【正文】 t (合適的報酬 ) 績效管理系統(tǒng)：自上而下 工作描述 戰(zhàn)略計劃 年度目標 績效標準 觀察 反饋 績效考核 績效發(fā)展計劃 績 效 管 理 流 程 圖 公司文化 理念 戰(zhàn)略 規(guī)劃 年度 目標 部門 目標 個人 目標 個人理 解承諾 完成 任務(wù) 發(fā)展 系統(tǒng) 明年目標 ?工作目標 ?個人發(fā)展 目標 獎勵 系統(tǒng) 年度評估 評估面談 薪 酬 職務(wù) 評估 職務(wù)分 析說明 書 政 程 規(guī) 策 序 章 計劃 計劃 ?目標 ： 什么 何時 何地 ?計劃 ： 如何 何人 ?輸出（職責） ?輸入 ?轉(zhuǎn)換 ?關(guān)聯(lián) 確立目標 在職輔導(dǎo) 年終評估 發(fā)展計劃 績效管理體系的建設(shè)思路 1套政策 2套表格 3種技術(shù) 4個階段 5檔打分 6個平衡 7個模塊 8個 KPI 9個維度 10個階段 1套完整的績效考核實施細則 根本大法 實施細則 時間進程 實施步驟 實施方法 管理機構(gòu) 培訓(xùn)輔導(dǎo) 相關(guān)政策 2套績效管理表格 —《年度 /季度 /每月績效考核表》 —《年度 /季度目標設(shè)定表》 3種先進的績效管理和考核技術(shù) ——MBO（ 目標管理技術(shù)） ——KPI（ 核心績效考核指標技術(shù)） ——BSC（ 平衡計分卡技術(shù)） S (Specific)代表具體 ， 指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M (Measurable)代表可度量 ， 指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A (Acceptable)代表雙方同意認可并承諾。 績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系。 績效考核不等于只考核到部門。 2．績效考核不僅僅是主管給員工打分。 觀念四： 企業(yè)績效管理的終極目標并不只是利潤最大化 。 觀念三： 績效管理的關(guān)鍵是提升部門 和企業(yè)的整體 績效 。 績效管理的重要理念（三） 1．績效考核不等于績效管理。 績效考核不等于走形式和過場。 績效管理的重要理念（六） 滿足員工心理上的一種高層次成就感的需要和完成任務(wù)后所需的認可感； 總結(jié)經(jīng)驗，明確今后的工作目標； 個人職業(yè)生涯發(fā)展方向的了解，使員工增強組織歸屬感； 滿足員工實現(xiàn)目標的參與感； 找出差距，持續(xù)改進工作，提升能力。沒有實惠的東西員工是不會主動自覺去做的。 目標管理 FEW原則 績效考核是針對職責的考核 考核的目的是針對崗位和個人，責任、權(quán)利、利益掛鉤對等，出了問題能責任落實到人，打板子能打到直接責任者身上。 績效管理 ， 不僅僅是人力資源部的工作，它是公司全體部門經(jīng)理和員工一起奮斗、爭取達成目標、同時促進員工的個人發(fā)展的雙向行為。蘋果和羅卜無法同比，硬指標和軟指標也不同，政治思想工作的工作內(nèi)容和考核與項目和業(yè)務(wù)的考核標準是不同的范疇。 績效管理組織機構(gòu) 主任：總經(jīng)理 副主任：副總經(jīng)理 執(zhí)行委員：各部門經(jīng)理 、 績效管理專員 管理顧問：管理咨詢公司顧問 公司各部門的績效考核由人力資源部負責組織 、指導(dǎo) ， 由各部門經(jīng)理具體負責實施 。 根據(jù)大家討論的結(jié)果 ， 人力資源部對實施方案進行修改和完善 ， 并提交給公司高層對績效考核方案的實施計劃予以正式批準 。 