【正文】 會計邱告及時性?預(yù)算偏差率 電話調(diào)度及時率 考核工作完成情況?市場占有率（語音） 使用時間（分鐘）?話務(wù)量增長 呼叫接通率?用戶數(shù)增長 收入增長率?凈營運資產(chǎn)貢獻率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本?EBITDA 關(guān)鍵人才流失率?收入?網(wǎng)絡(luò)安全?工程安全?重大問題（違規(guī)操作，資金安全）?重大故障（端局以上癱瘓）?協(xié)調(diào)開通及時率?市場響應(yīng)修改確認羅列 KPI 篩選 KPI 初選權(quán)重指標(biāo)來源 /KRA或 CSF 說明 舉例北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)KPI羅列實例KPI列表：財務(wù)類： 公司資本回報率? 凈營運資產(chǎn)貢獻率? EBITDA? 營銷成本? 投資回報率?經(jīng)營類： 大客戶收入 /總收入?中小客戶收入 /總收入?個人客戶收入 /總收入?新產(chǎn)品銷售增長?SLA預(yù)測準(zhǔn)確率?中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)?客戶滿意度?新渠道收入份額?人員管理類： 銷售人員時間利用率?關(guān)鍵人才流失率?內(nèi)部管理類： 安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全）（否決） 重大障礙?頭腦風(fēng)暴北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)KPI篩選，無特別存在 價值?資產(chǎn)負債率?SLA預(yù)測準(zhǔn)確率?網(wǎng)絡(luò)資源利用率?安全生產(chǎn)?重大障礙（端局癱瘓）?數(shù)據(jù)市場占有率?新渠道收入份額?銷售人員時間利用率?與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性?新產(chǎn)品銷售增長?收入增長率（與營銷收入重復(fù)）?EBITDA（其中控部分與營銷收入， 營銷成本重復(fù)）?投訴率（與客戶滿意度重復(fù)）?公司資本回報率?資產(chǎn)負債率?計費處理準(zhǔn)確率?公話設(shè)備完好率?黃頁資源準(zhǔn)確率?投資回報率?業(yè)務(wù)受理量?意見廣告貢獻修改確認羅列 KPI 篩選 KPI 初選權(quán)重初步篩選的工作包括去除 舉例北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)然后按 KPI選擇的原則進行二次篩選 一次篩選后 KPI列表?凈營運資產(chǎn)貢獻率?營銷收入?營銷成本?預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率?應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)?大客戶收入 /總收入?中小客戶收入 /總收入?個人客戶收入 /總收入?中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大 客戶數(shù)?語音市場占有率?客房滿意度?總話務(wù)量增長?關(guān)鍵人員流失率? （ 無） KPI選擇原則?指標(biāo)數(shù)量控制在5—10 個?選擇對經(jīng)濟效益影響較大的?指標(biāo)可控性要強?不要計算過于復(fù)雜?如為符合投資者要求必須列出，但可測性可控性不強或有重復(fù)的指標(biāo)，可作為監(jiān)控指標(biāo)?財務(wù)類：?服務(wù)經(jīng)營類：?人員管理類：?內(nèi)部管理類：最終 KPI列表?凈營運資產(chǎn)貢獻率?營銷收入?收入增長率?預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率?應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)?營銷成本?大客戶收入 /總收入?客戶滿意度?市場占有率（語音） *?總話務(wù)量增長 *?關(guān)健人員流失率?（無）?財務(wù)類：?服務(wù)經(jīng)營類：?人員管理類：?內(nèi)部管理類：北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)確定權(quán)重修改確認羅列 KPI 篩選 KPI 初選權(quán)重主要工作 說明 KPI對經(jīng)濟效益影響（主要針對指標(biāo)分解） KPI的可控性 KPI的可測性 ?前后端財務(wù)分類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門財務(wù)類權(quán) 重稍小一些，否決類指標(biāo)不給權(quán)重（詳見第一部分基本 原則綜述權(quán)重部分）?定量測量重要性最準(zhǔn)確的方法為做到敏感性分析，但原理 較準(zhǔn)計算復(fù)雜，一般不推薦，專家評定大致估算?專家評定大致估算?專家評定大致估算?按對經(jīng)濟效益影響權(quán)重 60%，可控制權(quán)重 25%，可測性權(quán) 重 15%，對各指標(biāo)三方面評估結(jié)果進行加權(quán)得出總分?按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不 小于 5%，最大不超過 30%（ 5%≤≤30%）?為計算簡化，通常多用 5的倍數(shù)（如， 23%調(diào)到 25%），同 時根據(jù) ，對所有權(quán)重結(jié)呆進行調(diào)整北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)確定各 KPI初步權(quán)重，并進行簡單調(diào)整，得到初選權(quán)重分類權(quán)重70%20%10%指標(biāo)類別?財務(wù)類?服務(wù) /經(jīng)營類?人員管理類?內(nèi)部管理類具體指標(biāo)?凈營運資產(chǎn)貢獻率?營銷收入?收入增長率?預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率?應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)?營銷成本?大客戶收入 /總收入?大客戶 ARPU*?客戶滿意度?市場占有率（語音） *?總話務(wù)量增長 *?關(guān)鍵人員流失率?（無）權(quán)重計算公式指標(biāo)權(quán)重 =（對經(jīng)濟效益影響 *60%+可控性 *+25%+可測性 *15%） 分類 該類所有指標(biāo)的總加權(quán)得分 60%對經(jīng)濟效益影響25%可控性15%可測性加權(quán)得分 權(quán)重2 44243 41 2 41 2 42 2 42 2 33 2 42215%(%)20%(%)15%(%)10%(%)10%(%)10%(%)10%(%)10%(%)北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)修改確認主要工作 將各 KPI篩選部門制成列表， 橫向比較 與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部 門負責(zé)人講座有關(guān)指標(biāo) 與上級領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo) 審核是否支持下級部門的KPI設(shè)定說明確保各部門對此 KPI負責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以及上級領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門明確該指標(biāo)計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標(biāo)確定其詳細評估方法，并擬定定性指標(biāo)評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標(biāo)，并討論 KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對定性指標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)進行確定確認其指標(biāo)含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作羅列 KPI 篩選 KPI 初選權(quán)重 修改確認北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)制定業(yè)績合同受約人姓名：職位： 總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門： 營銷公司受約人 1姓名：職位：受約人 2姓名：職位：合同有效期：簽署日期：主要業(yè)績考核方面 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） 單位 權(quán)重 目標(biāo)完成值 實際完成值 業(yè)績分值財務(wù)指標(biāo) ?