【正文】 介紹了戰(zhàn)略性思維的一些基本技巧 ， 比如 “ 五力 ” 模式和價值鏈 。 每一股力量的強度在各行業(yè)中是不同的 ， 但是放在一起就可以決定長期利潤率 。 價值鏈是至關(guān)重要的，因為它表明了公司不僅僅是其內(nèi)部組成部分和生產(chǎn)活動的總和；所有的活動都是相互聯(lián)系的，一個步驟的工作會影響到其它的步驟。 缺乏這些優(yōu)點的公司將不可能成功 。帕卡德的身邊圍繞著一群天才；為惠普公司贏得美名的產(chǎn)品只是后來才出現(xiàn)的 。 科林斯教授指出 ， 那些指望發(fā)起一場革命的公司往往會一敗涂地；成功的公司則通常穩(wěn)扎穩(wěn)打 ， 逐步完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變 。 他和麻省理工學院的唐納德 管理人員的任務之一就是對那些在他們之下的人的行動設(shè)置限制 。 但在有些時候 ， 人們之所以反對變革是因為相信變革對組織有害 ， 或者只是因為要保護自己認為處于弱勢的雇員 。 他認為科學應該走出象牙塔同工商事務融為一體 。他還是一位在管理方面極有見地的作者 ， 運用他自己的經(jīng)驗來思考管理為何物 ， 它如何才能得到最好的執(zhí)行 。 在他的領(lǐng)導下 ， 英特爾成為一家極為成功的公司 ， 多年來一直主導半導體市場 。 這本書是在價值 5億美元的有缺陷的英特爾奔騰芯片必須被召回并更換的災難性事件后寫的 。 44 處理這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的一個困難是在它們到來的時候?qū)⑵渥R別出來：經(jīng)理如何才能從噪聲中分辨出信號 ?格羅夫說 ，答案是經(jīng)理進行不斷的爭論和分析 ， 共享信息 、 產(chǎn)生新想法 。 作為一位在事業(yè)末期才進入學術(shù)界的職業(yè)經(jīng)理 ， 他將極具高度的理論同實用主義結(jié)合在一起 。彼得斯和羅伯特 這些親密的關(guān)系促成了更深層次的學習 。 如果能有效共享 ， 一個組織的知識總和將大大多于個體知識的總和 。 平衡計分卡是以一個度量系統(tǒng)出現(xiàn)的 ， 但是卡普蘭和諾頓認為它也是一種新型管理方法的基礎(chǔ) 。 他們提出了別的衡量法 。 經(jīng)理們必須繪制一份戰(zhàn)略地圖 ， 把目標分解成 4個方面：財務業(yè)績 、 顧客滿意度 、 內(nèi)部流程的改進和組織的學習能力 。威策爾 ) 查爾斯 他在 1967年加盟倫敦商學院 ， 現(xiàn)在仍然是該校的客座教授 ， 但主要精力用于寫作和廣播業(yè) 。 正是這種變化多端的人際關(guān)系使各組織機構(gòu)變得如此多樣化 。 個人福利比利潤更重要 ?；舴蛩固┑略?20世紀七八十年代首先開創(chuàng)了對工作場所文化的科學研究 。 在大量的調(diào)查數(shù)據(jù)中 ， 霍夫斯泰德教授試圖找出能夠解釋導致大范圍內(nèi)文化行為差異的因素 。 通過分析每一種文化 ， 霍夫斯泰德教授說明了我們在工作場所的價值觀是如何反映更深層次的文化特點的 ?？死锼闺瓕ΜF(xiàn)有的管理學理論提出了挑戰(zhàn) ， 聲稱即使是管理最佳的公司也可能失敗 ， 創(chuàng)新的動力有可能埋下公司瓦解的種子 。 59 在書中 ， 克里斯滕森列出了他的 “ 失敗體系 ” —— 有可能把最成功的公司拉下馬的條件 。 最后 ， 來自顧客和股東兩方面的壓力會影響公司的革新 。 第二 ， 公司的規(guī)模要與市場的規(guī)模相匹配 ?？铺厥墙陙硪晃蛔珜懹嘘P(guān)領(lǐng)導藝術(shù)文章的重要作家 。 62 在轉(zhuǎn)向?qū)︻I(lǐng)導藝術(shù)的研究之前 ， 科特教授寫了大量有關(guān)綜合管理學的文章 ， 探討了總經(jīng)理的工作方法以及管理學學科的重要組成成分 。 最后 ， 由于管理者關(guān)注目標 ， 所以他們的目的是實現(xiàn)預言；領(lǐng)導的工作工作是創(chuàng)造和改革 ， 所以他們有時是難以預測的 。 他說 ， 領(lǐng)導藝術(shù)包含一些枝巧 ． 而這些技巧是可以也是應該能學會的 。 之后他曾任教于耶魯大學 ， 現(xiàn)在拉特格斯大學負責一個研究中心 。