【正文】 通過(guò)這樣做 ， 我們可以了解我們是如何認(rèn)識(shí)自己以及彼此交流的 。 他還不認(rèn)同過(guò)去那種認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是天生的看法 。 后來(lái)他加入哈佛大學(xué)任教 ， 1980年當(dāng)上了正教授 ， 后來(lái)就一直在那里任教 。 顧客無(wú)法預(yù)測(cè)新的技術(shù) ， 因此也不能準(zhǔn)確地說(shuō)出他們想要什么 ， 管理層必須嘗試去預(yù)測(cè)和引導(dǎo)顧客需求 。 現(xiàn)在回頭來(lái)看 ， 他的思想似乎更有說(shuō)服力了 。 一些文化在某一項(xiàng)上得分高 ， 在其它項(xiàng)上得分低 ， 沒(méi)有兩種文化得分是一模一樣的 。威策爾 ) 海爾特 但是 ，不管是哪種情況 ， 這種契約的性質(zhì)對(duì)每個(gè)人都有微妙的差別 。漢迪 —— 經(jīng)理人員的倫理學(xué)家 (作者 摩根 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量法可能被用來(lái)幫助企業(yè)將其財(cái)務(wù)目標(biāo)同整個(gè)的公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái) ， 但是這不足以衡量整個(gè)業(yè)績(jī) 。 學(xué)習(xí)型組織作為實(shí)體學(xué)習(xí) ， 有效學(xué)習(xí)應(yīng)該共享 ， 而不是局限于個(gè)人 。 46 德赫斯和森格教授都被認(rèn)為是發(fā)明了 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” 一詞 ， 但實(shí)際上它早在 10年前湯姆 取決于經(jīng)理如何應(yīng)對(duì) ， 這些點(diǎn)的出現(xiàn)可能意味著新的機(jī)會(huì) —— 或者是終結(jié)的開(kāi)始 。 格羅夫于 1979年成為英特爾總裁 ， 1987年成為首席執(zhí)行官 。 阿吉里斯認(rèn)為 ， 進(jìn)行孤立的研究會(huì)使研究人員脫離企業(yè)遇到的實(shí)際問(wèn)題 。 39 通常一個(gè)組織是有等級(jí)和以控制為中心的 。 ” 此外 ，精心選擇技術(shù)和組織形式也很重要 。 不過(guò) ， 這需要想象力 、 韌性 、 律己和技巧 。 波特提出的 “ 五力 ” 指的是：新加入者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅；現(xiàn)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者之間的對(duì)抗程度；買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力；供方的討價(jià)還價(jià)能力；可能使市場(chǎng)收縮的替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 ?？铺匾粯?， 本尼斯也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)才能未必是一種與生俱來(lái)的能力 ， 可以學(xué)而得之 。 戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后 ， 他先后在安蒂奧克學(xué)院和麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué) 、 心理學(xué)和商業(yè) ， 后來(lái)曾在幾所美國(guó)大學(xué)執(zhí)教 ， 并從事過(guò)幾年大學(xué)行政管理工作 ， 現(xiàn)在供職于南加利福尼亞大學(xué) 。 對(duì)質(zhì)量的評(píng)估是建立質(zhì)量體系的第一步 ， 它需要公司分析顧客的感受 ， 并判斷企業(yè)組織內(nèi)部是否已經(jīng)建立起了 — 種“ 質(zhì)量文化 ” ?？肆_斯比等人都被稱(chēng)為質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的先驅(qū) 。 核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是指一個(gè)公司對(duì)自身價(jià)值的衡量 ， 而是指在顧客眼里這個(gè)公司有多大的價(jià)值 。 后來(lái) ，普拉哈拉德進(jìn)入印度管理學(xué)院學(xué)習(xí) ， 并于 1975年獲得哈佛大學(xué)博士學(xué)位 ?？