【正文】 國(guó)、中國(guó)）n 投資人才考獲國(guó)際資格認(rèn)證：培訓(xùn)了 4700名得到 SPA、微軟、升陽(yáng)、IBM、甲骨文和思科等認(rèn)證的 IT專業(yè)人才新的員工治理方式n 分權(quán)管理 17位全球產(chǎn)品經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)到分銷和銷售n 整合 跨業(yè)務(wù)單位整合，通過高層項(xiàng)目組確保產(chǎn)品的兼容n 全球標(biāo)準(zhǔn)和治理 公司治理更加全球化和透明（董事會(huì)有 3名成員來自韓國(guó)以外）個(gè)案研究：一個(gè)強(qiáng)大組織的挑戰(zhàn) 為何這個(gè)強(qiáng)大的組織無法對(duì)其威脅作出及時(shí)回應(yīng)？人力資源職能的貢獻(xiàn)p 建設(shè)一個(gè)能夠在市場(chǎng)致勝組織p 重點(diǎn)：組織 與 個(gè)人p 客戶：外部 與 內(nèi)部建立組織能力的重要 HR杠桿員工能力 員工思維 員工治理人員配置發(fā)展評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)組織設(shè)計(jì)資訊傳達(dá)直線管理層的貢獻(xiàn)p 在建立人才和組織能力方面共同承擔(dān)責(zé)任p 成功的部門 與 成功的公司p 短期成功 與 長(zhǎng)期成功總結(jié)和學(xué)習(xí)要點(diǎn)p 成功企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略和合適的組織p 組織能力框架可確保組織／人才與公司的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致p 然而，組織能力的成功建設(shè)需要三群人共同承諾和努力 CEO人力資源部門 直線管理者附錄 1：組織能力分析組織能力：根據(jù)我們的戰(zhàn)略方向，我們?nèi)绾卧u(píng)估三大支柱的協(xié)調(diào)性和強(qiáng)弱？問題 評(píng)分（ 110）提升方法員工能力 我們員工具備何種程度的能力來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？員工思維 我們員工具備何種程度的共同價(jià)值觀來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？員工治理 我們公司是否有合適的組織設(shè)計(jì)、流程和 IT基礎(chǔ)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？附錄 2：?jiǎn)T工能力支柱評(píng)估員工能力：我們的員工是否具備必要的能力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？組織審核指標(biāo)（外聘、培養(yǎng)、留才、解雇）： 吸引／挑選最優(yōu)秀人才的能力（篩選比率：應(yīng)聘人數(shù)／招聘人數(shù)） 對(duì)培養(yǎng)員工能力的投入（每年的培訓(xùn)天數(shù)；輪崗；指導(dǎo)／教輔） 自愿離職比率 骨干人員的留住率（關(guān)鍵人才、高潛力） 開除表現(xiàn)差的員工（對(duì)績(jī)效最差的 5%人員實(shí)施）員工調(diào)查： 我們所雇的員工是否具有有效履行工作職責(zé)的必備能力？ 員工是否從公司得到了充分的培訓(xùn)，能夠把工作做得更好？ 公司是否提供了一個(gè)自我學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境？ 公司是否能夠留住關(guān)鍵人才確保高質(zhì)量的工作表現(xiàn)？ 公司是否會(huì)以公平的方式很快開除表現(xiàn)差的員工？ 附錄 3：?jiǎn)T工思維模式支柱評(píng)估n 組織審核指標(biāo)（整合績(jī)效管理） 平衡的績(jī)效指標(biāo)，推動(dòng)全面完整的目標(biāo)（平衡的結(jié)果 + 行為） 績(jī)效計(jì)劃經(jīng)員工討論和認(rèn)同（制定的績(jī)效計(jì)劃 %） 績(jī)效評(píng)估質(zhì)量（合理的曲線分布，高層管理曲線） 獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效評(píng)估掛鉤（評(píng)分之間的差異化，跨管理層次的差 異化，基于貢獻(xiàn)而非職銜的差異化）n 員工調(diào)查（文化審核）： 你是否清楚自己的績(jī)效需要達(dá)到一個(gè)怎樣的一個(gè)水平？ 你是否看到績(jī)效結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)／生涯發(fā)展之間有明確的聯(lián)系？ 