他又繼續(xù)發(fā)展了這一理論的實際應用 。 戈爾曼教授也詳細地寫到了培訓問題 ， 尤其是 “ 蜜月效應 ” ，即培訓的效果一般只能持續(xù)不到一年 ， 然后人們又回到了原來的狀態(tài) ， 如何讓人們的思想有永久的提高仍然是個問題 。 戈爾曼教授提出 ， 我們也應當測量情商 ， 應該對自我意識 、 自我管理 、 社交能力和社交技巧等人類特性加以分析和測評 。 他所寫的《 情商 》 一書在國際上引起了巨大轟動 ， 售出了 500多萬冊 。 科特教授后來的著作很多都是關(guān)于如何培養(yǎng)領(lǐng)導 ， 這樣今后就能提供足夠多的領(lǐng)導 。 第二 ， 管理者負責組織的形式 ， 而領(lǐng)導更強調(diào)交流 。勞倫斯手下工作 。 61 科特：領(lǐng)導藝術(shù)大師 【 英國 《 金融時報 》 8月 28日文章 】 題：從管理者到領(lǐng)導(作者摩根 克里斯滕森教授指出了做到這一點的幾條準則： 第一 ， 公司不能光指望由顧客需求來引導革新 。 其次 ， 技術(shù)的進步往往會超過市場的需求 。 在網(wǎng)絡(luò)繁榮期 ， 誰都沒有把他的警告當回事 。 58 克里斯滕森：駕馭破壞性革新 【 英國 《 金融時報 》 8月 27日文章 】 題：革新者的教訓 （ 作者 摩根 57 霍夫斯泰德教授對每一項的打分都實行 10分制 。 56 還在 IBM的時候 ， 霍夫斯泰德教授發(fā)現(xiàn) ， 盡管公司有一套深厚的公司文化 ， 但是 IBM遍布世界各地分支機構(gòu)的員工的文化價值觀卻差異很大 。 55 霍夫斯泰德：文化的量化者 【 英國 《 金融時報 》 8月 26日文章 】 題：文化的量化者 (作者 摩根 我們必須接受多樣化和變革 ， 處理問題必須更加人性化 。 我們也可以把這種契約看成合作性的 ， 在這種契約中 ，我們把組織機構(gòu)的需要和目標看作是我們自己的需要和目標 。德魯克之后在世界上擁有讀者最多的管理學權(quán)威 。漢迪：管理哲學家 【 英國 《 金融時報 》 8月 25日文章 】 題：查爾斯 在實施一項戰(zhàn)略時如果缺乏全面的觀點就會出現(xiàn)問題 。 相信平衡的人 49 卡普蘭和諾頓認為財務業(yè)績衡量法主要是對過去情況的描述 ， 而不能說明潛力 。諾頓研究并提出了 “ 平衡計分卡 ” 的概念 。 但是學習不應停止 ， 它是商業(yè)活動的固有部分 。 活的有機體在其環(huán)境中覓食 ， “ 長壽公司 ” 利用它的環(huán)境獲取知識 ， 這與其生存同樣重要 。森格一起工作 ， 后者認為他對其 《 第五項修煉 》 一書有很大影響 。德赫斯以其在 “ 學習型組織 ” 概念發(fā)展中扮演的角色最為聞名 。 與一些當今的理論不同 ， 格羅夫認為商業(yè)環(huán)境的變化不是一個連貫的過程 ， 而是一系列亮點或者 “ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點 ” ， 一個公司運營的基礎(chǔ)突然發(fā)生變化并且沒有預先的警告 。 經(jīng)理的產(chǎn)出是他自己所在組織的產(chǎn)品 。 1968年 ， 他們離開了費爾柴爾德 ， 成立了英特爾公司并邀請格羅夫加入 。威策爾 ) 安德魯 正是對這種 “ 常規(guī)科學 ” 不滿意 ， 才產(chǎn)生了行為科學 。 雇員們產(chǎn)生了阿吉里斯所說的 “ 習慣性防衛(wèi)心理 ” —— 阻撓或者阻止任何變革 。 特別是他發(fā)現(xiàn)個人需要和組織要求經(jīng)常不一致 。 但是克里斯 接下來是組建合適的管理層 ， 并開始考慮自己的目標： “ 人不是最重要 ， 的財富 ， 合適的人才才是最重要的財富 。 例如惠普公司的形成就是得益于其創(chuàng)始人比爾 他認為 ， 雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創(chuàng)業(yè)者所賜 ， 但其他公司也可以經(jīng)過努力成就偉業(yè) 。 產(chǎn)品在這個過程中的每一個階段都有機會增值 。 他著名的 “ 五力 ” 模式就表明了競爭和環(huán)境對戰(zhàn)略的制約作用 。威策爾 ) 上世紀 90年代的時候 ， 邁克爾 與約翰 本尼斯教授最早著作的源頭是他早期對組織活力的研究 。 在二戰(zhàn)期間曾任美軍軍官 ， 并因作戰(zhàn)英勇而獲得勛章 。 