【正文】 地區(qū)的占有率○內部爭論：轉移價、誰的錯誤○彼此抱怨、互不信任減少水平邊界：強化產品競爭力（講義）全球經營委員會季度會議、每月視像會議每星期的銷售預測每天全球銷售數(shù)據(jù)庫公開總部成本結構人才短期跨區(qū)輪調成功模式復制PBU成本中心 /RBU利潤中心一致的端到端績效指標季獎金： 40%整體績效獎金以 Acer股票發(fā)放權責信息能力激勵產品開發(fā)全球營銷庫存管理單位 單位 單位基本理念：利益共同體、客戶優(yōu)先減少水平邊界四大因素（講義）權責信息能力激勵端到端整合單位間綜效單位 單位 單位基本理念：利益共同體、客戶優(yōu)先減少水平邊界：發(fā)揮全球專業(yè)知識（講義）地區(qū)架構外加上行業(yè)組織和專業(yè)咨詢組織客戶服務數(shù)據(jù)庫（ FPN）專業(yè)知識庫（ PDN）人才數(shù)據(jù)庫（ KRD）人才屬于公司，但各有專注項目由各地人才組成的虛擬團隊完成合伙人評選標準大家必需互相才能成功權責信息能力激勵全球專業(yè)能力客戶解決方案基本理念：利益共同體、客戶優(yōu)先地區(qū) 地區(qū) 地區(qū)反省與應用權責信息能力激勵端到端整合單位間綜效基本理念：利益共同體、客戶優(yōu)先單位 單位 單位，貴公司有關部門或單位的協(xié)作程度如何？1 2 3 4 5過度內耗 各自為政 不穩(wěn)定合作 穩(wěn)定合作 發(fā)揮綜效優(yōu)勢 麥肯錫3MGE迪斯尼？如何改善？總結和學習要點※ 問題：要建立所需的組織能力，公司應提供怎么樣的員工治理環(huán)境？ /思維模式及企業(yè)業(yè)績有重大影響（如NUMMI）、快速改變、客戶要求日高情況下，組織必須以員工貢獻、整合、速度作為新的設計標準，激勵平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績，或各單位間綜效的發(fā)揮，強化組織能力：權責、能力、信息、及激勵過去三天的重點員工思維模式員工能力組織能力員工治理方式戰(zhàn)略附錄 1： GE領導力 /真實性。受信于人。，傾聽各方意見。 /避免 /消除 “官僚作風 ”，追求簡練、明確。保持學習興趣。，抓住復雜問題的本質，并提出行動方案。影響他人想法。 /自信，支持信念、思想和共事者。；授權團隊成員，實現(xiàn)工作效率最大化。（文化、種族、性別），以實現(xiàn)企業(yè)的成功。、職能部門、以及層級之間的障礙，建立有益的關系。，探索新思想。，避免給環(huán)境造成破壞。，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化。，能拓展視野，激發(fā)想象力。，在公司內部建立服務思維模式。 /敏感性，愿意組建多元化 /全球性團隊。將變革視為機遇。 /宣傳團隊愿景和目標的共同所有權。 GE行為道德規(guī)格的公司政策。 2023第一季度虧損美金＄ 11億元 市值：美金＄ 150億元 = US ＄ 110億（汽車財務） （美國商業(yè)周刊 2023/5/2） + US ＄ 80億（汽車按揭） + US ＄ 30億（汽車保險） US ＄ 70億（汽車制造）員工治理模式的演變控制（ Control）專業(yè) /分工（ Specialization）規(guī)模（ Size/Scale）共享（ Contribution）整合 /綜效 (Integration/Synergy)速度 (Speed)何謂無邊界組織n 邊界意味者障礙，使人員、流程、信息 以及想法不能順暢整合n 不管是何種組織設計（職能型、區(qū)域型、或是產品型），邊界總是存在于組織內n 三種邊界類型： 垂直 （層級、等級） 水平 （職能部門、產品線單位、區(qū)域單位） 外部 （供應商、客戶） 對于理清權責、專注和專業(yè)分工來說，邊界是必要的無邊界組織的改進重點n 從企業(yè)的角度來看，我們的組織邊界是否合理：（層級、等級、職能部門、產品線單位、區(qū)域單位）？（能否容易進行跨邊界的想法、人員、工作、及資源的傳遞或共享）？杰克 ?韋爾奇領導下的 GE改革1980’s 1990‘s第一或第二 第一或第二整頓、關閉、出售 速度、簡潔、自信業(yè)務競爭力 組織 /人才競爭力業(yè)務組合 無邊界 結果：世界最有價值公司 杰克。提升首席財務官，調進首席人力資源管 5人轉型管理小組3. 宣布企業(yè)變革計劃（ 2023年 12月 26日）企業(yè)藍圖（ 2023）戰(zhàn)略變革的方向 簡化：將代工業(yè)務與品牌業(yè)務相分離，簡化生產運營和供應鏈 專注：只發(fā)展能創(chuàng)利的業(yè)務，精簡無利潤的業(yè)務；合并相關 /冗余的業(yè)務（互聯(lián)網、軟件）；出售不相關業(yè)務 前瞻：品牌（電子服務等）； DMS（通訊、存儲器等）文化 變革的方向 績效導向 客戶導向 執(zhí)行能力文化改變計劃如果你被任命負責推動宏碁的文化革命，你會在接下來的 12個月內做些什么？