【正文】 略 ⅹ 組織能力 錯(cuò)誤戰(zhàn)略 /商業(yè)模式 錯(cuò)誤組織課程目標(biāo)n 了解人才與組織在戰(zhàn)略實(shí)施中的重要性n 提供思考框架和流程，建立與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合人才戰(zhàn)略n 探討一些建立組織能力的最佳實(shí)踐課程安排第一天 第二天 第三天9： 0012： 30 建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力 建立員工能力（招聘與留?。┌咐蝴惣尉频? 塑造員工思維模式 案例：宏碁（ 1） 2： 005： 30 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源行動(dòng) 建立員工能力(培養(yǎng)與解雇 ) 改進(jìn)員工治理方式 案例：宏碁（ 2） 經(jīng)驗(yàn)分享n 請(qǐng)?jiān)谛〗M內(nèi)分享公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和戰(zhàn)略方向： 挑戰(zhàn)？，貴公司應(yīng)采取什么經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確保公司的獲利成長(zhǎng)？ 經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化 /挑戰(zhàn)1234 123經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略許多公司面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和挑戰(zhàn)n 產(chǎn)品差異化程度低，替代程度高n 行業(yè)整合，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越少但越來(lái)越強(qiáng)　　　　　　　　　　　　　　n 新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（外來(lái)或本地）的涌現(xiàn)，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)型態(tài)的改變　　　　　　n 政府法令改變（如宏觀調(diào)控），影響資源的供應(yīng)和市場(chǎng)的需求　　　　　n 客戶期望更好的服務(wù)和解決方案n 技術(shù)（產(chǎn)品、技術(shù) …… ）正在飛速變化n ……利潤(rùn)率繼續(xù)下滑現(xiàn)存業(yè)務(wù) /市場(chǎng)發(fā)展空間受限股價(jià)不理想戰(zhàn)略方向n 強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)差異　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　n 制造／技術(shù)導(dǎo)向 → 服務(wù)導(dǎo)向 （如；臺(tái)積電、宏碁）n 產(chǎn)品導(dǎo)向 → 解決方案（如：花旗、IBM）n 低成本 → 創(chuàng)新（如：三星）n 強(qiáng)化質(zhì)量或成本差異（如：格蘭仕、中集）　n改變競(jìng)爭(zhēng)空間改變競(jìng)爭(zhēng)空間n產(chǎn)品多元化：互聯(lián)網(wǎng)／寬帶網(wǎng)／寬產(chǎn)品多元化：互聯(lián)網(wǎng)／寬帶網(wǎng)／寬 帶／數(shù)位化整合、生化科技發(fā)展帶／數(shù)位化整合、生化科技發(fā)展n市場(chǎng)多元化：全球化市場(chǎng)多元化：全球化n客戶群專注：戴爾、西南航空客戶群專注：戴爾、西南航空n價(jià)值鏈專注：個(gè)人計(jì)算機(jī)、集成電價(jià)值鏈專注：個(gè)人計(jì)算機(jī)、集成電 路、手機(jī)路、手機(jī)問(wèn)題：隨著新的戰(zhàn)略方向的確定，公司如何建立有助于戰(zhàn)略實(shí)施的 組織能力？小組討論 假如你是該公司的 CEO，你會(huì)采取哪些方法 /工具來(lái)建立實(shí)施新戰(zhàn)略的組織能力？ 