【正文】 介紹了戰(zhàn)略性思維的一些基本技巧 ， 比如 “ 五力 ” 模式和價(jià)值鏈 。 每一股力量的強(qiáng)度在各行業(yè)中是不同的 ， 但是放在一起就可以決定長(zhǎng)期利潤(rùn)率 。 價(jià)值鏈?zhǔn)侵陵P(guān)重要的，因?yàn)樗砻髁斯静粌H僅是其內(nèi)部組成部分和生產(chǎn)活動(dòng)的總和；所有的活動(dòng)都是相互聯(lián)系的，一個(gè)步驟的工作會(huì)影響到其它的步驟。 缺乏這些優(yōu)點(diǎn)的公司將不可能成功 。帕卡德的身邊圍繞著一群天才；為惠普公司贏得美名的產(chǎn)品只是后來(lái)才出現(xiàn)的 。 科林斯教授指出 ， 那些指望發(fā)起一場(chǎng)革命的公司往往會(huì)一敗涂地；成功的公司則通常穩(wěn)扎穩(wěn)打 ， 逐步完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變 。 他和麻省理工學(xué)院的唐納德 管理人員的任務(wù)之一就是對(duì)那些在他們之下的人的行動(dòng)設(shè)置限制 。 但在有些時(shí)候 ， 人們之所以反對(duì)變革是因?yàn)橄嘈抛兏飳?duì)組織有害 ， 或者只是因?yàn)橐Ｗo(hù)自己認(rèn)為處于弱勢(shì)的雇員 。 他認(rèn)為科學(xué)應(yīng)該走出象牙塔同工商事務(wù)融為一體 。他還是一位在管理方面極有見(jiàn)地的作者 ， 運(yùn)用他自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)思考管理為何物 ， 它如何才能得到最好的執(zhí)行 。 在他的領(lǐng)導(dǎo)下 ， 英特爾成為一家極為成功的公司 ， 多年來(lái)一直主導(dǎo)半導(dǎo)體市場(chǎng) 。 這本書(shū)是在價(jià)值 5億美元的有缺陷的英特爾奔騰芯片必須被召回并更換的災(zāi)難性事件后寫(xiě)的 。 44 處理這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的一個(gè)困難是在它們到來(lái)的時(shí)候?qū)⑵渥R(shí)別出來(lái)：經(jīng)理如何才能從噪聲中分辨出信號(hào) ?格羅夫說(shuō) ，答案是經(jīng)理進(jìn)行不斷的爭(zhēng)論和分析 ， 共享信息 、 產(chǎn)生新想法 。 作為一位在事業(yè)末期才進(jìn)入學(xué)術(shù)界的職業(yè)經(jīng)理 ， 他將極具高度的理論同實(shí)用主義結(jié)合在一起 。彼得斯和羅伯特 這些親密的關(guān)系促成了更深層次的學(xué)習(xí) 。 如果能有效共享 ， 一個(gè)組織的知識(shí)總和將大大多于個(gè)體知識(shí)的總和 。 平衡計(jì)分卡是以一個(gè)度量系統(tǒng)出現(xiàn)的 ， 但是卡普蘭和諾頓認(rèn)為它也是一種新型管理方法的基礎(chǔ) 。 他們提出了別的衡量法 。 經(jīng)理們必須繪制一份戰(zhàn)略地圖 ， 把目標(biāo)分解成 4個(gè)方面：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 、 顧客滿意度 、 內(nèi)部流程的改進(jìn)和組織的學(xué)習(xí)能力 。威策爾 ) 查爾斯 他在 1967年加盟倫敦商學(xué)院 ， 現(xiàn)在仍然是該校的客座教授 ， 但主要精力用于寫(xiě)作和廣播業(yè) 。 正是這種變化多端的人際關(guān)系使各組織機(jī)構(gòu)變得如此多樣化 。 個(gè)人福利比利潤(rùn)更重要 ?；舴蛩固┑略?20世紀(jì)七八十年代首先開(kāi)創(chuàng)了對(duì)工作場(chǎng)所文化的科學(xué)研究 。 在大量的調(diào)查數(shù)據(jù)中 ， 霍夫斯泰德教授試圖找出能夠解釋導(dǎo)致大范圍內(nèi)文化行為差異的因素 。 通過(guò)分析每一種文化 ， 霍夫斯泰德教授說(shuō)明了我們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所的價(jià)值觀是如何反映更深層次的文化特點(diǎn)的 ?？死锼闺瓕?duì)現(xiàn)有的管理學(xué)理論提出了挑戰(zhàn) ， 聲稱(chēng)即使是管理最佳的公司也可能失敗 ， 創(chuàng)新的動(dòng)力有可能埋下公司瓦解的種子 。 59 在書(shū)中 ， 克里斯滕森列出了他的 “ 失敗體系 ” —— 有可能把最成功的公司拉下馬的條件 。 