不過他認為大多數(shù)質(zhì)量問題都是管理不善造成的；堅持基本原則就可以成功地實現(xiàn)每 — 次質(zhì)量改進。 因此對于質(zhì)量的評估 ， 管理層必須同時注重公司內(nèi)部和外部的意見 。 盡管朱蘭一再說 ， 即使沒有他和戴明的貢獻 ， 日本的質(zhì)量革命也照樣會發(fā)生 ， 但兩人對日本企業(yè)質(zhì)量管理的影響是毋庸置疑的 。戴明 、 菲利普 公司員工必須對這種戰(zhàn)略觀點深信不疑 ， 隨時準備迎接挑戰(zhàn) ， 并且努力將其轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實 。 ” 事實上 ， 這一概念要比上述定義復雜得多 。兩人的合作產(chǎn)生了戰(zhàn)略意圖和核心競爭力等概念 ， 在學術(shù)界引起很大反響 。默 普拉哈拉德 21 普拉哈拉德于 1941年出生在印度的哥印拜陀 ， 他最初就職于美國化學制品集團聯(lián)合碳化物公司 ， 擔任工程師 ?！?這就構(gòu)成了偉大的企業(yè)平衡行動。 19 解決這一問題的方法是打破體制壁壘 ， 并創(chuàng)造一種通過正式和非正式渠道使知識的流動得到鼓勵和刺激的企業(yè)文化 。 根本的問題是大多數(shù)企業(yè)不習慣于管理創(chuàng)新 。 20世紀 90年代 ， 很多大公司遵循她的觀點進行改革以變得更靈活 。 野中認為后者更為重要 ， 這對西方普遍認為知識最好由教育和培訓來傳遞的看法提出了挑戰(zhàn) 。 16 他說 ， 知識和創(chuàng)新并不是研發(fā) 、 策劃或銷售部門等 “ 一小部分特定人員的責任 ” ， 而是企業(yè)每個人的責任 。 15 “ 全局 ” 是在野中著作中經(jīng)常出現(xiàn)的一個詞 。當今最成功的大公司都認識到了目標的重要性，并把目標而不是那些先入為主的公司概念和策略作為關(guān)注焦點。 戈沙爾與巴特萊特稱 ， 這樣的結(jié)果就是 “ 跨國公司 ” 的產(chǎn)生 ，它兼具大公司和小公司的特性 ， 可以同時進行全球和地區(qū)化的運營 。巴特萊特的合作中嶄露頭角 ， 發(fā)展了 “ 跨國公司 ” 的概念 ， 并提出 ， 一種新的國際商業(yè)戰(zhàn)略和機構(gòu)模式正在崛起 。 這看起來簡單。每一個被生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品都執(zhí)行一種社會功能。 1962年他將研究方向轉(zhuǎn)為營銷學 ，在西北大學接受了一個職位 ， 并一直留在那里 ?？铺乩照f ， 營銷 “ 是聯(lián)結(jié)社會需求和產(chǎn)業(yè)運作的紐帶 ” 。在現(xiàn)實世界中，戰(zhàn)略制定是臨時性的，是根據(jù)直覺，而沒有固定的程式和計劃。 按照明茨伯格著作的描述 ， 管理者及其任務令人同情 。 明茨伯格 1939年生于蒙特利爾 ， 大學期間主修工程 ， 并為加拿大國家鐵路公司工作 ， 1968年獲得麻省理工學院博土學位 ，后進麥基爾大學執(zhí)教 ， 直到今天 。也許直到 1990年，當一位韓國商人為了向自己心目中的英雄表示敬意而將自己的名字改為彼得 在一篇具有里程碑式重要意義的段落中，德魯克說商業(yè)的目的只有一個： “ 創(chuàng)造消費者。 20世紀 50至 70年代 ， 他又寫了一系列管理書籍 ， 這可以說是他的經(jīng)典作品 。 在德國上完大學后 ， 他成了一個金融記者 。 德魯克 1909年生于維也納 。 20世紀 30年代和 40年代 ， 他寫了一系列關(guān)于資本主義社會的極富思想內(nèi)容的書籍 ， 其中包括對通用汽車公司管理模式進行的重要研究 。 ” 除了利用資源、創(chuàng)新產(chǎn)品之外，管理者有更重要的任務：開創(chuàng)市場。他的這一看法，加上簡潔精辟的寫作風格和一針見血的論述能力，使得他在任何時候都是最受歡迎的管理學作家。 他的著作揭示了理論上的戰(zhàn)略概念與現(xiàn)實之間的差距 。 根據(jù)他的觀察 ， 在日常管理工作當中 ， 有一半的事務每一件的處理時間不到 10分鐘 ， 只有 10％ 需要的時間超過 1小時 。對此，明茨伯格同樣持有異議。 7 科特勒：營銷界第一人 【 英國 《 金融時報 》 8月