【正文】 %(%)10%(%)10%(%)10%(%)10%(%)北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)修改確認(rèn)主要工作 將各 KPI篩選部門制成列表， 橫向比較 與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部 門負(fù)責(zé)人講座有關(guān)指標(biāo) 與上級領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo) 審核是否支持下級部門的KPI設(shè)定說明確保各部門對此 KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以及上級領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門明確該指標(biāo)計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評估方法，并擬定定性指標(biāo)評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標(biāo)，并討論 KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對定性指標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)進行確定確認(rèn)其指標(biāo)含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作羅列 KPI 篩選 KPI 初選權(quán)重 修改確認(rèn)北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)制定業(yè)績合同受約人姓名：職位： 總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門： 營銷公司受約人 1姓名：職位：受約人 2姓名：職位：合同有效期：簽署日期：主要業(yè)績考核方面 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） 單位 權(quán)重 目標(biāo)完成值 實際完成值 業(yè)績分值財務(wù)指標(biāo) ?凈營運資產(chǎn)貢獻率?收入?收入增長率 *?預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率?營銷成本?應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)%元%%元次10%25%15%10%10%服務(wù) /經(jīng)營指標(biāo) ?大客戶收入 /總收入?大客戶 APRU*?客戶滿意度?市場占有率 **?總話務(wù)量增長 *%元評分%分鐘10%10%人員管理指標(biāo) ?關(guān)鍵人員流失率 % 10%北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)績效合同核查評估中要包括哪些資料來源？將要收集何種類型的資料？收集資料采取什么方式？評估要包括哪些人？相關(guān)責(zé)任人—— 誰負(fù)責(zé)：資料收集 /分析 /報告—— 誰負(fù)責(zé)為獲取資料提供方便—— 誰 /何時提交最終報告北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控管控原則?每個領(lǐng)導(dǎo)層直接 通過業(yè)績合同監(jiān) 控下一層的業(yè)績 情況?每個領(lǐng)導(dǎo)層均有 權(quán)跨級了解下屬 部門的業(yè)績指標(biāo)好處?通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù) 使被考核者的整套業(yè)績完全透 明?保證責(zé)、 權(quán)、利的界定?高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理 直接下屬，但在必要時可以 了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實基本吻合，基本上能指導(dǎo)問題的解決。指標(biāo)： 軟件模塊 （控件）研發(fā)完成率 =實際完成數(shù) /計劃完成數(shù) 客戶平均故障率 =客戶反應(yīng)故障的次數(shù) /客戶數(shù)量 （新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標(biāo)：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)： 核心骨干流動率 人才總體成長指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù) （說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行 1）北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)KPI設(shè)計方法三：設(shè)計方法三：依據(jù)企業(yè)價值樹分析制定關(guān)鍵崗位依據(jù)企業(yè)價值樹分析制定關(guān)鍵崗位 KPI北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)價值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價值領(lǐng)域價值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價值領(lǐng)域企業(yè)目標(biāo)：現(xiàn)在和將來都能賺錢財務(wù)指標(biāo)： 凈利潤 投資收益率 現(xiàn)金流作業(yè)指標(biāo) ： 產(chǎn)銷率 庫存 運行費用 制造效能 研發(fā)效能 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)KPI分解各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo) /目標(biāo)層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)分解、確定業(yè)績目標(biāo)是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求 *?根據(jù)— 上級目標(biāo)— 市場分析— 歷史業(yè)績— 年度預(yù)算質(zhì)詢和匯總 業(yè)績合同?通過對關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達成一致?雙方簽署業(yè)績合同的 利益是一致的— 發(fā)約人希望明確受 約人的職責(zé)— 受約人希望其業(yè)績 和薪酬有明確的考 核標(biāo)準(zhǔn)?最終的指標(biāo)一般是需 要一定努力才能幫到 的： “拔高指標(biāo) ”受約人：大客戶部主任提出達到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測 *?根據(jù)— 市場分析— 歷史業(yè)績— 自身能力— 年度預(yù)算北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題?某些指標(biāo)未層層分解?一個指標(biāo)由多個部門、責(zé) 任劃分不清?下級部門背多個關(guān)鍵指標(biāo)、 領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo) 過多?權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短 期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向解決方案?列出指標(biāo)、涉及流程 /工作， 尋找相關(guān)職能部門承擔(dān)該 指標(biāo)（ e..）?通過權(quán)重的橫向比較，用大 權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重 明確次要責(zé)任（ 款周轉(zhuǎn)次數(shù) ）?抓住最主要的一個指標(biāo)由領(lǐng) 導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門的工 作重點（ ARPU ）?