最后 ， 來(lái)自顧客和股東兩方面的壓力會(huì)影響公司的革新 。 第二 ， 公司的規(guī)模要與市場(chǎng)的規(guī)模相匹配 。科特是近年來(lái)一位撰寫(xiě)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)文章的重要作家 。 62 在轉(zhuǎn)向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的研究之前 ， 科特教授寫(xiě)了大量有關(guān)綜合管理學(xué)的文章 ， 探討了總經(jīng)理的工作方法以及管理學(xué)學(xué)科的重要組成成分 。 最后 ， 由于管理者關(guān)注目標(biāo) ， 所以他們的目的是實(shí)現(xiàn)預(yù)言；領(lǐng)導(dǎo)的工作工作是創(chuàng)造和改革 ， 所以他們有時(shí)是難以預(yù)測(cè)的 。 他說(shuō) ， 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)包含一些枝巧 ． 而這些技巧是可以也是應(yīng)該能學(xué)會(huì)的 。 之后他曾任教于耶魯大學(xué) ， 現(xiàn)在拉特格斯大學(xué)負(fù)責(zé)一個(gè)研究中心 。他又繼續(xù)發(fā)展了這一理論的實(shí)際應(yīng)用 。 戈?duì)柭淌谝苍敿?xì)地寫(xiě)到了培訓(xùn)問(wèn)題 ， 尤其是 “ 蜜月效應(yīng) ” ，即培訓(xùn)的效果一般只能持續(xù)不到一年 ， 然后人們又回到了原來(lái)的狀態(tài) ， 如何讓人們的思想有永久的提高仍然是個(gè)問(wèn)題 。 戈?duì)柭淌谔岢?， 我們也應(yīng)當(dāng)測(cè)量情商 ， 應(yīng)該對(duì)自我意識(shí) 、 自我管理 、 社交能力和社交技巧等人類(lèi)特性加以分析和測(cè)評(píng) 。 他所寫(xiě)的《 情商 》 一書(shū)在國(guó)際上引起了巨大轟動(dòng) ， 售出了 500多萬(wàn)冊(cè) 。 科特教授后來(lái)的著作很多都是關(guān)于如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo) ， 這樣今后就能提供足夠多的領(lǐng)導(dǎo) 。 第二 ， 管理者負(fù)責(zé)組織的形式 ， 而領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)調(diào)交流 。勞倫斯手下工作 。 61 科特：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)大師 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 28日文章 】 題：從管理者到領(lǐng)導(dǎo)(作者摩根 克里斯滕森教授指出了做到這一點(diǎn)的幾條準(zhǔn)則： 第一 ， 公司不能光指望由顧客需求來(lái)引導(dǎo)革新 。 其次 ， 技術(shù)的進(jìn)步往往會(huì)超過(guò)市場(chǎng)的需求 。 在網(wǎng)絡(luò)繁榮期 ， 誰(shuí)都沒(méi)有把他的警告當(dāng)回事 。 58 克里斯滕森：駕馭破壞性革新 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 27日文章 】 題：革新者的教訓(xùn) （ 作者 摩根 57 霍夫斯泰德教授對(duì)每一項(xiàng)的打分都實(shí)行 10分制 。 56 還在 IBM的時(shí)候 ， 霍夫斯泰德教授發(fā)現(xiàn) ， 盡管公司有一套深厚的公司文化 ， 但是 IBM遍布世界各地分支機(jī)構(gòu)的員工的文化價(jià)值觀卻差異很大 。 55 霍夫斯泰德：文化的量化者 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 26日文章 】 題：文化的量化者 (作者 摩根 我們必須接受多樣化和變革 ， 處理問(wèn)題必須更加人性化 。 我們也可以把這種契約看成合作性的 ， 在這種契約中 ，我們把組織機(jī)構(gòu)的需要和目標(biāo)看作是我們自己的需要和目標(biāo) 。德魯克之后在世界上擁有讀者最多的管理學(xué)權(quán)威 。