【正文】 芯片必須被召回并更換的災(zāi)難性事件后寫的 。 計劃 、 談判 、 分配資源和培訓是經(jīng)理要做的事情：產(chǎn)出是他們實際生產(chǎn)的東西 。 在他的領(lǐng)導下 ， 英特爾成為一家極為成功的公司 ， 多年來一直主導半導體市場 。穆爾和羅伯特 他還是一位在管理方面極有見地的作者 ， 運用他自己的經(jīng)驗來思考管理為何物 ， 它如何才能得到最好的執(zhí)行 。 這種知識可以推動變革 ， 即使是最強烈的習慣性防衛(wèi)心理都能克服 。 他認為科學應(yīng)該走出象牙塔同工商事務(wù)融為一體 。 這種改變所需要的工具就是 “ 行為科學 ” 。 但在有些時候 ， 人們之所以反對變革是因為相信變革對組織有害 ， 或者只是因為要保護自己認為處于弱勢的雇員 。 雇員們失去了對工作的責任感 ， 僅僅把工作視為混日子的手段 。 管理人員的任務(wù)之一就是對那些在他們之下的人的行動設(shè)置限制 。 從 1971年以來他一直在哈佛大學工作 。 他和麻省理工學院的唐納德 威策爾 ) 盡管克里斯 科林斯教授指出 ， 那些指望發(fā)起一場革命的公司往往會一敗涂地；成功的公司則通常穩(wěn)扎穩(wěn)打 ， 逐步完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變 。 37 科林斯認為 ， 公司要想成就偉業(yè) ， 首先必須關(guān)注個人 ，選擇正確的領(lǐng)導 。帕卡德的身邊圍繞著一群天才；為惠普公司贏得美名的產(chǎn)品只是后來才出現(xiàn)的 。 36 在 《 基業(yè)常青 》 一書中 ， 科林斯和波拉斯對那種認為偉大的公司都發(fā)端于一個劃時代的新產(chǎn)品的觀點發(fā)起了挑戰(zhàn) 。 缺乏這些優(yōu)點的公司將不可能成功 。威策爾 ) 吉姆 價值鏈是至關(guān)重要的，因為它表明了公司不僅僅是其內(nèi)部組成部分和生產(chǎn)活動的總和；所有的活動都是相互聯(lián)系的，一個步驟的工作會影響到其它的步驟。 比如說 ， 可以通過增加新技術(shù)來直接給產(chǎn)品增值 ， 也可以通過提高效率來間接增值 。 每一股力量的強度在各行業(yè)中是不同的 ， 但是放在一起就可以決定長期利潤率 。 他同時還是一位備受尊重的顧問 ， 杜邦 、 殼牌公司 ， 以及美國加拿大 、新西蘭和瑞典政府都曾請他出謀劃策 。 其實早在上世紀 80年代 ， 他就曾撰寫過不少廣受歡迎的商業(yè)戰(zhàn)略方面的書籍 ， 介紹了戰(zhàn)略性思維的一些基本技巧 ， 比如 “ 五力 ” 模式和價值鏈 。沒有誠實，雄心和能力最終將把領(lǐng)導人本身和組織引入危險之中。 他所偏重的培養(yǎng)領(lǐng)導人的方式是單兵訓練 ，而不是集體培訓 ， 必須鼓勵領(lǐng)導者尊采他人之長 。 要培養(yǎng)信任感 ， 領(lǐng)導人必須表里如一 ， 令人信服 。 這又導致了他對領(lǐng)導問題本身的思考 ， 進而將其定義為 “ 提出令人信服的設(shè)想 、 并將它轉(zhuǎn)化為行動而且使之持續(xù)下去的能力 ” 。 將來 ， 組織將不得不更加開放 ， 允許更多的自由 ， 而更多的自由將導致組織的變革：官僚機構(gòu)解體 ， 并被 “ 臨時委員會 ” 所取代 。 30 本尼斯最早的學術(shù)著作研究的是群體及其活力 。 本尼斯曾因其論述管理問題的優(yōu)秀書籍兩度獲得麥肯錫獎 ， 并且獲得過其它許多獎項和贊譽 。威策爾 ) 沃倫 這是一套簡單但需要下苦功的質(zhì)量管理方案 ， 不過許多公司的實踐已經(jīng)證明它非常有效 。 最重要的是 ， 企業(yè)應(yīng)該了解生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品會導致的經(jīng)濟代價 。 朱蘭堅持認為 ， 質(zhì)量是由使用者 ， 而不是生產(chǎn)者的 。 朱蘭認為 ， 質(zhì)量是對 “ 一個公司要實現(xiàn)其質(zhì)量目標所需進行的活動的確定和實施過程 ” 。 這使他得以在五六十年代到日本開展了一系列講座和咨詢項目 。 戴明和克羅斯比更多地從哲學角度來闡述質(zhì)量問題 ， 并主張公司應(yīng)將質(zhì)量作為一種概念來接受 ， 而朱蘭則一直致力于質(zhì)量體系的計劃和實施 。威策爾 ） 約瑟夫 理想地說 ， 公司戰(zhàn)略會向人們發(fā)出挑戰(zhàn) ， 促使他們充分發(fā)揮自己的能力 。 他們認為 ， 公司高級經(jīng)理應(yīng)該大力宣傳他們的戰(zhàn)略觀點 ，直到這種觀點滲入整個企業(yè) 。任何定義都必須從顧客的角度出發(fā)；假如公司的某個特性并不是顧客想要的 ， 那么它就不能被稱為核心競爭力 。 把市場定位對準顧客需求是企業(yè)在競爭中勝出的關(guān)鍵 。 