【正文】 他認為 ， 企業(yè)的形式由商業(yè)策略的需要決定 。 接下來 ，影響策略的是革新與創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢的能力 ， 影響革新的是創(chuàng)造及運用知識的能力 ， 創(chuàng)造及運用知識的能力又直接受企業(yè)組織形式的影響 。 由此看來 ， 成功的管理需要理解和控制這些流程和動力的能力 。 野中認為 ， 知識是至關(guān)重要的因素 。 他的觀點目前已成為知識管理學的思想核心 。 他說 ， 以索尼 ， 松下 、 本田 、 佳能 、 日本電氣和富士復印機等日本公司為例開展的研究表明：企業(yè)必須不斷創(chuàng)新 ， 而知識才是創(chuàng)新之源 。 16 他說 ， 知識和創(chuàng)新并不是研發(fā) 、 策劃或銷售部門等 “ 一小部分特定人員的責任 ” ， 而是企業(yè)每個人的責任 。 創(chuàng)新必須要有強烈的個人信念和責任感 。 他認為 “ 創(chuàng)新既是觀念也是目標 ” 。 知識的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務 。 野中強烈反對美國管理學大師湯姆 彼得的觀點：后者在 80年代提出 ， 企業(yè)中層管理是多余的累贅 ， 應該將其取消以增加企業(yè)的創(chuàng)造性和靈活性 。 野中認為 ， 這等于挖走了企業(yè)的核心：中層管理不僅在知識創(chuàng)新方面而且在新知識的推廣和企業(yè)團結(jié)方面都起著至關(guān)重要的作用 。 顯性知識和隱性知識有很大區(qū)別：前者通常是有形的 ， 也容易被學習掌握；后者則是事物固有的 ， 很難用語言表述和交流 。 野中認為后者更為重要 ， 這對西方普遍認為知識最好由教育和培訓來傳遞的看法提出了挑戰(zhàn) 。 他說，最有價值的知識不是從別人那里獲得的，而是我們自己創(chuàng)造的。 17 坎特：大公司的“舞蹈老師” 【 英國 《 金融時報 》 8月 11日文章 】 題：大公司的舞蹈老師 羅莎貝絲 莫斷 坎特是為數(shù)不多的取得國際地位的女性管理大師之一 。 20世紀 80年代 ， 她因呼吁大公司 (尤其是美國公司 )進行改革而聞名 。 她的兩部主要著作 《 變革大師 》 和 《 巨人學舞 》 都是暢銷書 。它們在商業(yè)領(lǐng)域也產(chǎn)生了重大而積極的影響 。 20世紀 90年代 ， 很多大公司遵循她的觀點進行改革以變得更靈活 。 國際商用機器公司(IBM)等一些公司的經(jīng)理認為 ， 正是坎特促使他們進行了變革 。 坎特女士 1943年出生于俄亥俄州的克利夫蘭 。 她在布林莫爾學院和密歇根大學學習社會學 ， 并曾在耶魯大學 、 布蘭代斯大學和哈佛大學執(zhí)教 。 她從 1986年起一直呆在哈佛 ， 除其他職務外 ， 1989—1992年她還擔任 《 哈佛商業(yè)評論 》 的編輯 。 作為女性承擔管理工作的積極支持者 ， 她是 “ 國際婦女論壇 ” 創(chuàng)立委員會的成員之一 。 18 她的基本觀點是公司的構(gòu)建方式會阻礙溝通和創(chuàng)新 。 她認為 ， 創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵 ， 不僅對于單個的企業(yè) ， 對于國家和文化都是如此 。 根本的問題是大多數(shù)企業(yè)不習慣于管理創(chuàng)新 。在西方 ， 創(chuàng)新在傳統(tǒng)上是單個的企業(yè)家的職責 。 公司面臨的挑戰(zhàn)是學會如何 “ 創(chuàng)造條件 ， 使個人得到試驗 、 創(chuàng)造 、 開發(fā) 、檢驗－也就是創(chuàng)新的力量 ” 。 坎特說 ， 大多數(shù)公司的現(xiàn)實恰恰相反 ， 創(chuàng)新受到限制和拖延 。 溝通是關(guān)鍵 。 企業(yè)必須把信息和知識的自由流動置于首位 。 如果溝通的渠道不通暢 ， 較低級的員工就會感覺同上層的決策者隔離了 。 這種隔離的感覺會使他們作出以下的反應：或者努力得到晉升 ， 使自己進入能獲知信息且對決策過程可能產(chǎn)生影響的上層；或者陷入坎特所說的積極性和生產(chǎn)能力都開始下降的 “ 停滯狀態(tài) ” 。 