凈營運資產(chǎn)貢獻率?收入?收入增長率 *?預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率?營銷成本?應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)%元%%元次10%25%15%10%10%服務(wù) /經(jīng)營指標(biāo) ?大客戶收入 /總收入?大客戶 APRU*?客戶滿意度?市場占有率 **?總話務(wù)量增長 *%元評分%分鐘10%10%人員管理指標(biāo) ?關(guān)鍵人員流失率 % 10%北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)績效合同核查評估中要包括哪些資料來源？將要收集何種類型的資料？收集資料采取什么方式？評估要包括哪些人？相關(guān)責(zé)任人—— 誰負責(zé)：資料收集 /分析 /報告—— 誰負責(zé)為獲取資料提供方便—— 誰 /何時提交最終報告北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控管控原則?每個領(lǐng)導(dǎo)層直接 通過業(yè)績合同監(jiān) 控下一層的業(yè)績 情況?每個領(lǐng)導(dǎo)層均有 權(quán)跨級了解下屬 部門的業(yè)績指標(biāo)好處?通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù) 使被考核者的整套業(yè)績完全透 明?保證責(zé)、 權(quán)、利的界定?高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理 直接下屬，但在必要時可以 了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。指標(biāo)： 軟件模塊 （控件）研發(fā)完成率 =實際完成數(shù) /計劃完成數(shù) 客戶平均故障率 =客戶反應(yīng)故障的次數(shù) /客戶數(shù)量 （新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標(biāo)：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)： 核心骨干流動率 人才總體成長指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù) （說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行 1）北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)KPI設(shè)計方法三：設(shè)計方法三：依據(jù)企業(yè)價值樹分析制定關(guān)鍵崗位依據(jù)企業(yè)價值樹分析制定關(guān)鍵崗位 KPI北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)價值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價值領(lǐng)域價值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價值領(lǐng)域企業(yè)目標(biāo)：現(xiàn)在和將來都能賺錢財務(wù)指標(biāo)： 凈利潤 投資收益率 現(xiàn)金流作業(yè)指標(biāo) ： 產(chǎn)銷率 庫存 運行費用 制造效能 研發(fā)效能 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)KPI分解各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo) /目標(biāo)層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負責(zé)人業(yè)務(wù)小組負責(zé)人北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求 *?根據(jù)— 上級目標(biāo)— 市場分析— 歷史業(yè)績— 年度預(yù)算質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同?通過對關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達成一致?雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的— 發(fā)約人希望明確受 約人的職責(zé)— 受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標(biāo)準(zhǔn)?最終的指標(biāo)一般是需 要一定努力才能幫到 的： “拔高指標(biāo) ”受約人：大客戶部主任提出達到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測 *?根據(jù)— 市場分析— 歷史業(yè)績— 自身能力— 年度預(yù)算北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題?某些指標(biāo)未層層分解?一個指標(biāo)由多個部門、責(zé) 任劃分不清?下級部門背多個關(guān)鍵指標(biāo)、 領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo) 過多?權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短 期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向解決方案?列出指標(biāo)、涉及流程 /工作， 尋找相關(guān)職能部門承擔(dān)該 指標(biāo)（ e..）?通過權(quán)重的橫向比較，用大 權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重 明確次要責(zé)任（ 款周轉(zhuǎn)次數(shù) ）?抓住最主要的一個指標(biāo)由領(lǐng) 導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門的工 作重點（ ARPU ）?調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（ 獻率 ）相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對 KPI的接受和理解有利于 KPI的實施與落實北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會議輸入?公司整體的目標(biāo) 期望?在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 上建立的各層面 初步確定的目標(biāo)?各部門的經(jīng)營計 劃初稿?各部門主要業(yè)績 的歷史表現(xiàn)會議目的： ●確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定參與者： ●分公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人時間： ● 12月，歷時約 6小時具體內(nèi)容： ●每個部門匯報建議的目標(biāo)，并強調(diào)與總 經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析 差距原因