【正文】 都是很麻煩的?！薄翱刹皇菃?，我也想不到漢堡包的銷售會(huì)一落千丈，而比薩餅的銷售額卻扶遙直上。”拉里肯定地說。我想要辯白，但我想念他的意圖是善意的，便收起了我的戲謔態(tài)度?！薄拔乙彩?。拉里則點(diǎn)了一道簡單的食物，然后我們又開始繼續(xù)我們的話題?！彼送遥缓笳f：“喬，我不是有意的，但是我看到你已經(jīng)抱著胳膊了。現(xiàn)在給我介紹新的管理方法，除了浪費(fèi)時(shí)間、浪費(fèi)精力，我看不出他有任何好處，所以我決定耐心聽他講完。”我說著，臉上露出我那特有的懷疑的神情：“那么，就祝你好運(yùn)嘍。這些都是大家關(guān)注的焦點(diǎn)。獎(jiǎng)勵(lì)的情況會(huì)視公司的情況而定，可以給員工藝%或3%甚至20%的節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)。“雖然項(xiàng)目之間可能差別很大。終究，你已經(jīng)看見美國比薩餅公司從幾十個(gè)店鋪發(fā)展到了今天的幾千家?！薄拔颐靼啄愕囊馑??！斑@是一個(gè)很普遍的問題，”拉里說，“其實(shí)很簡單?！薄氨热?？”“比如你有一個(gè)恒溫器，你想讓房間的溫度保持在70華氏度?！拔鞲瘳斒且环N測量方法，用于確定一個(gè)流程的業(yè)績有多好或者有多差；換句話說，西格瑪用來確定一個(gè)公司到底出了多少差錯(cuò)，無論這個(gè)公司是從事什么行業(yè)的，無論它是煉鋼公司還是投遞晨報(bào)的公司。“可不可以解釋一下?！霸?西格瑪?shù)那闆r下，你所做的工作只有30%是正確的。即使99%的工作是正確的，也等同于每小時(shí)丟失2萬件郵件，每周做錯(cuò)5000例外科手術(shù)，大機(jī)場每天發(fā)生4起事故！”“我明白你的意思了。這樣，你就明白我在談?wù)撌裁戳税??！薄安皇沁@樣的，”拉里說，“這只是一個(gè)開始！”“想想看，當(dāng)你實(shí)施減肥計(jì)劃時(shí)，你會(huì)一邊說‘我得減減肥，我得讓我的體形變得優(yōu)美一些’，一邊夢想著達(dá)到最理想的體形嗎？還是會(huì)說‘我現(xiàn)在是200磅，我要降到180磅，就這樣決定了’。在六西格瑪中每件事情都能被測量，也就是說，你要能夠說明事情該如何去做并且什么時(shí)候能夠完成。如果改善質(zhì)量的同時(shí)仍然使顧客煩惱或者使顧客受到損失，那么我們就已經(jīng)失去了目標(biāo)。這些公司已經(jīng)懂得，質(zhì)量好可以節(jié)省資金，這是因?yàn)槔速M(fèi)更少、維修支出更少并且退賠更和，從而達(dá)到了增加公司利潤的目的。人們往往只對沒光顧過自己的商店的客戶做出很大的努力，但是卻不再關(guān)注已經(jīng)是自己客戶的人！我們已經(jīng)得到他的信任，他已經(jīng)上鉤了！其實(shí)，所有我們要做的正是我們在廣告中宣傳的那樣，在驚喜的價(jià)格上提供一種美妙絕倫的產(chǎn)品和極其周到的服務(wù)?！暗?，我們都是人，拉里，”我反駁道，“我們都會(huì)犯錯(cuò)誤。它不僅僅是一種質(zhì)量倡議，它是一種管理哲學(xué)，所包含的意義決不僅僅是減少缺陷率?！薄耙呀?jīng)忘光了，是不是？”“我想是這樣的?！蔽艺f。在某些方面這是有用的，可以使你達(dá)到3西格瑪或4西格瑪。為什么要不斷地給生產(chǎn)烤焦餅干的機(jī)器上油呢？不如把它拆開，然后再裝配起來，或者換一個(gè)沒有問題的新機(jī)器?！薄胺浅：茫　崩锬７轮鴮W(xué)校老師的樣子大聲說道，“現(xiàn)在，誰決定應(yīng)該做什么能使顧客滿意并且增加利潤？是高層管理人員，還是會(huì)計(jì)師？”“他們兩者都是吧？”我試著答道。實(shí)際上，顧客真正需要的只是一個(gè)好用的杯托?！