19 解決這一問題的方法是打破體制壁壘 ， 并創(chuàng)造一種通過正式和非正式渠道使知識的流動得到鼓勵和刺激的企業(yè)文化 ?？蔡貜娬{(diào)諸如員工參與和團隊合作這樣的觀念 。 這些做法能使組成這個公司的分散的部分和個人聯(lián)系更加密切 。 協(xié)調(diào)和合作是必要的 。 在現(xiàn)代企業(yè)的復雜環(huán)境中 ， “ 自行其是 ” 的企業(yè)家不再有任何空間 。 因為幾乎沒有單獨的個人有足夠的能力進行非常復雜的管理 。 相反 ， 她說 ， 我們正在進入只有通過合作才能取得成功的 “ 后企業(yè)家 ” 時代 。 坎特說，未來將要求公司用更少的成本取得更多的收益?！?這就構(gòu)成了偉大的企業(yè)平衡行動。用更少的資源實現(xiàn)更多利潤，并在新領(lǐng)域也這樣做 ” 。 20 反省中的合作者 【 英國 《 金融時報 》 8月 12日文章 】 題：反省中的合作者(作者 摩根 威策爾 ) 加里 哈默和 C． K． 普拉哈拉德被公認是 20世紀 90年代最受人矚目的商務學術(shù)論文撰寫人 ， 他們曾為 《 哈佛商業(yè)評論 》 撰寫過不少具有劃時代意義的論文 ， 并且合作出版了暢銷書 《 為未來競爭 》 。 在合作結(jié)束后 ， 兩人又分別發(fā)表了各自的重要著作 。 《 財富 》 雜志把哈默稱為 “ 今天商務領(lǐng)域內(nèi)的首席戰(zhàn)略專家 ” ， 普拉哈拉德則被視為全球商務領(lǐng)域內(nèi)的頭號理論家 。 哈 默 普拉哈拉德 21 普拉哈拉德于 1941年出生在印度的哥印拜陀 ， 他最初就職于美國化學制品集團聯(lián)合碳化物公司 ， 擔任工程師 。 后來 ，普拉哈拉德進入印度管理學院學習 ， 并于 1975年獲得哈佛大學博士學位 。 1978年以來 ， 他一直在密歇根大學教授戰(zhàn)略和國際商務 。 普拉哈拉德的第一部重要著作是一份關(guān)于跨國公司戰(zhàn)略需要的研究報告 。 在報告中他堅持認為 ， 雖然跨國公司的勢力可以滲透到世界各地 ， 但它們永遠不可能完全適應當?shù)氐奈幕?。 哈默于 1954年出生在美國的密歇根 ， 后就讀于密歇根大學 ， 并且成為倫敦商學院的一名教員 。 1990年哈默獲得了博士學位 。 在密歇根大學就讀期間 ， 他首次遇到了普拉哈拉德 。兩人的合作產(chǎn)生了戰(zhàn)略意圖和核心競爭力等概念 ， 在學術(shù)界引起很大反響 。 如今 ， 這些概念已經(jīng)成為主流商務思想的一部分 。 22 在他們合作發(fā)表的著作 《 為未來競爭 》 中 ， 哈默和普拉哈拉德反對當前把主要精力放在競爭壓力上的戰(zhàn)略觀點 。 這種觀點認為 ， 企業(yè)競爭的主要目標是從對手那里贏取市場份額 ，它們的戰(zhàn)略策劃和決策過程也會受到對手的行動或潛在行動的影響 。 哈默和普拉哈拉德認為 ， 這種思想有誤導之嫌 。 在他們看來 ， 企業(yè)應該把主要精力放在自己的優(yōu)勢和顧客的需求上 ， 而不應首先考慮對手的做法 。 把市場定位對準顧客需求是企業(yè)在競爭中勝出的關(guān)鍵 。 他們創(chuàng)造的核心競爭力概念有時也被定義為某種獨 — 無二的技能或特性： “ 公司最擅長的東西 。 ” 事實上 ， 這一概念要比上述定義復雜得多 。 核心競爭力并不是指一個公司對自身價值的衡量 ， 而是指在顧客眼里這個公司有多大的價值 。任何定義都必須從顧客的角度出發(fā)；假如公司的某個特性并不是顧客想要的 ， 那么它就不能被稱為核心競爭力 。 23 核心競爭力的概念為我們提供了一套戰(zhàn)略原則：假如公司經(jīng)理充分意識到企業(yè)的核心競爭力 ， 他們就能以此為基礎(chǔ)制訂一個既滿足顧客需求 、 又達到公司目標的競爭戰(zhàn)略 。 核心競爭力很難模仿 ， 因此可以使每個公司的競爭戰(zhàn)略變得獨一無二 。 哈默和普拉哈拉德的著作提供的第二個重要概念是戰(zhàn)略意圖 。 他們認為 ， 公司高級經(jīng)理應該大力宣傳他們的戰(zhàn)略觀點 ，直到這種觀點滲入整個企業(yè) 。 挑戰(zhàn)和動力是這一概念的重要組成部分 。 公司員工必須對這種戰(zhàn)略觀點深信不疑 ， 隨時準備迎接挑戰(zhàn) ， 并且努力將其轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實 。 哈默和普拉哈拉德強調(diào) “ 戰(zhàn)略彈性 ” 的重要性 。 