【正文】 略 ⅹ 組織能力 錯誤戰(zhàn)略 /商業(yè)模式 錯誤組織課程目標n 了解人才與組織在戰(zhàn)略實施中的重要性n 提供思考框架和流程，建立與企業(yè)經營戰(zhàn)略相結合人才戰(zhàn)略n 探討一些建立組織能力的最佳實踐課程安排第一天 第二天 第三天9： 0012： 30 建立實施戰(zhàn)略的組織能力 建立員工能力（招聘與留?。┌咐蝴惣尉频? 塑造員工思維模式 案例：宏碁（ 1） 2： 005： 30 將戰(zhàn)略轉變?yōu)槿肆Y源行動 建立員工能力(培養(yǎng)與解雇 ) 改進員工治理方式 案例：宏碁（ 2） 經驗分享n 請在小組內分享公司的經營環(huán)境和戰(zhàn)略方向： 挑戰(zhàn)？，貴公司應采取什么經營戰(zhàn)略確保公司的獲利成長？ 經營環(huán)境變化 /挑戰(zhàn)1234 123經營戰(zhàn)略許多公司面臨的經營環(huán)境和挑戰(zhàn)n 產品差異化程度低，替代程度高n 行業(yè)整合，競爭對手越來越少但越來越強　　　　　　　　　　　　　　n 新的競爭對手（外來或本地）的涌現，導致競爭型態(tài)的改變　　　　　　n 政府法令改變（如宏觀調控），影響資源的供應和市場的需求　　　　　n 客戶期望更好的服務和解決方案n 技術（產品、技術 …… ）正在飛速變化n ……利潤率繼續(xù)下滑現存業(yè)務 /市場發(fā)展空間受限股價不理想戰(zhàn)略方向n 強化競爭差異　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　n 制造／技術導向 → 服務導向 （如；臺積電、宏碁）n 產品導向 → 解決方案（如：花旗、IBM）n 低成本 → 創(chuàng)新（如：三星）n 強化質量或成本差異（如：格蘭仕、中集）　n改變競爭空間改變競爭空間n產品多元化：互聯網／寬帶網／寬產品多元化：互聯網／寬帶網／寬 帶／數位化整合、生化科技發(fā)展帶／數位化整合、生化科技發(fā)展n市場多元化：全球化市場多元化：全球化n客戶群專注：戴爾、西南航空客戶群專注：戴爾、西南航空n價值鏈專注：個人計算機、集成電價值鏈專注：個人計算機、集成電 路、手機路、手機問題：隨著新的戰(zhàn)略方向的確定，公司如何建立有助于戰(zhàn)略實施的 組織能力？小組討論 假如你是該公司的 CEO，你會采取哪些方法 /工具來建立實施新戰(zhàn)略的組織能力？ 領導／員工能力模型EMBA 人力庫存盤點 人員調動新培訓課程 網絡學習 觀摩學習 關鍵人才搶奪 行為評鑒中心 360度反饋 向上反饋 與大學／伙伴結盟高階主管行為、決策、要求平衡計分卡 KPI設定及開展 新的核心價值新績效標準 客戶滿意度調查 利潤中心／成本中心變動性工資 激勵計劃／季獎金 股票頒贈 升遷標準末位淘汰流程再造六 Sigma 跨部門合作項目／項目經理 重要客戶經理組織重組組織扁平化 授權 學習性組織 客戶導向組織 矩陣式管理 職級評鑒崗位職責改變知識管理 客戶分析／篩選客戶管理系統(tǒng) ERP 配套 ﹢ 聚焦 何謂組織能力？組織能力 =競爭力 DNA(為客戶創(chuàng)造價值、超越競爭對手、可持續(xù)、深植于組織而非個人 ) 舉例： 3M 豐田 麗嘉酒店／ Nordstrom 西南航 戴爾 → 數目：專注（ 23個突出的） → 范圍：整體公司（非部門） → 判斷：客戶從戰(zhàn)略到能力建設n 為了實施新的經營戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能力？ 