澳銈冏鲞^市場調(diào)查嗎？”“沒有，”我說，不好意思地笑了笑，“我是在一本雜志上讀到的?！昂冒桑蔽艺f，“你向顧客做了調(diào)查，你已經(jīng)確定了一些問題，那么然后該怎么做呢？”“首先，”他說，“第一件事你要做的就是不要試圖拯救世界，你要拯救的只是你業(yè)務(wù)中的一個(gè)困難?！薄耙晃桓邔庸芾砣藛T？”“通常不是這樣，”拉里說，“通常會(huì)是中層管理人員，我們稱之為‘黑帶’”我忍不住笑出來，我的怪問題又冒出來了：“‘黑帶’？每次他走進(jìn)房間你就跟他練功夫嗎？”我們兩人都大笑起來?！蔽艺f著，往后一靠，抱起了雙臂。但是假如他們得不到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持，你我都知道，項(xiàng)目是不會(huì)有進(jìn)展的。“幾乎所有的人都遇到這種情況，我的朋友，”拉里說，“而且沒有人會(huì)對此有好的印象。同樣地，假如首席執(zhí)行官和他或她的幕僚不支持六西格瑪，或者根本不懂得六西格瑪是如何操作的，那么六西格瑪也體現(xiàn)不出它的價(jià)值。六西格瑪已經(jīng)大大改善了聯(lián)合信號(hào)公司的產(chǎn)品，降低了價(jià)格，提高了顧客滿意度，而且重要的是增加了公司的現(xiàn)金流。這名高層管理人員可能是一名副總裁或是一名主管生產(chǎn)或營銷的總監(jiān)，這個(gè)人被稱作‘執(zhí)行負(fù)責(zé)人’（Executive Champion），這個(gè)人應(yīng)該是那種很引人注目并且富有魅力的人?！崩锢^續(xù)說道。“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人監(jiān)督黑帶（Black Belt）和他們的項(xiàng)目。如果這位首席執(zhí)行官遇到突然事件猝死，你知道，其實(shí)，接班人的人選早已在他的腦海中了。“對了！謝謝。“這是在實(shí)施新方案時(shí)經(jīng)常會(huì)遇到的事情。這就意味著，他們向全公司選取出的黑帶講授六西格瑪?shù)木??！薄暗纫幌?，”我納悶地問?！薄皩δ阌惺裁礃拥膸椭?？”我疑惑地問。當(dāng)然不是每個(gè)人都具備這種復(fù)合型才能。這一點(diǎn)誰都明白！”拉里一邊笑著，一邊攤開雙手。如果每年有46個(gè)這樣的項(xiàng)目，一年內(nèi)就能為公司節(jié)省60萬100萬美元。具有技術(shù)背景的管理人員在這一方面要比其他人員更加勝任?！蔽艺f?！崩镎f?！芭嘤?xùn)有4個(gè)核心階段，它們配合六西格瑪策略中的4個(gè)方面：測量、分析、改進(jìn)和控制改進(jìn)后的流程，這個(gè)新流程有益于提高顧客的滿意度、節(jié)約公司資金并且增加可觀的凈利。授課者只不過把他頭腦里的東西卸載給了你，不知道也不管你是否理解或掌握。這些問題諸如，現(xiàn)在馬上開始實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目第一步驟，你是否做好了準(zhǔn)備？然后他們會(huì)問那第一步是什么？”我們兩人都笑起來。對黑帶也是這樣進(jìn)行培訓(xùn)的?！崩镎f。我相信，你工作起來將會(huì)十分努力。“在有些方面可能是這樣的，”拉里說，“但是正是黑帶給了你許多看得見的、可信任的東西?！澳阒?，我在美國食品公司工作這么多年來，我從不滿意的員工中聽到的最多的抱怨不是工資低、工作時(shí)間長或者忙亂的時(shí)間表等等，而是‘我不知道老板想要什么’，以及‘沒有人欣賞我做什么’?！薄熬G帶？”我問道?！皩?，綠帶在某種意義上是這樣的?！崩镎f?！霸诔蔀楹趲е?，我在美國比薩餅公司已經(jīng)毫無出路了。現(xiàn)在六西格瑪觀念已經(jīng)傳播到了其他公司。”