蔡貜?qiáng)調(diào)諸如員工參與和團(tuán)隊(duì)合作這樣的觀念 。 國(guó)際商用機(jī)器公司(IBM)等一些公司的經(jīng)理認(rèn)為 ， 正是坎特促使他們進(jìn)行了變革 。 創(chuàng)新必須要有強(qiáng)烈的個(gè)人信念和責(zé)任感 。 14 野中郁次郎：日本管理學(xué)思想家 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 8日文章 】 題：野中郁次郎 —— 日本管理學(xué)思想家 (作者 摩根 從那時(shí)起 ， 戈沙爾與巴特萊特等合作者就指出 ， 我們正在見(jiàn)證一場(chǎng) “ 千載難逢的最深遠(yuǎn)的管理變革 ” 。營(yíng)銷(xiāo)是一種社會(huì)行為。 他說(shuō) ， 營(yíng)銷(xiāo)遠(yuǎn)不止是銷(xiāo)售 ， 它應(yīng)該是一種使消費(fèi)者和公司共同受益的社會(huì)行為 。 他們常常要 “ 救火 ” ， 在壓力之下處理一些問(wèn)題 。德魯克時(shí)，德魯克最終的榮譽(yù)才算到來(lái)。 從 20世紀(jì) 70年代末期開(kāi)始 ， 他又對(duì)技術(shù)和社會(huì)變革對(duì)于管理和商業(yè)的影響產(chǎn)生了濃厚的興趣 。 他在協(xié)助確定經(jīng)理的任務(wù)和職責(zé)方面做出的貢獻(xiàn)比任何人都大 。他說(shuō)： “ 企業(yè)只能按照經(jīng)理的意愿決策、執(zhí)行和運(yùn)轉(zhuǎn)。 他尤以商業(yè)策略著作而聞名 。理論上的戰(zhàn)略概念認(rèn)為制定戰(zhàn)略是高層管理者的職責(zé)，他們應(yīng)冷靜地考慮并制定戰(zhàn)略。弗里德曼和保羅 購(gòu)買(mǎi)之后，他們?cè)u(píng)估這種產(chǎn)品是否達(dá)到了預(yù)期的價(jià)值。 他們提出 ， 老式的多國(guó)公司和全球公司在全球效率和本地響應(yīng)性的呼聲推動(dòng)下已經(jīng)不得不改革了 。 他在伯克利加利福尼亞大學(xué)講學(xué) 5年后回國(guó) 。 野中認(rèn)為 ， 這等于挖走了企業(yè)的核心：中層管理不僅在知識(shí)創(chuàng)新方面而且在新知識(shí)的推廣和企業(yè)團(tuán)結(jié)方面都起著至關(guān)重要的作用 。 18 她的基本觀點(diǎn)是公司的構(gòu)建方式會(huì)阻礙溝通和創(chuàng)新 。 相反 ， 她說(shuō) ， 我們正在進(jìn)入只有通過(guò)合作才能取得成功的 “ 后企業(yè)家 ” 時(shí)代 。 1990年哈默獲得了博士學(xué)位 。 他們認(rèn)為 ， 公司高級(jí)經(jīng)理應(yīng)該大力宣傳他們的戰(zhàn)略觀點(diǎn) ，直到這種觀點(diǎn)滲入整個(gè)企業(yè) 。 這使他得以在五六十年代到日本開(kāi)展了一系列講座和咨詢項(xiàng)目 。這是一套簡(jiǎn)單但需要下苦功的質(zhì)量管理方案 ， 不過(guò)許多公司的實(shí)踐已經(jīng)證明它非常有效 。 將來(lái) ， 組織將不得不更加開(kāi)放 ， 允許更多的自由 ， 而更多的自由將導(dǎo)致組織的變革：官僚機(jī)構(gòu)解體 ， 并被 “ 臨時(shí)委員會(huì) ” 所取代 。沒(méi)有誠(chéng)實(shí)，雄心和能力最終將把領(lǐng)導(dǎo)人本身和組織引入危險(xiǎn)之中。 比如說(shuō) ， 可以通過(guò)增加新技術(shù)來(lái)直接給產(chǎn)品增值 ， 也可以通過(guò)提高效率來(lái)間接增值 。 36 在 《 基業(yè)常青 》 一書(shū)中 ， 科林斯和波拉斯對(duì)那種認(rèn)為偉大的公司都發(fā)端于一個(gè)劃時(shí)代的新產(chǎn)品的觀點(diǎn)發(fā)起了挑戰(zhàn) 。威策爾 ) 盡管克里斯 雇員們失去了對(duì)工作的責(zé)任感 ， 僅僅把工作視為混日子的手段 。 這種知識(shí)可以推動(dòng)變革 ， 即使是最強(qiáng)烈的習(xí)慣性防衛(wèi)心理都能克服 。 計(jì)劃 、 談判 、 分配資源和培訓(xùn)是經(jīng)理要做的事情：產(chǎn)出是他們實(shí)際生產(chǎn)的東西 。 45 德赫斯：“長(zhǎng)壽公司模式”創(chuàng)造者 【 英國(guó) 《 拿融時(shí)報(bào) 》 8月 21日文章 】 題：長(zhǎng)壽公司的誕生(作者 摩根 德赫斯的代表作 《 長(zhǎng)壽公司 》 進(jìn) — 步闡述學(xué)習(xí)型組織如何運(yùn)行 。