調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（ 獻率 ）相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對 KPI的接受和理解有利于 KPI的實施與落實北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會議輸入?公司整體的目標(biāo) 期望?在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 上建立的各層面 初步確定的目標(biāo)?各部門的經(jīng)營計 劃初稿?各部門主要業(yè)績 的歷史表現(xiàn)會議目的： ●確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定參與者： ●分公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人時間： ● 12月，歷時約 6小時具體內(nèi)容： ●每個部門匯報建議的目標(biāo)，并強調(diào)與總 經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析 差距原因 ●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標(biāo)以 及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn) ●其它與會者提出質(zhì)詢 ●各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回 答質(zhì)詢 ●如有必要進行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（ SLA） 的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 ●如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標(biāo)會議輸出●確認(rèn)整體及 公司的目標(biāo)， 簽訂業(yè)績合 同●開始準(zhǔn)備修 改并最終確 定為守成目 標(biāo)的行動計 劃北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)KPI指標(biāo)分解的原則北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)（ 1）確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門。內(nèi)部經(jīng)營過程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)綜合記分卡綜合記分卡 — 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) 要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？– 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動力量。北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)綜合記分卡綜合記分卡 —— 客戶指標(biāo)客戶指標(biāo) 要回答：客戶對我們的要求是什么？– 客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)。匿名用戶評價216。顧客投訴量216。 新產(chǎn)品（ 2年內(nèi)）所占份額 及收入情況216。新店的市場份額216。?KPI定義最好使用分子和分母。KPI?KPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整（如，定義中每條術(shù)語都應(yīng)解釋）。?CSF清晰而精確，只能有一種解釋。要使用表示主動行為的動詞（如 “提高 ……）。利潤額 銷售費用減低 8%風(fēng)險控制 為了降低風(fēng)險，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時進行處理。市場占有率提高10%銷售目標(biāo) 為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù)，制定銷售計劃，合理調(diào)動資源，嚴(yán)格控制價格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)。 績效目標(biāo)是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標(biāo)是有一定的時間性和階段性。全年進行三次 QCC培訓(xùn)，在 3月份建立 QCC活動領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)； 4月初在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動；調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因， 3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程， 4月份開展針對性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為 95%，生產(chǎn)人員技能合格率為 95%北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)績效目標(biāo)來源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任216。 北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)績效目標(biāo)來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)業(yè)務(wù)重點與公司級 KPI一級部門 KPI部門 /子部門 KPI員工績效目標(biāo)北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè) 示例：績效目標(biāo)分解業(yè)務(wù)重點及公司級 KPI公司業(yè)務(wù)重點 KPI在 2023年維持或增加銷售額 銷售額達到 20億市場份額維持在 30%或增加到 32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率 廢品、次品率減少到 5%北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)一級部門 KPI公司級業(yè)務(wù)重點 與策略目標(biāo) 各一級部門 KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點 KPI 銷售部 生產(chǎn)部 人力資源部1 在 2023年內(nèi)維持或增加市場份額銷售額銷售額達到 20億銷售額 20億 “ 素質(zhì)考核 ” 與 “ 業(yè)績考核 ” 要先分后合； 216。北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)與考評效標(biāo)相對應(yīng)，績效考評可以分為三個類型：品質(zhì)主導(dǎo)型：考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。 上級直接考評中，管理人員對被考評者承擔(dān)直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理和監(jiān)督責(zé)任，對下屬是否達到預(yù)定的績效目標(biāo)等實際情況比較熟悉了解，能夠客觀地進行考評，所以，業(yè)績考評一般以上級主管考評為主。（三）北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司 Beijing HJ Vanguard Training Development Co.,Ltd.全 程 績 效 管 理北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)四、結(jié)果績效管理北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)結(jié)果績效管理中的十大核心問題問題一： 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為； 問題二： 企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同