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【正文】 項目計劃規(guī)定了項目控制的基本范圍，是項目控制實施的基礎(chǔ)和依據(jù)。我們知道，我們無法承受太多的驚奇，因此決定將按時完成項目定為主要目標(biāo)。而且，承包商承諾他將提交 CPM。精心準(zhǔn)備的 CPM網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度表通常是用來保證項目進(jìn)度的，但自始至終，我們從未收到過這樣一份高質(zhì)量的進(jìn)度表。在質(zhì)量控制周會（實際上是計劃和審查會議）上，我們都會盡力找出不確定區(qū)域，并在接下來的一周內(nèi)解決它們，以使項目一直處于正軌狀態(tài)。 ? 經(jīng)驗教訓(xùn)： ? 在快節(jié)奏、充滿不確定性的項目中，靈活性是關(guān)鍵。但是，在多數(shù)項目中，尤其是那么充滿不確定性的項目中，風(fēng)險邏輯本身就不斷地發(fā)生巨大而不可預(yù)期的變化，也就是說，活動間的順序和關(guān)系必須頻繁修改，而且活動的范圍常常大幅度擴(kuò)大或縮小，甚至?xí)砑有碌幕顒印? (2)如果叫構(gòu)思者成為管理者 那將出現(xiàn)很大的積極性。 啟動一個項目也是項目 喬迪 ?美國副總統(tǒng)阿爾 但是， 1998年幾乎同時發(fā)生的兩件事情改變了這一點，導(dǎo)致兩大問題的優(yōu)先級發(fā)生了變化。戈爾與他的再造團(tuán)隊進(jìn)行了聯(lián)系，并說，“好，現(xiàn)在我們還能利用這些信息解決哪些其他問題？” ?我們這些對我們的客戶 —— 美國人民 —— 需求很敏感的人，并沒有花很長時間來回答這個問題。事實證明，早期花在設(shè)計愿景上的時間非常值得，因為這使得我們行動迅速、有效。 ? 在整個夏天，我們的團(tuán)隊會定期碰面，找出將示范項目從愿景轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H項目必需的任務(wù)。 ? 大型創(chuàng)新項目必須劃分成小項目，實施這些小項目只會帶來小的勝利，但是，小的勝利可以為剩余的任務(wù)提供動力，證明費用合理性的證據(jù)，有關(guān)目標(biāo)和計劃的反饋。 ? 靜態(tài)投資回收期是指項目從建設(shè)開始之日起，到用項目每年所獲得的凈收益將全部投資補償所需的時間，通常以年來表示。 :14:0908:14:09February 2, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :14:0908:14Feb232Feb23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , February 2, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 2月 2日星期四 8時 14分 9秒 08:14:092 February 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。 。 2023年 2月 2日星期四 8時 14分 9秒 08:14:092 February 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 , February 2, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 要素加權(quán)分析法舉例 要素 權(quán)重 單項得分 加權(quán)得分 項目 A B C A B C 項目計劃執(zhí)行前后一致性 5 4 3 3 20 15 15 內(nèi)部收益率 3 3 4 3 9 12 9 公司運營必要因素 3 5 4 4 15 12 12 所含風(fēng)險大小 2 3 4 4 6 8 8 總加權(quán)得分 50 47 44 要素加權(quán)分析方法的步驟 ? 首先 ， 確定所要考慮和比較的項目或項目方案： ? 第二 ， 挑出在選擇項目或選擇方案時最重要的因素 ， 并將所有要素按其重要性大小降序排列； ? 