第6章 人盡其才我環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)就餐的人已離開?！蔽医舆^他的話：“我覺得公司做比薩餅業(yè)務(wù)可能是因?yàn)閯e人都在這么做，總得找些事情做做嘛，不過這是我的猜想。那個(gè)時(shí)候，我們都認(rèn)為老板一定是瘋了。拉里的確是個(gè)不錯(cuò)的人，他非常細(xì)心，沒有觸及我的痛處。在美國漢堡公司，我從沒想過有人真正了解顧客需要什么。當(dāng)老板將一項(xiàng)新的質(zhì)量計(jì)劃塞給你時(shí)，你只好挑選某個(gè)人讓他離開幾周去表演一番?？ㄎ鞅救藙t是實(shí)施負(fù)責(zé)人。“我學(xué)習(xí)了如何測量、應(yīng)該測量什么以及如何利用數(shù)字?！蔽也逶挼馈Ｕ缢麄兯f的，詛咒黑暗是沒有用的。不知怎么搞的，有時(shí)征求顧客以及員工的意見，請他們給予幫助，往往會(huì)使顧客和員工感到很舒心，因?yàn)轭櫩秃蛦T工認(rèn)為終于有人來聽取他們的意見了；如果再把問題記下來，他們就會(huì)更加增添參與管理的意識(shí)?！崩镎f：“此時(shí)我們不是進(jìn)行地毯式的狂轟爛炸，而是進(jìn)行精確的外科式的切除?！薄叭缓螅瓦M(jìn)入第二個(gè)步驟，”拉里接著說，“測量。按照這種方法，黑帶計(jì)算出會(huì)有多少次失誤，這就叫‘缺陷率’”“要把第二個(gè)數(shù)字與第一個(gè)相比，”拉里解釋道：“這樣你就得出接球成功率的百分比。畢竟，他們必須有一件事干得出色，否則他們就不可能在行業(yè)里立足?！薄霸谡麄€(gè)測量過程中，”拉里補(bǔ)充道：“黑帶將工作重點(diǎn)放在對質(zhì)量有重大影響的事情上非常重要。這是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，因?yàn)檎_的數(shù)據(jù)是六西格瑪?shù)幕A(chǔ)。如果差距很大，就應(yīng)該立刻開始深入分析?！薄凹偃缥覀儼匆?guī)則辦事，”我假設(shè)：“我們確認(rèn)了一個(gè)典型的問題，我們對的工作進(jìn)行了測量，分析了數(shù)據(jù)，然后該怎么辦？”“你要確定離目標(biāo)還差多遠(yuǎn)，”拉里回答道：“一旦你知道自己的實(shí)際體重，你就能確定你的目標(biāo)體重是多少，然后提出減肥計(jì)劃，包括飲食、運(yùn)動(dòng)以及最后期限。”“在商業(yè)方面，你用數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，確定可能性是什么——這個(gè)流程或那個(gè)流程的合理目標(biāo)是什么。根據(jù)這些數(shù)據(jù)我們要進(jìn)入下一個(gè)步驟——改進(jìn)你所采用的流程。如果你沒有獲得你需要的數(shù)據(jù)，那么就回到試驗(yàn)地，進(jìn)行新的試驗(yàn)——與醫(yī)生要做更多的檢查是一樣的?！薄拔衣犞?，”我說。例如：在棒球比賽中，接球和扔球是提高棒球水平的關(guān)鍵?！蔽矣昧Φ狞c(diǎn)了點(diǎn)頭。為什么不呢？他們一般從業(yè)已經(jīng)有一段時(shí)間——有足夠的理由這樣認(rèn)為。相反，醫(yī)生會(huì)問你‘哪兒不舒服’，‘什么時(shí)候開始的’以及許多其他很具體的問題，這樣他才能縮小導(dǎo)致你不舒服的可能性的范圍?！薄耙晕覀兊臉I(yè)務(wù)為例，如果我們想把比薩餅盡快送到顧客手里，我們不必非要加快送貨車的速度?；砣婚g，一切都似乎變得有可能了。”“如果你僅僅對醫(yī)生說‘我感覺不舒服’，而醫(yī)生又不問你更多的問題，也不進(jìn)行任何的檢查，那么恐怕這位醫(yī)生不會(huì)治好你的病。”