（請具體說明行動計劃）績效導向客戶導向執(zhí)行能力思考方向 :重點和分階段實施在重大危機壓力下，各單位忙于采取不同措施 銷售：業(yè)務扭虧為盈，崇禎銷售收入 制造：控制制造費用，提高生產效率 HR：很多匿名的信件和電子郵件 有重點的舉措變革發(fā)動的初期 確定新的業(yè)務發(fā)展方向， KPIs新的組織結構圖，安排高級主管任命 2023年 12月 26日的宣傳和溝通 面向世界的員工發(fā)出電子郵件（ PPT說明和問題解答） 面對面的直接傳達信息（錄像與各級領導的說明） 與外部的利益相關者交流：銀行、分析師、關鍵客戶、關鍵供應商 2周后，進行全球員工問卷調查以了解他們對新得到變革方向的理解、接受程度、 以及信心如何問題根源分析不協(xié)調的人力資源制度不協(xié)調晉升制度績效評估獎勵制服文化差異管理能力管理行為主要管理素質學習 /發(fā)展現(xiàn)有技能 /思維模式人才質量報酬三波行動 （ 2023） 文化變革l績效導向l客戶導向l執(zhí)行能力高強度低主管管理能力提升：協(xié)助員工成長與實現(xiàn)業(yè)績績效導向的人力資源系統(tǒng)： PRD、激勵機制、晉升與勸退制度取消低附加值活動：簡化總動員裁剪冗員l賞罰不明l官僚作風l執(zhí)行不力時間人力資源影響圖解管理能力績效管理執(zhí)行能力KPI 設定、評估、指導、反饋、改進基于績效的 HR系統(tǒng)l晉升 /降職l激勵l高潛質人才率l勸退效率 /業(yè)績健康文化客戶發(fā)展 /滿意度績效管理計劃指導原則 績效評估 /溝通過程要比交差十填寫評估表來的更為重要 目標設定 評估 反饋 改進 發(fā)展是主要的基本職責 考核結果與晉升 /激勵 /勸退緊密掛鉤 標準、流程及制度必須公開、公正、透明 主管和員工的培訓和溝通是成功的關鍵因素基于績效的人力資源系統(tǒng)的設計績效評估和發(fā)展能力（ 40%）l顧客導向行為l管理能力配股績效獎金調薪晉升 /接班規(guī)劃勸退關鍵績效指標（ 60%）：l營收l稅后利潤l顧客滿意度+主管管理能力n 利用反饋信息作為改善的借鏡與準則（向上調查）n 自上而下的強制性課程（ 2天課程） 目標設定 賦能授權 溝通輔導 賞罰公平 變革領導課后學習資源 網上學習、文章、案例、書籍 3個月后進行一次后續(xù)領導力調查重點、協(xié)調及追蹤賞罰分明官僚作風執(zhí)行不力績效導向客戶導向執(zhí)行導向采用關鍵績效指標績效計劃調薪股票獎金晉升勸退向上調查全面性 課程目標設定副能授權溝通輔導賞罰公平變革領導+ 監(jiān)控系統(tǒng)以確保貫徹實施變革和業(yè)績成果n 文化變革的結果 績效規(guī)劃：超過 90%的管理人員與員工制定了績效計劃 人員管理能力獲得提高，從 2023年的平均 （ 5分制）上升到 2023年的 貫徹執(zhí)行末位 5%淘汰政策（實際有 3%的員工被勸退）n 企業(yè)業(yè)績 2023：個人電腦市場總體狀況不佳 庫存減少了 50% 現(xiàn)金流大幅度提高 減少虧損新臺幣 33億元 2023：利潤大幅提高 收入（品牌業(yè)務）超過新臺幣 1000億元 品牌業(yè)務下半年開始獲利，第四季度出貨創(chuàng)新高 品牌業(yè)務銷售收入增長 30%（整個泛宏基集團 NT＄ 4400億） 2023：收獲的季節(jié) 四大區(qū)域都獲利（歐洲、亞太、大中國、美國） 筆記型電腦：世界市場的份額第四，在歐洲戰(zhàn)勝了戴爾公司（第 2名） 個人電腦：世界市場的份額第六 品牌業(yè)務銷售收入超過新臺幣 1550億元（整個泛宏基集團的銷售收入 NT ＄ 5500億元）總結和學習要點n 問題 :要建立所需的組織能力，我們全體員工需要建立怎么樣的思維模式？ :明確界定理想文化，審核現(xiàn)存文化以確定主要差距，開發(fā)工具建立新的思維模式和行為：自上而下、自外而內、自下而上，最高管理層 “言行一致 ”和整合性績效管理最為有效，協(xié)調這些領域的所有資源（人力資源作業(yè)間的協(xié)調；系統(tǒng)與能力的協(xié)調）改進員工治理方式 楊國安 教授 中歐國際工商學院美國密西根大學商學院本模塊的重點員工思維模式組織能力員工能力 員工治理方式要建立所需要的組織能力，公司應該提供怎么樣的員工治理環(huán)境呢傳統(tǒng)員工治理方式的局限性n 在最近 20年，歐美許多公司都在盡力改變傳統(tǒng)的官僚組織運作。盡快打發(fā)他們。科迪納（Ralph Cordiner）早在 1956年創(chuàng)辦的（投資 4000萬美元 /年，稅前收益的10%）p 為關鍵人才的重點培養(yǎng)的機會（在 C會議上提名） 主管層： MDC 高級主管層： BMC 公司領導層： EDCp 支持企業(yè)戰(zhàn)略舉措的實施 群策群力（ Workout） 最佳實踐 變革加速度（ CAP） 6西格瑪質量體系（ 6Sigma） 其他職員 110,000專業(yè)人員 165,000高級專業(yè)人員 25,000主管層 4000高級主管層 430公司領導層 175CEO 4EDC:主管發(fā)展課程 BMC。工程師一般在公司工作兩到三年□原因：－主要競爭對手：世大。第 一 天Day One建立 實 施 戰(zhàn) 略的 組織 能力基本前提企業(yè)成功 =戰(zhàn)