漢迪：管理哲學(xué)家 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 25日文章 】 題：查爾斯 在實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略時(shí)如果缺乏全面的觀點(diǎn)就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題 。 相信平衡的人 49 卡普蘭和諾頓認(rèn)為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量法主要是對(duì)過(guò)去情況的描述 ， 而不能說(shuō)明潛力 。諾頓研究并提出了 “ 平衡計(jì)分卡 ” 的概念 。 但是學(xué)習(xí)不應(yīng)停止 ， 它是商業(yè)活動(dòng)的固有部分 。 活的有機(jī)體在其環(huán)境中覓食 ， “ 長(zhǎng)壽公司 ” 利用它的環(huán)境獲取知識(shí) ， 這與其生存同樣重要 。森格一起工作 ， 后者認(rèn)為他對(duì)其 《 第五項(xiàng)修煉 》 一書(shū)有很大影響 。德赫斯以其在 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” 概念發(fā)展中扮演的角色最為聞名 。 與一些當(dāng)今的理論不同 ， 格羅夫認(rèn)為商業(yè)環(huán)境的變化不是一個(gè)連貫的過(guò)程 ， 而是一系列亮點(diǎn)或者 “ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn) ” ， 一個(gè)公司運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)突然發(fā)生變化并且沒(méi)有預(yù)先的警告 。 經(jīng)理的產(chǎn)出是他自己所在組織的產(chǎn)品 。 1968年 ， 他們離開(kāi)了費(fèi)爾柴爾德 ， 成立了英特爾公司并邀請(qǐng)格羅夫加入 。威策爾 ) 安德魯 正是對(duì)這種 “ 常規(guī)科學(xué) ” 不滿意 ， 才產(chǎn)生了行為科學(xué) 。 雇員們產(chǎn)生了阿吉里斯所說(shuō)的 “ 習(xí)慣性防衛(wèi)心理 ” —— 阻撓或者阻止任何變革 。 特別是他發(fā)現(xiàn)個(gè)人需要和組織要求經(jīng)常不一致 。 但是克里斯 接下來(lái)是組建合適的管理層 ， 并開(kāi)始考慮自己的目標(biāo)： “ 人不是最重要 ， 的財(cái)富 ， 合適的人才才是最重要的財(cái)富 。 例如惠普公司的形成就是得益于其創(chuàng)始人比爾 他認(rèn)為 ， 雖然有些公司生來(lái)就很偉大一這是拜創(chuàng)業(yè)者所賜 ， 但其他公司也可以經(jīng)過(guò)努力成就偉業(yè) 。 產(chǎn)品在這個(gè)過(guò)程中的每一個(gè)階段都有機(jī)會(huì)增值 。 他著名的 “ 五力 ” 模式就表明了競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的制約作用 。威策爾 ) 上世紀(jì) 90年代的時(shí)候 ， 邁克爾 與約翰 本尼斯教授最早著作的源頭是他早期對(duì)組織活力的研究 。 在二戰(zhàn)期間曾任美軍軍官 ， 并因作戰(zhàn)英勇而獲得勛章 。 不過(guò)他認(rèn)為大多數(shù)質(zhì)量問(wèn)題都是管理不善造成的；堅(jiān)持基本原則就可以成功地實(shí)現(xiàn)每 — 次質(zhì)量改進(jìn)。 因此對(duì)于質(zhì)量的評(píng)估 ， 管理層必須同時(shí)注重公司內(nèi)部和外部的意見(jiàn) 。 盡管朱蘭一再說(shuō) ， 即使沒(méi)有他和戴明的貢獻(xiàn) ， 日本的質(zhì)量革命也照樣會(huì)發(fā)生 ， 但兩人對(duì)日本企業(yè)質(zhì)量管理的影響是毋庸置疑的 。戴明 、 菲利普 公司員工必須對(duì)這種戰(zhàn)略觀點(diǎn)深信不疑 ， 隨時(shí)準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn) ， 并且努力將其轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí) 。 ” 事實(shí)上 ， 這一概念要比上述定義復(fù)雜得多 。兩人的合作產(chǎn)生了戰(zhàn)略意圖和核心競(jìng)爭(zhēng)力等概念 ， 在學(xué)術(shù)界引起很大反響 。