威策爾 ) 羅伯特 卡普蘭和諾頓強(qiáng)調(diào)說(shuō)沒(méi)有什么方法是萬(wàn)能的 。 他的著作 ， 特別是《 缺乏理智的時(shí)代 》 和 《 空雨衣 》 (“ 空雨衣 ” 是美國(guó)明尼阿波利斯一個(gè)公園里名為 “ 無(wú)語(yǔ) ” 的主題雕塑 ， 造型是一襲銅鑄的直立雨衣 —— 本報(bào)注 )已經(jīng)打動(dòng)許多讀者的心 。 但是 ， 盡管他認(rèn)為這種三葉草組織機(jī)構(gòu)是未來(lái)的組織形式 ， 漢迪仍然擔(dān)心其對(duì)第二組和第三組群體的影響：這兩組群體將被迫失去勞動(dòng)保障 ， 他們獲得的報(bào)酬較低 ， 積極性也不高 ， 對(duì)希望最大程度地榨取他們的勞動(dòng)且支付最低報(bào)酬的組織機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)是最薄弱的部分 。 1965年 ， 他加入了 IBM公司的人事部門(mén) 。 霍夫斯泰德教授告訴我們 ， 員工的文化背景 —— 包括價(jià)值觀 、社會(huì)道德和理想 —— 與他們工作時(shí)的行為和態(tài)度有著很強(qiáng)的因果聯(lián)系 。 然而 ， 它們還是會(huì)找到市場(chǎng) ， 迅速地侵占傳統(tǒng)生產(chǎn)商的份額 。 最后 ， 公司應(yīng)該做好準(zhǔn)備 ， 許多先進(jìn)的新技術(shù)都有可能失敗 。 他認(rèn)為二者之間存在四個(gè)明顯的不同 。戈?duì)柭畛１蝗伺c “ 情商 ” 的概念聯(lián)系起來(lái) 。 還有另外 2種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也能產(chǎn)生共鳴 ， 但是一旦處理不好 ， 就會(huì)造成不和諧 。 戈?duì)柭淌谡J(rèn)為 ， 我們的情感有自己的 “ 智慧 ” ， 應(yīng)該作為獨(dú)立的 —— 但也是同等重要的 —— 大腦活動(dòng) 。 科特教授并不認(rèn)為管理者和領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是不同的人 。 近來(lái) ， 他撰寫(xiě)了一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和改革 、 關(guān)于如何培養(yǎng)和塑造領(lǐng)導(dǎo)人的書(shū) 。 60 一開(kāi)始 ， 作為革新者的公司一般總會(huì)遵循原先的革新途徑 ， 而不是去開(kāi)發(fā)新一代的革新或破壞性技術(shù) 。 ” 他呼吁對(duì)戰(zhàn)略 、 組織和市場(chǎng)進(jìn)行徹底的重新思考 ， 以解決 “ 創(chuàng)新者的兩難選擇 ” 。 簡(jiǎn)單地說(shuō) ， 權(quán)力距離衡量了權(quán)力是如何在一個(gè)社會(huì)中分配的；遠(yuǎn)權(quán)力距離的社會(huì)有著森嚴(yán)的等級(jí)制度 ， 而近權(quán)力距離的社會(huì)等級(jí)制度就弱而松散 。沒(méi)有道德感和信仰 ， 他們就成了服務(wù)于組織機(jī)構(gòu)的沒(méi)有理想的人 。 漢迪教授認(rèn)為組織機(jī)構(gòu)是復(fù)雜 、 令人困惑和害怕的地方 。 平衡計(jì)分卡理念的核心是整合 。諾頓研究所的所長(zhǎng)諾頓先生是在 1990年開(kāi)始研究平衡計(jì)分卡的 。 公司不能在隔絕中生存 。 阿里 他說(shuō)： “ 我信奉偏執(zhí)的力量 。 42 格羅夫 1936年出生于布達(dá)佩斯 ， 1956年離開(kāi)了匈牙利 ， 1962年成為美國(guó)公民 。 40 習(xí)慣性防衛(wèi)心理和拒絕變革的心理是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題 ， 所以阿吉里斯相信沒(méi)有簡(jiǎn)單的解決辦法 。 克里斯 這種觀念必須從屬于整個(gè)公司；即使有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人與世長(zhǎng)辭 ，這種所謂的偉大觀念也會(huì)永存 。這些理念可以應(yīng)用于整個(gè)行業(yè)，國(guó)家經(jīng)濟(jì)以及個(gè)人的公司，而波特教授正在繼續(xù)發(fā)展和豐富他的國(guó)家間競(jìng)爭(zhēng)理論。 1999年 ， 《 財(cái)富 》 雜志稱(chēng)他是當(dāng)代乃至迄今最重要的謀略大師 。 