當(dāng)員工履行工作職責(zé)時(shí)， XYZ是否重要的行為和決策指引？ 客戶滿意度在這家公司是否重要的優(yōu)先考慮？ 員工的思維模式：我們的員工是否有合適的思維模式來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？附錄 4：?jiǎn)T工治理方式支柱評(píng)估治理方式：我們是否有合適的組織結(jié)構(gòu)、流程和 IT基礎(chǔ)設(shè)施 來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？ 組織審核指標(biāo)： 管理層次的數(shù)量 主要流程所要求的審批數(shù)量 管理人員／員工人數(shù)比 員工建議和得到采納的數(shù)量 跨部門合作的投訴／沖突數(shù)量員工調(diào)查： 我們是否授權(quán)一線人員做好工作？ 我們是否簡(jiǎn)化核心流程，使其標(biāo)準(zhǔn)化，以提供一致和可靠的服 務(wù)？ IT系統(tǒng)是否能讓你把工作做的更快、更好？ 我們是否圍繞客戶要求來組織工作？ 我們是否能在各個(gè)部門之間實(shí)行有效合作？ 將 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 人力 資 源行 動(dòng)楊 國(guó)安 教授 中歐國(guó) 際 工商學(xué)院 美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院思考問題如何應(yīng)用組織能力框架，強(qiáng)化公司戰(zhàn)略執(zhí)行？ 建構(gòu)組織能力的流程和思路未來 /外在趨勢(shì)戰(zhàn)略方向組織能力人力資源 /管理作業(yè)123第一步：確定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，公司應(yīng)采取什么經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確保 持續(xù)的獲利成長(zhǎng)？n n n n 回顧今天早上的討論，確定公司未來三年最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略10分鐘舉例：宏基電腦公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境趨勢(shì)p技術(shù)發(fā)展 互聯(lián)網(wǎng)和通訊技術(shù)的快速發(fā)展p客戶和市場(chǎng)變化 個(gè)人電腦產(chǎn)品價(jià)格下跌和技術(shù)成熟 客戶的要求更高、掌握的信息更多： 服務(wù)、速度和解決方案不只是產(chǎn)品 性能 在中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，而在美國(guó)市場(chǎng) 卻無利可圖p競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)向以電子商務(wù)為重點(diǎn)（如 IBM,惠普） 將生產(chǎn)外包，以降低成本和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)p在現(xiàn)在有的電腦產(chǎn)品之外，開發(fā)新的數(shù)位化產(chǎn)品和服務(wù)，以提高利潤(rùn)率和增長(zhǎng)率p成為中小型企業(yè)的解決方案提供者p專注高成長(zhǎng)國(guó)家／市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第二步：堅(jiān)決戰(zhàn)略實(shí)施所具備的組織能力，公司需要具備什么關(guān)鍵組織能力？n n n n 在小組內(nèi)腦力震蕩并優(yōu)先排列 23關(guān)鍵組織能力： 15分鐘 把結(jié)論寫在白板上 舉例：宏基電腦公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略p在現(xiàn)有的電腦產(chǎn)品之外，開發(fā)新的數(shù)位化產(chǎn)品和服務(wù)，以提高利潤(rùn)率和增長(zhǎng)率 p成為中小型企業(yè)的解決方案提供者p專注高成長(zhǎng)國(guó)家 /市場(chǎng)p 客戶導(dǎo)向p 創(chuàng)新關(guān)鍵組織能力常用組織能力（僅供參考）n 具有高度靈活彈性，可適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境n 具備創(chuàng)業(yè)精神，能建立新的事業(yè)或開拓新的市場(chǎng)n 具創(chuàng)新的能力，能開創(chuàng)新的產(chǎn)品、服務(wù)、流程或經(jīng)營(yíng)模式n 