“嘿，不錯(cuò)！”拉里說：“如果我拿走潔牙線，你不會(huì)介意吧？”“悉聽尊便?！蔽移炔患按?fù)]了揮我的雙拳。直到這一刻，我才被吸引住了！”我的身體開始向前傾，拉里的話越來越吸引我了。拉里補(bǔ)充說：“當(dāng)時(shí)我只有三十幾歲，是一家比薩餅店的經(jīng)理助理?！薄爱?dāng)時(shí)你少激動(dòng)嗎？”我問道。其實(shí)，正是直接為顧客服務(wù)的員工能夠看到、聽到一些事情，而在辦公室里的員工是看不到也聽不到這些事情的。如果我告訴我的員工，嘿，20年前我們就這么做了，那么如此簡單的回答是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。“我們浪費(fèi)了不少的資金！那些比薩餅店都是財(cái)政黑洞，更糟糕的是，我們不斷把大量的資金投入到我們在全國范圍內(nèi)實(shí)施的瘋狂的行動(dòng)上，豪華、漂亮的送貨車，每年一換的新制服，狂轟亂炸的廣告宣傳，而且通常是各種活動(dòng)之間相互沒有呼應(yīng)?！崩镎f。1995年，%。得到具體的答案令人很興奮，我好象不再感到疲倦了。”“這不過是許愿。六西格瑪是第一個(gè)能使從上到下步調(diào)一致的管理觀念，全體成員都會(huì)風(fēng)雨同舟?！薄昂?，”拉里說，“在六西格瑪中，還有更多的含義?！薄笆沁@樣嗎？”我問道。我不得不承認(rèn)，如果工作能給我?guī)硪恍┐碳ぃ視?huì)更加負(fù)責(zé)的。“體制是指要知道做什么和什么時(shí)候去做，以及限期和定量的任務(wù)指標(biāo)?！鞍皖D將軍說過，‘不要告訴人們?nèi)绾稳プ?，只要告訴他們你想要他們干什么就夠了。正如我所說的，我們需要上層領(lǐng)導(dǎo)的支持，但是使整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)起來的正是像黑帶這樣的中層人員。”拉里解釋說被培養(yǎng)的黑帶的第一門課就是測量。“嘿，你知道，我也知道，舉行一周新規(guī)劃培訓(xùn)班，對每個(gè)人說來都是一場可怕的噩夢?！案匾氖牵苌儆腥硕萌绾伟堰@些知識(shí)應(yīng)用到六西格瑪項(xiàng)目中去。他們還會(huì)立即為節(jié)省公司的資金采取行動(dòng)，因?yàn)樵谒麄兊牡谝粋€(gè)項(xiàng)目上他們就已經(jīng)開始應(yīng)用所學(xué)到的東西了?！薄拔蚁嘈?！”我說。“不要告訴我這不一定。”拉里開玩笑說。玩笑歸玩笑，但情況的確如此。”我說?！皢柕煤谩！白屛襾砜偨Y(jié)一下：黑帶大師協(xié)同各位負(fù)責(zé)人工作，一起去選擇他們將要進(jìn)行的項(xiàng)目并挑選將要參加此項(xiàng)工作的人員，然后培訓(xùn)和指導(dǎo)這些人員來獲得成功，其中他要挑選的最重要的人就是黑帶。為了做好這些工作，黑帶大師必須有能力選擇恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目和人員，然后講授、指導(dǎo)和監(jiān)督這些人員。“不過，他們被稱作是‘黑帶大師’（Master Black Belts）的?！拔矣浀糜泻芏啻挝覐睦习迥抢镱I(lǐng)到新的任務(wù)，但同時(shí)仍然必須完成所有的例行工作——結(jié)果哪一項(xiàng)工作也沒能做好。我不只一次地懷疑被指派承擔(dān)這類任務(wù)的人是辦公室的一些平庸之輩，而且有時(shí)候我懷疑這個(gè)人就是我自己。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人成功的基礎(chǔ)，沒有他們，整個(gè)項(xiàng)目注定要失敗?！霸诹鞲瘳旐?xiàng)目的團(tuán)隊(duì)中工作的人通常都是公司中最有價(jià)值的員工?！