而這又需要 “ 自我管理 ”以了解如何才能更有效地宣傳這一設(shè)想 。 還涉及群體及改革管理與行政系統(tǒng)等問(wèn)題 。 27 他就這樣首次將質(zhì)量列入了管理范疇 。在后來(lái)的著作《領(lǐng)導(dǎo)革命》中，哈默敦促企業(yè)創(chuàng)新和改革，努力成為 “ 無(wú)情的創(chuàng)新者 ” ，不停地追求超越顧客需求，永遠(yuǎn)走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面。 哈默和普拉哈拉德認(rèn)為 ， 這種思想有誤導(dǎo)之嫌 。哈默和 C． K． 普拉哈拉德被公認(rèn)是 20世紀(jì) 90年代最受人矚目的商務(wù)學(xué)術(shù)論文撰寫(xiě)人 ， 他們?cè)鵀?《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 撰寫(xiě)過(guò)不少具有劃時(shí)代意義的論文 ， 并且合作出版了暢銷(xiāo)書(shū) 《 為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng) 》 。 溝通是關(guān)鍵 ?？蔡厥菫閿?shù)不多的取得國(guó)際地位的女性管理大師之一 。 由此看來(lái) ， 成功的管理需要理解和控制這些流程和動(dòng)力的能力 。 他們說(shuō) ， 眼下正在發(fā)生一場(chǎng)革命 ， 牽頭的是 ABB和通用電氣這樣的先驅(qū)公司 ， 他們不再?gòu)?qiáng)迫員工遵循嚴(yán)格的規(guī)章制度 ， 而是對(duì)機(jī)構(gòu)本身進(jìn)行調(diào)整 ， 使其適應(yīng)員工的才干和能力：這完全可以稱(chēng)得上 “ 個(gè)人化公司 ” 。 11 戈沙爾：個(gè)人化的捍衛(wèi)者 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 7日文章 】 題：個(gè)人化的捍衛(wèi)者 (作者 摩根 德魯克開(kāi)創(chuàng)的一個(gè)趨勢(shì)，把重點(diǎn)從價(jià)格和分配轉(zhuǎn)移到一個(gè)更大的領(lǐng)域，即滿足消費(fèi)者需要和一種產(chǎn)品或服務(wù)所產(chǎn)生的利潤(rùn)。在此過(guò)程中，管理者根據(jù)企業(yè)和環(huán)境的需要而制定戰(zhàn)略。 他對(duì)處理具體工作的管理者的觀察證實(shí)了這一點(diǎn) 。第三部分尤其重要。 現(xiàn)在他已退休 ， 居住在加利福尼亞州 。 1941年在本寧頓學(xué)院教書(shū) ， 不久去了紐約大學(xué) 。 3 德魯克還強(qiáng)調(diào)了管理者的責(zé)任，他將其分為三部分：取得經(jīng)濟(jì)成績(jī)、富有成效地工作和管理企業(yè)對(duì)所處環(huán)境的社會(huì)影響。 經(jīng)驗(yàn)告訴明茨伯格 ， 管理工作并非那樣 ， 因?yàn)樗幌袢素晁幌胂蟮哪菢佑袟l不紊 。 “ 應(yīng)急戰(zhàn)略 ” — 他這樣稱(chēng) —— 是根據(jù)需要而不斷調(diào)整變化的戰(zhàn)略；他還有關(guān)于 “ 精心制定戰(zhàn)略 ” 的說(shuō)法。 第二，他延續(xù)了彼得 科特勒說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)必須成為所有經(jīng)理經(jīng)營(yíng)宗旨的一部分。 13 到 90年代中期 ， 戈沙爾與巴特萊特又出版了 《 個(gè)人化公司 》 一書(shū) ， 對(duì)商業(yè)的變革做了更深入的探究 。 接下來(lái) ，影響策略的是革新與創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢(shì)的能力 ， 影響革新的是創(chuàng)造及運(yùn)用知識(shí)的能力 ， 創(chuàng)造及運(yùn)用知識(shí)的能力又直接受企業(yè)組織形式的影響 。莫斷 坎特說(shuō) ， 大多數(shù)公司的現(xiàn)實(shí)恰恰相反 ， 創(chuàng)新受到限制和拖延 。威策爾 ) 加里 這種觀點(diǎn)認(rèn)為 ， 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要目標(biāo)是從對(duì)手那里贏取市場(chǎng)份額 ，它們的戰(zhàn)略策劃和決策過(guò)程也會(huì)受到對(duì)手的行動(dòng)或潛在行動(dòng)的影響 。 24