這是一個非常關鍵的決策，因為組織 能力是整合內部資源的焦點 。 您當時是如何面對這個情況的？ 尋找有助于提高團隊成效的能力 評估建立高績效團隊所需的能力個案討論：波特曼麗嘉酒店？什么是落實的關鍵組織能力？？？員工 服務 利潤價值鏈 員工 客戶 股東、對的人+獎勵、表揚、晉升合適的支持+客戶價值創(chuàng)造?服務?質量?成本利潤率營收成長員工滿意度員工忠誠度客戶滿意度客戶忠誠度股東滿意堵股東忠誠度卓越服務員工思維員工能力 員工治理領導理念喝行為每天 lineup獎勵、表揚招聘：標準、渠道、篩選培訓：定崗、在職、 21天、365天 高度授權內部聆聽和改善機制即時有用信息喝反饋實例：波特曼麗嘉酒店價值觀 /才能 經歷 /學歷標準：關心和尊重他人、樂于和他人交流、開心 +工作特質要求 外地專科學校、員工推薦3篩選 人力資源 部門經理面試 事業(yè)部負責人 總經理 集體決策 獨特價值主張：幫助紳士淑女成功 　 結果： 員工是競爭優(yōu)勢的來源（卓越的個性化服務，效率） 客戶滿意度： 97%；客戶忠誠度： 95% 連續(xù)三次被翰威特咨詢公司評為 “亞洲最佳雇主 ”　　全球６３家麗嘉酒店中，波特曼麗嘉酒店的店員滿意度連續(xù)五年排名第一　　亞洲酒店業(yè)的員工流動率為２９％，而波特曼麗嘉的員工流動率卻只占有１５ ％－１６％找出高績效 /員工的特質作為篩選的依據 （五類工作）使命感 專注 主動積極 授權 人際關系 商業(yè)頭腦54321實例：微軟１ .標準　聰明＞知識　雄心＞經驗２ .尋找　主動申請：１５，０００件 /月　校園招募：３５位全職專業(yè)人員（１００所大學）＋每年６００位實習學生３ .篩選　多重面試（３－１０人），包括空缺經理 “ａｓ?。幔穑穑颍铮穑颍椋幔簦?”面談者　嚴格標準（Ｎ－１政策， “不任聘 ”為當然決定）４ .鞏固　高階主管充分參與　接受率：９０％（社會招募）；７２％（校園招募）結果：　　人才是競爭優(yōu)勢的來源（知識產業(yè)）；世界最優(yōu)秀軟體開發(fā)體隊（Ｇａｔｅｓ）　　招募最好人才是微軟核心能才　　員工流失率為產業(yè)一半（７－８％）實例研究：德碁□挑戰(zhàn)：－１９９７年人員流失率：２７％－在１９９７年，有６６名工程師和管理人員離開公司。張先生：領導力強，直接打電話留住員工 “該做 ”和 “不該做 ”的事該做的事　　　　　　　　　 　不該做的事留才戰(zhàn)略　 現在公司 未來公司 員 工能力培養(yǎng)： 培養(yǎng)與解雇楊 國安 教授 中歐國 際 工商學院 美國密歇根大學商學院企業(yè)對人才的需求p 業(yè)務增長 飛利浦中國： 60億美元到 120億美元（ 20232023） 萬科 :年增長率 50%不從心（ 20232023） 阿里巴巴：年增長率達 100%（ 20232023） 李寧： 23億人民幣到 89億人民幣（ 20232023）p 業(yè)務轉型 從以制造為導向轉為以服務為導向（如宏？） 從以產品為導向轉為解決方案提供者（如從金融服務機構） 從追求低成本轉為追求創(chuàng)新 從本地轉為全球化 積極投入新的核心業(yè)務（如互聯網，生化科技）公司有無足夠的人才以支撐成長（量的問題）公司人才是否有合適的專業(yè)、管理、核心能力？（質的問題）人才培養(yǎng)戰(zhàn)略 面對公司成長業(yè)務增長 /轉型需求，公司應如何快速、有效且系統(tǒng)地培養(yǎng)關鍵人才？1. 趕鴨子上架 邊做邊學2. 專案式計劃 加速培養(yǎng)，彌補人才需求缺口3. 