領(lǐng)導(dǎo)／員工能力模型EMBA 人力庫(kù)存盤點(diǎn) 人員調(diào)動(dòng)新培訓(xùn)課程 網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí) 觀摩學(xué)習(xí) 關(guān)鍵人才搶奪 行為評(píng)鑒中心 360度反饋 向上反饋 與大學(xué)／伙伴結(jié)盟高階主管行為、決策、要求平衡計(jì)分卡 KPI設(shè)定及開(kāi)展 新的核心價(jià)值新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 客戶滿意度調(diào)查 利潤(rùn)中心／成本中心變動(dòng)性工資 激勵(lì)計(jì)劃／季獎(jiǎng)金 股票頒贈(zèng) 升遷標(biāo)準(zhǔn)末位淘汰流程再造六 Sigma 跨部門合作項(xiàng)目／項(xiàng)目經(jīng)理 重要客戶經(jīng)理組織重組組織扁平化 授權(quán) 學(xué)習(xí)性組織 客戶導(dǎo)向組織 矩陣式管理 職級(jí)評(píng)鑒崗位職責(zé)改變知識(shí)管理 客戶分析／篩選客戶管理系統(tǒng) ERP 配套 ﹢ 聚焦 何謂組織能力？組織能力 =競(jìng)爭(zhēng)力 DNA(為客戶創(chuàng)造價(jià)值、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、可持續(xù)、深植于組織而非個(gè)人 ) 舉例： 3M 豐田 麗嘉酒店／ Nordstrom 西南航 戴爾 → 數(shù)目：專注（ 23個(gè)突出的） → 范圍：整體公司（非部門） → 判斷：客戶從戰(zhàn)略到能力建設(shè)n 為了實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能力？ 這是一個(gè)非常關(guān)鍵的決策，因?yàn)榻M織 能力是整合內(nèi)部資源的焦點(diǎn) 。 您當(dāng)時(shí)是如何面對(duì)這個(gè)情況的？ 尋找有助于提高團(tuán)隊(duì)成效的能力 評(píng)估建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)所需的能力個(gè)案討論：波特曼麗嘉酒店？什么是落實(shí)的關(guān)鍵組織能力？？？員工 服務(wù) 利潤(rùn)價(jià)值鏈 員工 客戶 股東、對(duì)的人+獎(jiǎng)勵(lì)、表?yè)P(yáng)、晉升合適的支持+客戶價(jià)值創(chuàng)造?服務(wù)?質(zhì)量?成本利潤(rùn)率營(yíng)收成長(zhǎng)員工滿意度員工忠誠(chéng)度客戶滿意度客戶忠誠(chéng)度股東滿意堵股東忠誠(chéng)度卓越服務(wù)員工思維員工能力 員工治理領(lǐng)導(dǎo)理念喝行為每天 lineup獎(jiǎng)勵(lì)、表?yè)P(yáng)招聘：標(biāo)準(zhǔn)、渠道、篩選培訓(xùn)：定崗、在職、 21天、365天 高度授權(quán)內(nèi)部聆聽(tīng)和改善機(jī)制即時(shí)有用信息喝反饋實(shí)例：波特曼麗嘉酒店價(jià)值觀 /才能 經(jīng)歷 /學(xué)歷標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)心和尊重他人、樂(lè)于和他人交流、開(kāi)心 +工作特質(zhì)要求 外地?？茖W(xué)校、員工推薦3篩選 人力資源 部門經(jīng)理面試 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理 集體決策 獨(dú)特價(jià)值主張：幫助紳士淑女成功 　 結(jié)果： 員工是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源（卓越的個(gè)性化服務(wù)，效率） 客戶滿意度： 97%；客戶忠誠(chéng)度： 95% 連續(xù)三次被翰威特咨詢公司評(píng)為 “亞洲最佳雇主 ”　　全球６３家麗嘉酒店中，波特曼麗嘉酒店的店員滿意度連續(xù)五年排名第一　　亞洲酒店業(yè)的員工流動(dòng)率為２９％，而波特曼麗嘉的員工流動(dòng)率卻只占有１５ ％－１６％找出高績(jī)效 /員工的特質(zhì)作為篩選的依據(jù) （五類工作）使命感 專注 主動(dòng)積極 授權(quán) 人際關(guān)系 商業(yè)頭腦54321實(shí)例：微軟１ .標(biāo)準(zhǔn)　聰明＞知識(shí)　雄心＞經(jīng)驗(yàn)２ .尋找　主動(dòng)申請(qǐng)：１５，０００件 /月　校園招募：３５位全職專業(yè)人員（１００所大學(xué)）＋每年６００位實(shí)習(xí)學(xué)生３ .