第三 ， 賦予每項要素一個權(quán)重數(shù)值 ， 以便采用該數(shù)值后使各指標(biāo)能進(jìn)行互相比較； ? 第四 ， 暫時先不考慮權(quán)重因素 ， 僅對單個項目進(jìn)行打分； ? 第五 ， 將每一個單項得分與權(quán)重數(shù)值相乘 ， 所得結(jié)果填入加權(quán)得分欄； ? 第六 ， 把所有的加權(quán)得分分別相加 ， 得出所有候選項目或候選方案各自總的加權(quán)得分； ? 最后 ， 總加權(quán)分最高的項目應(yīng)是首選項目 。我們開創(chuàng)了一個嶄新的時代，那些需要這些聯(lián)邦政府重要信息的人，可以從當(dāng)?shù)匮杆佾@取相關(guān)信息。 ?第二個星期，我們 10位堅定的信徒組成的小隊伍提出了一個想法，并與整個美國的各團(tuán)體聯(lián)系，問他們是否愿意參與聯(lián)邦政府合作，以證明共享的空間數(shù)據(jù)可以幫助解決團(tuán)體實際問題。 ?盡管我們的成員從高級管理人員、副部長助理、辦公室主任，到中層的科學(xué)家和經(jīng)理以及底層的分析員，但是，在我們的項目團(tuán)隊中幾乎沒有正式的上下級關(guān)系。 ?第二件事是， 1998年 5月左右，副總統(tǒng)訪問了圣地亞哥市的警察署，他看見警官們在計算機(jī)屏幕上顯示數(shù)據(jù)，然后標(biāo)出強奸犯、兇殺犯和其他罪犯出沒的地方。 ?這項工作的愿景是由美國副總統(tǒng)和內(nèi)政部部長一道提出的，他們對此投入了自己的個人興趣和精力。 ?例如，如果西北部俄勒岡州的一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專員，擔(dān)心由于當(dāng)年鮭魚產(chǎn)量下降會威脅到這個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，那么漁業(yè)和野生服務(wù)部門的有關(guān)鮭魚儲存狀況的信息對他就非常有用。 – (3)問：為什么我們需要更快地做出決策？ – 答：為了對客戶 的需求做出更迅速的反映。 弱點 (1) 會產(chǎn)生很多無意義項目。 ? 不確定性越高，所需的規(guī)劃過程及其輸出（計劃）的正式化程度越低。 ?即使如此，我們也沒有完全將進(jìn)度表拋出窗外。承包商曾承諾盡快遞交一份完善、最新的 CPM，但好幾個星期過去了，我也沒有向他們索要 CPM。但是，有一項從未得到滿意的解決，那就是 CPM進(jìn)度表。合同規(guī)定，承包商必須提交一份關(guān)鍵路徑法（ CPM）網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度表，我們所需的 CPM應(yīng)該是經(jīng)過仔細(xì)分析制定出來的，它用圖形的方式表示成功完成項目所必需的各項目事件的順序。項目控制則針對現(xiàn)實、反映現(xiàn)實。 項目計劃工作主要集中在項目的前期，而項目控制工作則主要發(fā)生于計劃付諸于實施之后。關(guān)鍵路徑管理失敗將給項目的及時完成帶來災(zāi)難性的后果。 ?對于所有項目來說，成功的主要特征是工作按時完成、質(zhì)量符合要求、成本控制在預(yù)算之內(nèi)。對于這個項目的所有參與人員來說，幸運的是 ,我們一個接一個地解決了其他問題，沒有讓缺乏 CPM成為主要的爭論問題。我們原有的甘特圖起了非常大的作用，而且我們先后收到過多份承包商盡最大努力提交上來的 CPM，盡管這些網(wǎng)絡(luò)圖有缺陷，可能已過時，但是對于計劃和時間分析來說，它們已包含了足夠的進(jìn)度信息。當(dāng)不確定性非常高時，大量的規(guī)劃是通過頻繁的面對面會議來完成的。 (2)結(jié)構(gòu)清楚明確 (2) 管理者參與程度低，并可能 導(dǎo)致項目失敗或過多干預(yù)。 – (4)問：為什么我們需要對客戶 的需求做出更迅速的反映？ – 答：為了戰(zhàn)勝競爭對手以獲得合同。又如，加利福尼亞州的
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