昂昧?，好了，”我忍住笑說道?！薄皳Q句話說，六西格瑪是一項(xiàng)比你我在小快餐店中所能見到的大得多的運(yùn)動(dòng)。他采納了聯(lián)合信號(hào)公司前任總裁勞倫斯”拉里頓了一下，眨眨眼詢問我是否愿意聽他繼續(xù)說下去，我點(diǎn)了點(diǎn)頭?！叭魏蔚貌坏缴蠈又С值捻?xiàng)目注定要失敗。一個(gè)好的橄欖球教練會(huì)告訴你同樣的話，每一名隊(duì)員都有他明確的分工，踢不好球要負(fù)責(zé)，踢得特別好的球員要給予獎(jiǎng)勵(lì)。并且他還從‘負(fù)責(zé)人’（他的監(jiān)督人）以及‘綠帶’（他的下級(jí)）那里得到他所需要的幫助?！彼f?！拔覀兌挤噶讼嗤腻e(cuò)誤，喬，就是假定我們所需要的就是顧客的需要，那么首先就應(yīng)該從顧客出發(fā)，然后回到問題的根源，這一點(diǎn)非常重要。但是在自助餐廳，人們不必每天都吃我們美國漢堡生產(chǎn)的漢堡，雖然我們自己是每天必吃。”“比如呢？”我問。”我連忙停住。這樣，你不需要讓許多質(zhì)量監(jiān)控人員帶著寫字板站在生產(chǎn)線的末端，盯著餅干掉入放焦餅干的箱內(nèi)。他們都是一類像‘嘿，你看能否把你的工作干得更好些’的東西。”他說，“但是六西格瑪?shù)拇_與眾不同。”當(dāng)招待清理我們的餐桌時(shí)，我們一邊喝著新鮮美味的咖啡，一邊開始了更加深入的討論?！辈恢趺矗业募馑岜任蚁胂竦倪€厲害。僅僅是為了吸引顧客上門，我知道這個(gè)數(shù)目就有數(shù)百萬美金，但是顧客來到我們店里后，在使他們滿意方面，我們的花費(fèi)卻微不足道。”的確如此，我想，在這一點(diǎn)上，拉里并沒有過分刻薄我以前的老板。好，此時(shí)這正是我向拉里提及此事的良機(jī)?！蔽也坏貌怀姓J(rèn)，不知不覺當(dāng)中我居然停下了手中的刀叉。然而數(shù)字卻能帶給你清晰而準(zhǔn)確的目標(biāo)?！斑@種比薩餅是我們新推出的，希望不只你一個(gè)人這么滿意。你可知道，1位滿意的客戶會(huì)影響到3個(gè)人，1個(gè)不滿意的客戶會(huì)向20個(gè)人抱怨。那么就意味你所做的工作中99%是正確的。”“那太糟糕了。長此以往，你會(huì)得出這樣的結(jié)論，這個(gè)商店與你期望的或要求的相去甚遠(yuǎn)——它太不協(xié)調(diào)了——然后你會(huì)換個(gè)地方去購物。但是，如果溫度是在5588華氏度之間波動(dòng)，那么這個(gè)變化量就不符合要求了。但是當(dāng)他要講這個(gè)問題時(shí)，我們的食物已經(jīng)端上來了——時(shí)間是大約在我們點(diǎn)菜后的10分鐘。好，有什么問題你就提吧?！斑@不是那種空喊‘要做得更好’的方法，六西格瑪建立了可測量的方式，以獲得并提供戰(zhàn)略性的問題解決方案，最終目的是提高顧客的滿意度以及大幅度提高公司凈利。所有這些培訓(xùn)聽起來都是大套的商業(yè)理論，而后來只變成一些改進(jìn)建議而被堆進(jìn)成堆的文件當(dāng)中。做一下簡單的數(shù)學(xué)計(jì)算吧。每個(gè)人都能用這個(gè)方法去幫助公司，也幫助自己。后者不可能出現(xiàn)什么壯舉，但是它對比賽的結(jié)果一樣重要。還是很懷疑，對嗎？”他問道?！蔽艺f?！崩锝榻B說，“他們要么認(rèn)為‘六西格瑪’系統(tǒng)過于神秘、過于復(fù)雜，要么就認(rèn)為那是老板強(qiáng)加給他們的麻煩事。美國比薩餅店的口號(hào)是：“每一位光臨美國比薩餅店的顧客都會(huì)享受到貴賓的禮遇。就是阿拉伯?dāng)?shù)字6加上希臘字母？（西格瑪）?！薄昂?，有時(shí)一無所有也是有好處的，因?yàn)闊o論你怎樣創(chuàng)新和試驗(yàn)，你也不會(huì)有多大的虧損