能比對(duì)手更迅捷地完成任務(wù)（如：推出新產(chǎn)品，交貨或客戶服務(wù)等）n 能平衡組織的自主性與綜效性n 企業(yè)運(yùn)作，企業(yè)文化與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力皆具全球性視野n 組織設(shè)計(jì)以滿足客戶需求為重心n 成為本行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者常用組織能力（僅供參考）n 較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品（即低成本生產(chǎn)商）n 具有強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)銷渠道n 能提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)（以客戶服務(wù)領(lǐng)先者）n 能制造更高品質(zhì)的產(chǎn)品（即質(zhì)量領(lǐng)先者）n 能比對(duì)手學(xué)的更快更多n 能每年不斷提升生產(chǎn)能力n 容易與各種組織結(jié)成聯(lián)盟n 能有效并購(gòu)其他公司n 能有效將非核心業(yè)務(wù)外包n 其它（請(qǐng)注明） 組織能力排序問題：為了配合公司的戰(zhàn)略方向，您認(rèn)為我們需要具備什么組織能力？組織能力 相對(duì)重要程度（3=高； 1=低）目前實(shí)力（ 3=低； 1=高）優(yōu)先指數(shù)第三步：組織能力診斷與提升組織能力：根據(jù)我們的戰(zhàn)略方向，我們?nèi)绾卧u(píng)估三大支柱的協(xié)調(diào)性和強(qiáng)弱？問題 評(píng)分 提升方法員工能力 我們員工具備何種程度的能力來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略員工思維 我們員工具備何種程度的共同價(jià)值觀來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略員工治理 我們公司是否有合適的組織設(shè)計(jì)、流程和 IT基礎(chǔ)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需組織能力： 總分 :常用管理工具（只供參考）員工能力強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo) /員工能力模型人力庫(kù)存盤點(diǎn)人員調(diào)動(dòng)關(guān)鍵人才搶奪培養(yǎng)新知識(shí) /技能 /行為觀摩 /標(biāo)桿學(xué)習(xí)與大學(xué) /伙伴結(jié)盟淘汰不適合人員員工思維模式改變高階主管以身作則溝通宣導(dǎo)參與探討 /決策新的核心價(jià)值新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)客戶反饋 /接觸利潤(rùn)中心 /成本中心激勵(lì)計(jì)劃表?yè)P(yáng)升遷標(biāo)準(zhǔn)末位淘汰員工治理改善組織架構(gòu)設(shè)計(jì)總部與單位的集權(quán)與授權(quán)前線員工的授權(quán)崗位職責(zé)改變跨部門合作客戶 /項(xiàng)目經(jīng)理流程再造六 Sigma/不斷流程改良電子化 /自動(dòng)化知識(shí)管理客戶管理系統(tǒng)管理行動(dòng)優(yōu)先排序問題：為了建立 的組織能力。他把自己的老部下招至麾下。千萬不要拖GE人力發(fā)展模式總結(jié)高層領(lǐng)導(dǎo)的教學(xué)相長(zhǎng)哲學(xué)l領(lǐng)導(dǎo)者的角色模范作用l利用一切機(jī)會(huì)進(jìn)行教與學(xué)l建立有利于教與學(xué)的平臺(tái) 克羅頓維爾l時(shí)間和資料大量投入l適合教導(dǎo)的時(shí)機(jī)l支持公司戰(zhàn)略舉措課堂之外的 “課堂 ”l個(gè)人的工作人派和輪崗l公司戰(zhàn)略舉措： 群策群力（ Wordout）：幾乎每個(gè)人都參與 變革加速流程（ CAP） 6西格瑪： 基礎(chǔ)：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人才l領(lǐng)導(dǎo)人才的定義lC會(huì)議：識(shí)別和審核高潛力人才l去蕪流程：第 4類型領(lǐng)導(dǎo)者， C級(jí)員工反思及應(yīng)用問題：對(duì)于下列有關(guān)貴公司人才發(fā)展體系的描述，你的同意程度如何人才發(fā)展的架構(gòu)模塊 當(dāng)前有效性（ 