各部門根據(jù)考核實施時間表 ， 在明確了績效考核實施計劃的推進方針和時間安排后 ， 開始組織本部門的學(xué)習(xí)討論 ， 讓大家對考核有深刻理解 ， 來協(xié)助全體員工的認可和參與 。 部門經(jīng)理根據(jù)審核批準后的部門 KPI， 組織下屬員工設(shè)計每個崗位的 KPI。 必要時可以為全體員工提供薪資方面的培訓(xùn) ， 介紹薪酬體系的總體概念和實行方針和內(nèi)容 ， 同時介紹現(xiàn)代企業(yè)如何科學(xué)設(shè)計薪資的意義 、 目的和技術(shù)方法 。 第七步：實施績效考核 人力資源部將組織提供專門的培訓(xùn) ， 輔導(dǎo)部門經(jīng)理如何給員工打分 ， 以及注意事項和常見誤區(qū) 。 公司將經(jīng)過董事會的初步認可的業(yè)務(wù)目標傳達給所有中高層管理人員 ， 以便進行分解 。 員工的年終考核分數(shù)匯總表交人力資源部存檔后 ， 人力資源部對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計分析 ， 報總經(jīng)理簽核 。 根據(jù)考核成績 ， 人力資源部通知財務(wù)部門加扣獎金 。 “優(yōu)秀員工”的評比工作要請各個部門每月 /每季度上報，“優(yōu)秀主管”和“優(yōu)秀團隊”的申報可以自薦上報，也可以請人事部推薦上報。 建議不宜把倒數(shù)最后的部門和人員進行排名，以免挫傷該部門和員工的積極性。 第十步：績效考核的結(jié)果運用 根據(jù)業(yè)務(wù)完成情況和員工的考核成績 ， 人力資源部組織優(yōu)秀部門和優(yōu)秀員工的評比 。 部門經(jīng)理和員工一起共同討論明年發(fā)展計劃和個人工作目標 ， 完成明年績效考核的工作計劃和具體指標的制定 ， 明確業(yè)務(wù)方向 。 人力資源部將各個部門復(fù)審后的分數(shù)反饋給部門經(jīng)理 。 提交給部門經(jīng)理 。 部門和個人獎懲與考核結(jié)果掛鉤、考核結(jié)果與獎金和薪酬掛鉤。 人力資源部輔導(dǎo)協(xié)助各個部門對各部門的核心績效考核指標進行設(shè)計和修正 ， 并對相關(guān)人員提供相關(guān)的個別培訓(xùn) ， 提供成功企業(yè)的案例和相關(guān)的數(shù)據(jù)庫以加快項目的順利進行 。 人力資源部撰寫和提供 《 績效考核宣傳輔導(dǎo)資料 》 或 VCD， 由人力資源部通過網(wǎng)上和印發(fā)等手段來配合績效管理政策的學(xué)習(xí)和理解 、 配合輔導(dǎo)過程的順利開展 ， 促進全體員工理解項目的意義和執(zhí)行 。不理解的東西員工是不會主動自覺地去做的。 l質(zhì)量 l價格變化 l送貨準確性 l服務(wù)水平 l發(fā)票出錯率 l供應(yīng)商群體的規(guī)模 l質(zhì)量 l設(shè)備利用率 l生產(chǎn)效率 l停機時間 l維護 l單位員工平均產(chǎn)量 l存貨周轉(zhuǎn)率 l運輸成本 l車輛利用率 l交接成本 l服務(wù)水平 l提前時間 l市場分析質(zhì)量 l廣告效果 l研討會次數(shù) l有效客戶數(shù) l有效渠道數(shù) l邊際利潤 l銷量 l促銷費用 l占銷售額比例 l拜訪顧客次數(shù) l轉(zhuǎn)換率 8個以下的 KPI部門 8個以下的 KPI個人 多 快 好 省 里程數(shù)、小時數(shù)、出差次數(shù)、運貨量數(shù)、工作量、工作職責 單日往返運輸次數(shù)、駕駛速度、效率高低 安全、無扣分罰單、無違章、客戶滿意度、保養(yǎng)好、衛(wèi)生整潔 油耗低、無大修、無事故、運輸成本低、省心 司機的考核標準舉例 實施 9個維度的考核 行為維度 責任心； 團隊精神； 工作效率； 發(fā)展維度 崗位技能；