篩選　多重面試（３－１０人），包括空缺經(jīng)理 “ａｓ?。幔穑穑颍铮穑颍椋幔簦?”面談?wù)摺?yán)格標(biāo)準(zhǔn)（Ｎ－１政策， “不任聘 ”為當(dāng)然決定）４ .鞏固　高階主管充分參與　接受率：９０％（社會(huì)招募）；７２％（校園招募）結(jié)果：　　人才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源（知識(shí)產(chǎn)業(yè)）；世界最優(yōu)秀軟體開(kāi)發(fā)體隊(duì)（Ｇａｔｅｓ）　　招募最好人才是微軟核心能才　　員工流失率為產(chǎn)業(yè)一半（７－８％）實(shí)例研究：德碁□挑戰(zhàn)：－１９９７年人員流失率：２７％－在１９９７年，有６６名工程師和管理人員離開(kāi)公司。張先生：領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，直接打電話留住員工 “該做 ”和 “不該做 ”的事該做的事　　　　　　　　　 　不該做的事留才戰(zhàn)略　 現(xiàn)在公司 未來(lái)公司 員 工能力培養(yǎng)： 培養(yǎng)與解雇楊 國(guó)安 教授 中歐國(guó) 際 工商學(xué)院 美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院企業(yè)對(duì)人才的需求p 業(yè)務(wù)增長(zhǎng) 飛利浦中國(guó)： 60億美元到 120億美元（ 20232023） 萬(wàn)科 :年增長(zhǎng)率 50%不從心（ 20232023） 阿里巴巴：年增長(zhǎng)率達(dá) 100%（ 20232023） 李寧： 23億人民幣到 89億人民幣（ 20232023）p 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 從以制造為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以服務(wù)為導(dǎo)向（如宏？） 從以產(chǎn)品為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為解決方案提供者（如從金融服務(wù)機(jī)構(gòu)） 從追求低成本轉(zhuǎn)為追求創(chuàng)新 從本地轉(zhuǎn)為全球化 積極投入新的核心業(yè)務(wù)（如互聯(lián)網(wǎng)，生化科技）公司有無(wú)足夠的人才以支撐成長(zhǎng)（量的問(wèn)題）公司人才是否有合適的專業(yè)、管理、核心能力？（質(zhì)的問(wèn)題）人才培養(yǎng)戰(zhàn)略 面對(duì)公司成長(zhǎng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng) /轉(zhuǎn)型需求，公司應(yīng)如何快速、有效且系統(tǒng)地培養(yǎng)關(guān)鍵人才？1. 趕鴨子上架 邊做邊學(xué)2. 專案式計(jì)劃 加速培養(yǎng)，彌補(bǔ)人才需求缺口3. 儲(chǔ)備式供應(yīng) 不斷發(fā)覺(jué)高潛力人才（ pipeline） ,提前培養(yǎng)所需人才（ pool）GE：世界級(jí)的人才發(fā)展 (工廠 )能從上而下，建設(shè)各級(jí)層級(jí)強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)人才，以支持組織的轉(zhuǎn)型和成長(zhǎng) 不存在任何 CEO繼任問(wèn)題 在多個(gè)級(jí)別上建主充裕的儲(chǔ)備干部（ 3對(duì) 1） 最大的 CEO出口商GE的領(lǐng)導(dǎo)人才享用品牌價(jià)值掌握變革機(jī)遇，發(fā)動(dòng)一波又一波莪戰(zhàn)略成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型在 20年時(shí)間內(nèi)取得令人矚目的業(yè)績(jī)成果韋爾奇時(shí)代 GE所產(chǎn)生的 CEO公司 CEO3M Jim MerneyHome Depot Bob NardelliAlbertson’s Larry JohnstonPolaris Tom TillerTRW/Honeywell Dave CoteAlliedSignal/Honeywell Larry BossidySPX John BlystoneGeneral Dynamics Willian AndersCalpine Peter