理想地說 ， 公司戰(zhàn)略會向人們發(fā)出挑戰(zhàn) ， 促使他們充分發(fā)揮自己的能力 。 24 哈默和普拉哈拉德把競爭戰(zhàn)略從環(huán)境中分離出來，單獨調(diào)查組織本身，認為企業(yè)的成功源于它們和競爭對手有不同之處。在后來的著作《領(lǐng)導革命》中，哈默敦促企業(yè)創(chuàng)新和改革，努力成為 “ 無情的創(chuàng)新者 ” ，不停地追求超越顧客需求，永遠走在競爭對手的前面。 25 朱蘭：質(zhì)量管理論權(quán)威 【 英國 《 金融時報 》 8月 12日文章 】 題：質(zhì)量投入實踐 （ 作者 摩根 威策爾 ） 約瑟夫 朱蘭與愛德華茲 戴明 、 菲利普 克羅斯比等人都被稱為質(zhì)量管理運動的先驅(qū) 。 戴明和克羅斯比更多地從哲學角度來闡述質(zhì)量問題 ， 并主張公司應將質(zhì)量作為一種概念來接受 ， 而朱蘭則一直致力于質(zhì)量體系的計劃和實施 。 朱蘭 1904年生于羅馬尼亞 ， 但他成長在明尼蘇達的鄉(xiāng)間 ， 后就讀于明尼蘇達大學 ， 學習電氣工程 ， 同時還是國際象棋冠軍 。畢業(yè)后朱蘭到西方電氣公司工作 ， 并在那里發(fā)展了自己一些最重要的質(zhì)量理念 。 二戰(zhàn)以后 ， 朱蘭到紐約大學任教 ， 并開始進一步修正和發(fā)表他的見解 。 這使他得以在五六十年代到日本開展了一系列講座和咨詢項目 。 26 朱蘭曾經(jīng)獲得過諸多獎勵和榮譽 ， 其中包括日本政府授予外國人的最高獎項 —— 神圣寶藏勛章 。 盡管朱蘭一再說 ， 即使沒有他和戴明的貢獻 ， 日本的質(zhì)量革命也照樣會發(fā)生 ， 但兩人對日本企業(yè)質(zhì)量管理的影響是毋庸置疑的 。 1979年 ， 這個羅馬尼亞人建立了專門研究質(zhì)量管理的朱蘭研究所 ， 他本人擔任第一任所長 ， 直到 1987年退休 。 朱蘭認為 ， 質(zhì)量是對 “ 一個公司要實現(xiàn)其質(zhì)量目標所需進行的活動的確定和實施過程 ” 。 他提出了兩條原則：第一 ，經(jīng)理人必須認識到 ， “ 不是工人 ， 而是他們自己應擔負起公司表現(xiàn)的大部分責任 ” ；第二 ， 他們要明白 ， 一旦質(zhì)量成為首要任務后能夠帶來的經(jīng)濟效益 。 27 他就這樣首次將質(zhì)量列入了管理范疇 。 他說 ， 提高質(zhì)量需要一套系統(tǒng)的 、 全公司范圍的方法；單個小組或部門的微薄之力是不起作用的 。 朱蘭堅持認為 ， 質(zhì)量是由使用者 ， 而不是生產(chǎn)者的 。 如果顧客認為一件產(chǎn)品質(zhì)量不好 ， 這就意味著公司失敗了 。 因此對于質(zhì)量的評估 ， 管理層必須同時注重公司內(nèi)部和外部的意見 。 對質(zhì)量的評估是建立質(zhì)量體系的第一步 ， 它需要公司分析顧客的感受 ， 并判斷企業(yè)組織內(nèi)部是否已經(jīng)建立起了 — 種“ 質(zhì)量文化 ” 。 最重要的是 ， 企業(yè)應該了解生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品會導致的經(jīng)濟代價 。 在建立質(zhì)量體系的時候 ， 經(jīng)理人必須成為帶頭人 。 朱蘭提出組建 “ 質(zhì)量委員會 ” ， 它由各部門的高級經(jīng)理人組成 ， 他們可以負責質(zhì)量體系在整個公司中的協(xié)調(diào) 。 28 質(zhì)量的實施分為三個階段：首先是計劃階段 ， 確定質(zhì)量的目標；分配好資源；然后是控制階段 ， 將工作情況與目標進行對比和評估 ， 找出兩者之間的差距；最后 ， 對于每個差距 ， 要找出一套能彌合差距的質(zhì)量改進方法 ， 并付諸實施 。這是一套簡單但需要下苦功的質(zhì)量管理方案 ， 不過許多公司的實踐已經(jīng)證明它非常有效 。 朱蘭是個實用主義者 ， 他相信解決質(zhì)量問題沒有捷徑可走；公司應該循序漸進 ， 依次解決每一個質(zhì)量問題；而且 ， 由于新問題可能會不斷出現(xiàn) ， 因此它將是貫穿公司始終的連續(xù)不斷的過程 。 不過他認為大多數(shù)質(zhì)量問題都是管理不善造成的；堅持基本原則就可以成功地實現(xiàn)每 — 次質(zhì)量改進。 29 本尼