 1品牌管理專員 1 技術(shù)支持專員 1經(jīng)理 1 經(jīng)理 1 主任 1副經(jīng)理 1 生產(chǎn)協(xié)調(diào)專員 4 副主任 1招聘培訓(xùn)專員 1 質(zhì)量管理專員 1 董事長秘書 1考核專員 1 計量管理專員 1 總裁秘書 1薪資專員 1 設(shè)備管理專員 1 文秘 1福利專員 1 經(jīng)理 1 檔案管理專員 2勞動人事專員 1 副經(jīng)理 1 采購專員 1外派人員管理專員 1 消防管理專員 1 庫管專員 1經(jīng)理 1 保衛(wèi)管理專員 1 公關(guān)關(guān)系專員 1審計專員 3 環(huán)保管理專員 1 車隊隊長 1監(jiān)察專員 1 安全管理專員 1法律專員 2高管人員經(jīng)營協(xié)調(diào)部安全保衛(wèi)部68687黨群工作部信息中心戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部資產(chǎn)管理部11行政管理部1184審計監(jiān)察部5示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 并明確總部各部門和關(guān)鍵崗位的職責(zé) ?進(jìn)行化工行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的調(diào)查研究 ?組織制訂和修訂集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃 ?對權(quán)屬公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行審核，確保戰(zhàn)略與集團(tuán)整體戰(zhàn)略一致 ?尋找新業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會，進(jìn)行可行性研究和前期策劃工作 ?負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)項目管理和新公司籌建 ?參與集團(tuán)各權(quán)屬公司重大投資項目的前期策劃工作，監(jiān)督項目進(jìn)展 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌建設(shè)規(guī)劃、評估與管理 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)技術(shù)戰(zhàn)略管理，對集團(tuán)重大研發(fā)項目進(jìn)行論證和評估 戰(zhàn)略發(fā)展部主要職責(zé) 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和總部部門職責(zé)的確定， 建立下屬公司和總部職能部門的績效考核體系，并從單一的財務(wù)指標(biāo)走向全面的績效考核 績效考核 體系設(shè)計 子公司績效考核體系及績效指標(biāo)設(shè)計 總部績效考核體系及績效指標(biāo)設(shè)計 崗位績效考核體系及績效指標(biāo)設(shè)計 戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)原則 考核指標(biāo)設(shè)定原則 ?在確定考核指標(biāo)時，要從萬華集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā) 綜合平衡原則 ?指標(biāo)體系能全面考核企業(yè)的經(jīng)營情況 ?考核指標(biāo)要在企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間進(jìn)行平衡 責(zé)任中心差異性原則 ?由于各責(zé)任中心情況各不相同，因此，要根據(jù)各責(zé)任中心的責(zé)任特點和實際現(xiàn)狀來確定考核指標(biāo)和所占權(quán)重。 從管理者的管理方式轉(zhuǎn)變做起 ?無論未來多么難以預(yù)測，都要堅持做計劃，計劃能夠提高應(yīng)變的有效性； ?要在各個層級和崗位貫徹現(xiàn)先劃后實施，先計算后做事的工作習(xí)慣。 建立以工作績效為中心的企業(yè)文化 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 計劃和預(yù)算編制在公司管理中的定位的核心觀點，不同的定位會導(dǎo)致不同的結(jié)果 觀點一 預(yù)算是年度經(jīng)營計劃的總結(jié)和量化，預(yù)算編制是公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的最后一個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略流程和預(yù)算流程不能分離或單立。 平衡記分卡是整個戰(zhàn)略目標(biāo)、實施策略、預(yù)算計劃、戰(zhàn)略考核大流程中貫穿始終的關(guān)鍵，是預(yù)算編制的指引。 觀點四 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 實施有效的預(yù)算管理，必須建立起以前后邏輯清晰、目的明確的系列管理會議為中心的企業(yè)運營機(jī)制，將目標(biāo)、人和運營緊密的結(jié)合起來 組織機(jī)制 內(nèi)容機(jī)制 運營機(jī)制 公司各專項預(yù)算小組 業(yè)務(wù)部門預(yù)算小組 財務(wù)部預(yù)算管理部門 公司年度運營計劃 各部門年度運營計劃 各部門預(yù)算方案 公司 /部門年度戰(zhàn)略規(guī)劃會議 年度各預(yù)算審議會議 預(yù)算編制－目標(biāo)設(shè)定 預(yù)算執(zhí)行－檢查糾偏 預(yù)算考核－總結(jié)創(chuàng)新 財務(wù)部預(yù)算管理部門 月度預(yù)算執(zhí)行分析 年中預(yù)算調(diào)整方案 預(yù)算執(zhí)行例外管理 月度 /季度 /年度經(jīng)營 分析例會 年中戰(zhàn)略評估和預(yù)算調(diào)整會議 財務(wù)部預(yù)算管理部門 人力資源部考核小組 部門預(yù)算考核 部門管理者預(yù)算考核 問題解決方案 部門季度 /半年 /年度經(jīng)營總結(jié)會議； 公司季度 /半年 /年度經(jīng)營總結(jié)會議； 公司總經(jīng)理牽頭的公司預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu) x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 集 團(tuán)預(yù)算管理需要制定統(tǒng)一的預(yù)算項目和編制集團(tuán)總預(yù)算，下級單位依據(jù)總預(yù)算進(jìn)行細(xì)化和分解后形成自己的預(yù)算體系 集團(tuán)預(yù)算業(yè)務(wù)流程舉例 舉例示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 集團(tuán)財務(wù)管理是從集團(tuán)財務(wù)報表出發(fā)，對投資、籌資和利潤分配方面提供財務(wù)決策，主要涵蓋財務(wù)報表分析、資金管理體系、成本控制體系、信息化管理等方面內(nèi)容 財務(wù)報表分析 資金管理體系 成本控制體系 1 2 3 財務(wù)信息化管理 4 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 統(tǒng)收統(tǒng)支方式 撥付備用金方式 設(shè)立結(jié)算中心 企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。 