儲備式供應 不斷發(fā)覺高潛力人才（ pipeline） ,提前培養(yǎng)所需人才（ pool）GE：世界級的人才發(fā)展 (工廠 )能從上而下，建設各級層級強而有力的領導人才，以支持組織的轉型和成長 不存在任何 CEO繼任問題 在多個級別上建主充裕的儲備干部（ 3對 1） 最大的 CEO出口商GE的領導人才享用品牌價值掌握變革機遇，發(fā)動一波又一波莪戰(zhàn)略成長和轉型在 20年時間內取得令人矚目的業(yè)績成果韋爾奇時代 GE所產生的 CEO公司 CEO3M Jim MerneyHome Depot Bob NardelliAlbertson’s Larry JohnstonPolaris Tom TillerTRW/Honeywell Dave CoteAlliedSignal/Honeywell Larry BossidySPX John BlystoneGeneral Dynamics Willian AndersCalpine Peter CartwrightConseco Gary WendtStanley Works John TraniPentair Randy HoganIomega Bruce AltertsonPrimedia Tome RogersGreat Lakes Chemical Mark BulrissIntuit Steve BentTerra Lycos Joanquin AgutComdisco Norman BlakeOwens Corning Glenn HinerGE20年來莪績效比較1980 2023 變化幅度（倍數）員工數 420， 000 313， 000 銷售額 US$255億 US$1299億 （ ）利潤 US$15億 US$127億 （ 11）市值 US$ US$4766億 （ 45）GE人才發(fā)展的成功秘訣 為什么 GE可以發(fā)展出如此多的世界級領導者，而其它大型公司縱然投入了巨大的資源也無法做到呢？人才發(fā)展的架構模塊高層領導的哲學和參與克羅頓維爾及培訓項目 課堂之外的 “課堂 ”識別 /獲取領導人才的基礎架構常見錯誤，缺乏領導的支持與投入，缺乏基本的人力資源架構，缺乏系統(tǒng)性的培訓支持，與實物脫節(jié)以領導者為老師p 在 GE，教導和領導是不可分割的 領導者的功能就是通過他人完成共組 改變人們的思維模式，幫助他們看到以前沒有看到的機會 /危機，激勵他們采取行動（而不是簡單地發(fā)布命令，進行控制） 韋爾奇利用在克羅頓維爾的教學發(fā)動 GE的變革p GE的領導者是通過以下途徑教導他人的：個人的角色模范作用：客觀務實的面對現實，制定對應的戰(zhàn)略措施，促使變革執(zhí)行把每一個場合和機會變?yōu)楸舜藢W習的機會（戰(zhàn)略計劃、預算計劃、 C會議 …… ）在教室或研討會上，分享個人經歷和傳授重要價值觀和理念p 創(chuàng)造彼此教學相長的平臺（比如：交流成功故事和最佳實踐）克羅頓維爾及 GE的培訓體系p 克羅頓維爾是拉爾夫。韋爾奇對 “C”級員工的做法 :解雇他們。將品牌業(yè)務與代工業(yè)務分開（ 2位 BG總裁）。超過 70%的員工獻計獻策，公司共頒發(fā)＄ 250萬美元提案獎金n 通用汽車（ 2023） 汽車制造業(yè)仍然不佳。：為自己的錯誤承擔責任。 /無邊界，在傳統(tǒng)邊界之間共享信息，并樂于接受新思想。 /速度、有效的變革。以前瞻性眼光尋求全球性知識。 /服務的交付質量。 /多文化意識，體現廣泛的業(yè)務知識 /視角。、易懂、以客戶為導向的愿景 /目標。以身作則。、有同情心，并愿意作出困難的決策。自己也是團隊成員之一。 /影響、坦誠、清晰、完整、前后一致的交流 歡迎意見 /異議。