15分）基礎(chǔ)：我們有明確而透明的人才識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)和流程培訓(xùn)項(xiàng)目：我們有設(shè)計(jì)完善的培訓(xùn)項(xiàng)目組合，針對(duì)不同的專業(yè)職能和不同的級(jí)別人才提供培訓(xùn)課程課堂之外的 “課堂 ”：我們通過工作任派和特殊項(xiàng)目為人才提供鍛煉機(jī)會(huì)，以提高其技能和知識(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與：我們的高層領(lǐng)導(dǎo)者銅鼓即時(shí)輔導(dǎo)、傳授和角色模范作用，親自參與和推動(dòng)人才培育總結(jié)與學(xué)習(xí)要點(diǎn)問題：要獲取所需的組織能力，我們需要擁有怎么樣的人才？+員工核心能力（專業(yè) +核心）能力審核外聘內(nèi)訓(xùn)留才解雇外借l員工能力模型有助于確定公司需要怎么樣的人才來實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和組織能力l根據(jù)能力差距，公司通過對(duì)人才的引進(jìn)、提拔、解雇及調(diào)動(dòng)等過程有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力l公司的外聘方法可以通過改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)制度、尋找、篩選及鞏固等步驟來提高找對(duì)人才的命中率l公司的留才方法可以通過改善當(dāng)前的工作滿意度、未來發(fā)現(xiàn)機(jī)遇以及轉(zhuǎn)換成本等方面努力l公司的人才培育，需要明確和清楚的人才甄選機(jī)制，結(jié)合系統(tǒng)的培訓(xùn)項(xiàng)目和工作上的實(shí)踐鍛煉，并油高層領(lǐng)導(dǎo)積極參與和推動(dòng)l要保持組織活力，人才 ”解雇 “是必要的第 三 天Day Three塑造 員 工思 維 模式楊 國(guó)安 教授中歐國(guó) 際 工商學(xué)院美國(guó)密西根大學(xué)商學(xué)院第二天內(nèi)容：復(fù)習(xí)與應(yīng)用n 有那些觀念、思考框架、工具對(duì)您個(gè)人的學(xué)習(xí)或公司的改善有幫助？本模塊的重點(diǎn)員工思維模式員工能力組織能力員工治理方式要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式改變員工思維模式的常見情景◇ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 IBM： IT解決方案提供者（ ） 三星◇ 體制 /經(jīng)營(yíng)方式改變 國(guó)營(yíng)企業(yè) → 市場(chǎng)導(dǎo)向企業(yè)（恒源祥、聯(lián)華、中海油、 ATT）◇ 兼并 聯(lián)想與 IBM TCL與湯姆遜→ 如何有系統(tǒng)的進(jìn)行思維模式改造？重塑員工思維模式的流程圖厘定所需員工思維模式審核現(xiàn)存員工思維模式制定思維模式變革戰(zhàn)略為了實(shí)施新的戰(zhàn)略和組織能力，我們應(yīng)有哪些不同的思考模式和行為？● “有就更好 ”與 “非改不可 ”● “打中紅心 ”的方法我們現(xiàn)況如何？我們理想狀況應(yīng)如何？?jī)烧唛g最大的差距在哪里？為何造成這些差距？如何彌合差距？厘定理想員工思維模式問：為了實(shí)現(xiàn)我們的企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領(lǐng)導(dǎo)者和員工）應(yīng)該如何以不同的方式進(jìn)行思考和行動(dòng)？對(duì)這些價(jià)值觀的必要性以及如何影響企業(yè)成功展開公開討論（ GE、 MBNA、強(qiáng)生信條）采用 “打中紅心 ”方法，明確闡述和界定價(jià)值觀IBM核心價(jià)值觀成就客戶（ Dedication to Every Client’s Success）● 我們致力于客戶的滿意與成功創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新（ Innovation That Matters）● 我們追求對(duì)客戶和世界有影響的創(chuàng)新誠(chéng)信負(fù)責(zé)（ Trust and Personal Responsibility in all Relationships）● 我們將建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系宏碁核心價(jià)值效率專業(yè) 服務(wù)獲利活力以服務(wù)為榮以宏碁為傲塑造職場(chǎng)魅力激發(fā)人才潛能