企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。 分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。 ?集團(tuán)公司對各分公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一結(jié)算。 ?對各分公司提出的申請有兩種管理方式：一是逐項審批制。 ?由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的規(guī)定， ?各分公司不直接對外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理 集團(tuán)資金控制的五大模式 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 集團(tuán)資金控制的五大模式（續(xù)） 設(shè)立內(nèi)部銀行 財務(wù)公司方式 ?各分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立帳號辦理，一般不直接對外進(jìn)行。各分公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實行有償存貸制度。 ?通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題；通過對集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等為企業(yè)集團(tuán)各單位提供全方位服務(wù)。 ?將集團(tuán)暫時閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項目，使資金運用效率最大化。編制、下達(dá)績效考核指標(biāo)； 、年度考評 . 經(jīng)濟(jì)運行分析 ； ； 審計監(jiān)察 ； ； ； 運營監(jiān)控管理機(jī)制的構(gòu)成 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 信息控制體系的根本目的是讓 高層定期得到全面的準(zhǔn)確的及時的信息報告，提高公司對市場的把握能力和高層的決策質(zhì)量 高層經(jīng)理 部門詳細(xì)信息由部門直接報分管領(lǐng)導(dǎo) 日報 周報 月報 季報 半 /年報 不定期報 ?專題研究 ?投資計劃 ?現(xiàn)金收支 ?生產(chǎn)日報 ? 周銷量統(tǒng)計 ? 周庫存統(tǒng)計 ? 現(xiàn)金流量表 ? 質(zhì)量周報 ? 各類抽查匯總 ? 新品市場跟蹤周報 ?每月銷量匯總 ?熱、滯銷產(chǎn)品分析 ?市場研究報告 ?競爭對手月報 ?庫存結(jié)構(gòu)分析 ?財務(wù)三表 ?每月財務(wù)分析 ?零部件庫存結(jié)存 ?生產(chǎn)狀況月報 ?掉班延產(chǎn)月報 ?生產(chǎn)成本月報 ?品質(zhì)綜合分析 ?品牌建設(shè)季報 ?渠道狀況季報 ?采購市場季報 ?核心供應(yīng)商季報 ?銷售匯總表 ?財務(wù)三表 ?財務(wù)分析 ?品牌建設(shè)計劃 ?渠道建設(shè)計劃 ?品質(zhì)提升計劃 ?核心供應(yīng)商評價 部門信息 管理部和策劃部分級分類 示意 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 我們將通過規(guī)范信息收集內(nèi)容、信息表達(dá)形式、信息匯報頻率等完善 x集團(tuán)的信息控制體系 序號 報送部門 項目 內(nèi)容1 市場一部 網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 網(wǎng)絡(luò)增減情況報表2 專賣店申請3 銷售管理 要貨計劃4 銷量月報5 零售商銷量月報6 新品跟蹤表7 營銷策劃 市場信息反饋表8 技服部 服務(wù)規(guī)劃 縣、市維修站數(shù)量報表9 服務(wù)月報表10 本月總結(jié) 。 員工出差計劃表27 看版管理 部門、員工職責(zé)分工圖 。 辦公地整潔文明辦公標(biāo)識 。 。 采 購 生 產(chǎn) 客戶服務(wù) 管理流程 （效率） 經(jīng)營流程 （增值性） 戰(zhàn)略流程 （方向性） 客戶 業(yè)務(wù)流程通常需要涵蓋到企業(yè)的戰(zhàn)略流程（關(guān)注資源配置的總體方向性）、經(jīng)營流程（關(guān)注面向市場的直接增值能力）、管理流程（關(guān)注對業(yè)務(wù)增值的支撐能力和工作效率），本項目主要關(guān)注戰(zhàn)略流程與管理流程。 ： 一個流程結(jié)果的實現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟(jì)？） ： 流程中每一個環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。 ： (推動力量） 誰最終對整個流程進(jìn)行負(fù)責(zé)和控制？控制什么？ ： 流程的實施效果與管理目標(biāo)是否一致？ ： 流程的實施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點是否落實？信息處理是否準(zhǔn)確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等）是否具有競爭力？ 診斷模型釋義 流程診斷基本模型 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 通過對流程優(yōu)化的效果（改進(jìn)潛力）及可行性的分析來確定最關(guān)鍵的幾個流程作為突破，做深做細(xì)，取得效益 計劃管理 業(yè)績評估 預(yù)算管理 ****管理 可行性 可操作性 時間范圍 效果（改進(jìn)潛力） 經(jīng)濟(jì)效益增加 客戶滿意度增加 對業(yè)務(wù)策略的支持度 業(yè)務(wù)與管理瓶頸的消除度 網(wǎng)絡(luò)維護(hù) 品牌管理 故障排除 小 小 大 大 x集團(tuán)管理提升咨詢項目建議書 在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，我們將對 x集團(tuán)總部的管理制度進(jìn)行健全和完善 x集團(tuán)管理制度匯編 。