默 普拉哈拉德 21 普拉哈拉德于 1941年出生在印度的哥印拜陀 ， 他最初就職于美國(guó)化學(xué)制品集團(tuán)聯(lián)合碳化物公司 ， 擔(dān)任工程師 。“ 這就構(gòu)成了偉大的企業(yè)平衡行動(dòng)。 19 解決這一問(wèn)題的方法是打破體制壁壘 ， 并創(chuàng)造一種通過(guò)正式和非正式渠道使知識(shí)的流動(dòng)得到鼓勵(lì)和刺激的企業(yè)文化 。 根本的問(wèn)題是大多數(shù)企業(yè)不習(xí)慣于管理創(chuàng)新 。 20世紀(jì) 90年代 ， 很多大公司遵循她的觀點(diǎn)進(jìn)行改革以變得更靈活 。 野中認(rèn)為后者更為重要 ， 這對(duì)西方普遍認(rèn)為知識(shí)最好由教育和培訓(xùn)來(lái)傳遞的看法提出了挑戰(zhàn) 。 16 他說(shuō) ， 知識(shí)和創(chuàng)新并不是研發(fā) 、 策劃或銷(xiāo)售部門(mén)等 “ 一小部分特定人員的責(zé)任 ” ， 而是企業(yè)每個(gè)人的責(zé)任 。 15 “ 全局 ” 是在野中著作中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)詞 。當(dāng)今最成功的大公司都認(rèn)識(shí)到了目標(biāo)的重要性，并把目標(biāo)而不是那些先入為主的公司概念和策略作為關(guān)注焦點(diǎn)。 戈沙爾與巴特萊特稱(chēng) ， 這樣的結(jié)果就是 “ 跨國(guó)公司 ” 的產(chǎn)生 ，它兼具大公司和小公司的特性 ， 可以同時(shí)進(jìn)行全球和地區(qū)化的運(yùn)營(yíng) 。巴特萊特的合作中嶄露頭角 ， 發(fā)展了 “ 跨國(guó)公司 ” 的概念 ， 并提出 ， 一種新的國(guó)際商業(yè)戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)模式正在崛起 。 這看起來(lái)簡(jiǎn)單。每一個(gè)被生產(chǎn)和銷(xiāo)售的產(chǎn)品都執(zhí)行一種社會(huì)功能。 1962年他將研究方向轉(zhuǎn)為營(yíng)銷(xiāo)學(xué) ，在西北大學(xué)接受了一個(gè)職位 ， 并一直留在那里 ?？铺乩照f(shuō) ， 營(yíng)銷(xiāo) “ 是聯(lián)結(jié)社會(huì)需求和產(chǎn)業(yè)運(yùn)作的紐帶 ” 。在現(xiàn)實(shí)世界中，戰(zhàn)略制定是臨時(shí)性的，是根據(jù)直覺(jué)，而沒(méi)有固定的程式和計(jì)劃。 按照明茨伯格著作的描述 ， 管理者及其任務(wù)令人同情 。 明茨伯格 1939年生于蒙特利爾 ， 大學(xué)期間主修工程 ， 并為加拿大國(guó)家鐵路公司工作 ， 1968年獲得麻省理工學(xué)院博土學(xué)位 ，后進(jìn)麥基爾大學(xué)執(zhí)教 ， 直到今天 。也許直到 1990年，當(dāng)一位韓國(guó)商人為了向自己心目中的英雄表示敬意而將自己的名字改為彼得 在一篇具有里程碑式重要意義的段落中，德魯克說(shuō)商業(yè)的目的只有一個(gè)： “ 創(chuàng)造消費(fèi)者。 20世紀(jì) 50至 70年代 ， 他又寫(xiě)了一系列管理書(shū)籍 ， 這可以說(shuō)是他的經(jīng)典作品 。 在德國(guó)上完大學(xué)后 ， 他成了一個(gè)金融記者 。 德魯克 1909年生于維也納 。 20世紀(jì) 30年代和 40年代 ， 他寫(xiě)了一系列關(guān)于資本主義社會(huì)的極富思想內(nèi)容的書(shū)籍 ， 其中包括對(duì)通用汽車(chē)公司管理模式進(jìn)行的重要研究 。 ” 除了利用資源、創(chuàng)新產(chǎn)品之外，管理者有更重要的任務(wù)：開(kāi)創(chuàng)市場(chǎng)。他的這一看法，加上簡(jiǎn)潔精辟的寫(xiě)作風(fēng)格和一針見(jiàn)血的論述能力，使得他在任何時(shí)候都是最受歡迎的管理學(xué)作家。 他的著作揭示了理論上的戰(zhàn)略概念與現(xiàn)實(shí)之間的差距 。 根據(jù)他的觀察 ， 在日常管理工作當(dāng)中 ， 有一半的事務(wù)每一件的處理時(shí)間不到 10分鐘 ， 只有 10％ 需要的時(shí)間超過(guò) 1小時(shí) 。對(duì)此，明茨伯格同樣持有異議。 7 科特勒：營(yíng)銷(xiāo)界第一人 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月