CartwrightConseco Gary WendtStanley Works John TraniPentair Randy HoganIomega Bruce AltertsonPrimedia Tome RogersGreat Lakes Chemical Mark BulrissIntuit Steve BentTerra Lycos Joanquin AgutComdisco Norman BlakeOwens Corning Glenn HinerGE20年來(lái)莪績(jī)效比較1980 2023 變化幅度（倍數(shù)）員工數(shù) 420， 000 313， 000 銷售額 US$255億 US$1299億 （ ）利潤(rùn) US$15億 US$127億 （ 11）市值 US$ US$4766億 （ 45）GE人才發(fā)展的成功秘訣 為什么 GE可以發(fā)展出如此多的世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，而其它大型公司縱然投入了巨大的資源也無(wú)法做到呢？人才發(fā)展的架構(gòu)模塊高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與克羅頓維爾及培訓(xùn)項(xiàng)目 課堂之外的 “課堂 ”識(shí)別 /獲取領(lǐng)導(dǎo)人才的基礎(chǔ)架構(gòu)常見(jiàn)錯(cuò)誤，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的支持與投入，缺乏基本的人力資源架構(gòu)，缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)支持，與實(shí)物脫節(jié)以領(lǐng)導(dǎo)者為老師p 在 GE，教導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)是不可分割的 領(lǐng)導(dǎo)者的功能就是通過(guò)他人完成共組 改變?nèi)藗兊乃季S模式，幫助他們看到以前沒(méi)有看到的機(jī)會(huì) /危機(jī)，激勵(lì)他們采取行動(dòng)（而不是簡(jiǎn)單地發(fā)布命令，進(jìn)行控制） 韋爾奇利用在克羅頓維爾的教學(xué)發(fā)動(dòng) GE的變革p GE的領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)以下途徑教導(dǎo)他人的：個(gè)人的角色模范作用：客觀務(wù)實(shí)的面對(duì)現(xiàn)實(shí)，制定對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略措施，促使變革執(zhí)行把每一個(gè)場(chǎng)合和機(jī)會(huì)變?yōu)楸舜藢W(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)（戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃、 C會(huì)議 …… ）在教室或研討會(huì)上，分享個(gè)人經(jīng)歷和傳授重要價(jià)值觀和理念p 創(chuàng)造彼此教學(xué)相長(zhǎng)的平臺(tái)（比如：交流成功故事和最佳實(shí)踐）克羅頓維爾及 GE的培訓(xùn)體系p 克羅頓維爾是拉爾夫。韋爾奇對(duì) “C”級(jí)員工的做法 :解雇他們。將品牌業(yè)務(wù)與代工業(yè)務(wù)分開(kāi)（ 2位 BG總裁）。超過(guò) 70%的員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，公司共頒發(fā)＄ 250萬(wàn)美元提案獎(jiǎng)金n 通用汽車（ 2023） 汽車制造業(yè)仍然不佳。：為自己的錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任。 /無(wú)邊界，在傳統(tǒng)邊界之間共享信息，并樂(lè)于接受新思想。 /速度、有效的變革。以前瞻性眼光尋求全球性知識(shí)。 /服務(wù)的交付質(zhì)量。 /多文化意識(shí)，體現(xiàn)廣泛的業(yè)務(wù)知識(shí) /視角。、易懂、以客戶為導(dǎo)向的愿景 /目標(biāo)。以身作則。、有同情心，并愿意作出困難的決策。自己也是團(tuán)隊(duì)成員之一。 /影響、坦誠(chéng)、清晰、完整、前后一致的交流 歡迎意見(jiàn) /異議。