22 在他們合作發(fā)表的著作 《 為未來競爭 》 中 ， 哈默和普拉哈拉德反對當前把主要精力放在競爭壓力上的戰(zhàn)略觀點 。 1990年哈默獲得了博士學位 。 1978年以來 ， 他一直在密歇根大學教授戰(zhàn)略和國際商務(wù) 。 《 財富 》 雜志把哈默稱為 “ 今天商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的首席戰(zhàn)略專家 ” ， 普拉哈拉德則被視為全球商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的頭號理論家 。 20 反省中的合作者 【 英國 《 金融時報 》 8月 12日文章 】 題：反省中的合作者(作者 摩根 相反 ， 她說 ， 我們正在進入只有通過合作才能取得成功的 “ 后企業(yè)家 ” 時代 。 這些做法能使組成這個公司的分散的部分和個人聯(lián)系更加密切 。 如果溝通的渠道不通暢 ， 較低級的員工就會感覺同上層的決策者隔離了 。 公司面臨的挑戰(zhàn)是學會如何 “ 創(chuàng)造條件 ， 使個人得到試驗 、 創(chuàng)造 、 開發(fā) 、檢驗－也就是創(chuàng)新的力量 ” 。 18 她的基本觀點是公司的構(gòu)建方式會阻礙溝通和創(chuàng)新 。 坎特女士 1943年出生于俄亥俄州的克利夫蘭 。 她的兩部主要著作 《 變革大師 》 和 《 巨人學舞 》 都是暢銷書 。 17 坎特：大公司的“舞蹈老師” 【 英國 《 金融時報 》 8月 11日文章 】 題：大公司的舞蹈老師 羅莎貝絲 野中認為 ， 這等于挖走了企業(yè)的核心：中層管理不僅在知識創(chuàng)新方面而且在新知識的推廣和企業(yè)團結(jié)方面都起著至關(guān)重要的作用 。 他認為 “ 創(chuàng)新既是觀念也是目標 ” 。 他的觀點目前已成為知識管理學的思想核心 。 他認為 ， 企業(yè)的形式由商業(yè)策略的需要決定 。 他在伯克利加利福尼亞大學講學 5年后回國 。威策爾 ) 在 90年代中期 ， 野中郁次郎已經(jīng)是日本管理學方面最重要的思想家之一 ， 他的 《 知識創(chuàng)新公司 》 一書為他贏得了國際聲譽 。 戈沙爾說，目標比戰(zhàn)略或體制更為重要。 他們理論體系的核心是要求經(jīng)理人具備一種心態(tài) ， 使他們能夠跨越國界工作 ， 整合各地的隊伍和資源 ， 以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 。 他們提出 ， 老式的多國公司和全球公司在全球效率和本地響應(yīng)性的呼聲推動下已經(jīng)不得不改革了 。 戈沙爾 1948年出生于加爾各答 ， 曾在印度石油公司工作 ， 后來就讀于麻省理工學院和哈佛大學 。戈沙爾是國際上最知名的管理學權(quán)威之一 。整個公司應(yīng)該重視消費者的需求，并為滿足消費者的需求做好準備。購買之后，他們評估這種產(chǎn)品是否達到了預(yù)期的價值。 科特勒說，營銷最精明的形式是“明白全體管理人員的任務(wù)是確定目標市場的需求和興趣，并以一種保護或提高消費者或社會福利的方式，比競爭者更加快速有效地得到想要的結(jié)果”。他還展示了營銷如何能延伸并應(yīng)用到慈善團體、政治黨派和很多其他非商業(yè)情況。 8 科特勒對市場營銷和管理的貢獻大致分為三方面： 首先，他提升了營銷的重要性，將它從一個次要行為轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€更為“重要”的生產(chǎn)活動，在這方面，他的貢獻超過了其他任何作家和學者。弗里德曼和保羅 在科特勒看來 ， 滿足消費者需求在任何管理的優(yōu)先次序中都必須居首位 。他把制定戰(zhàn)略的藝術(shù)比作制陶，把管理者比作陶工，他們刪作物件的形狀在他們手中變化。 明茨伯格認為，這種對戰(zhàn)略的態(tài)度是可取的。理論上的戰(zhàn)略概念認為制定戰(zhàn)略是高層管理者的職責，他們應(yīng)冷靜地考慮并制定戰(zhàn)略。 他們不是尋求可能最佳的解決辦法 ， 而是尋找力所能及的最佳辦法 。 行動重于思考 。 5 “ 管理界的普遍看法 ” 是 ， 管理者是在對可獲得的所有信息進行仔細分析的基礎(chǔ)上作出決定的理性人物 。 他尤以商業(yè)策略著作而聞名 。 4 明茨伯格：偉大的離經(jīng)叛道者 【 英國 《 金融時報 》 8月 5日文章 】 題：偉大的離經(jīng)叛道者 (作者 摩根 德魯克視管理為一門藝術(shù)，而不是人們通常所說的一門科學。 ” 德魯克強調(diào)管理者需要考慮的是客戶的需求和動機，而不僅僅是價格和營銷問題。他說： “ 企業(yè)只能按照經(jīng)理的意愿決策、執(zhí)行和運轉(zhuǎn)。 2 德魯克的作品擯棄了管理和組織的正規(guī)理論 ， 轉(zhuǎn)而鼓勵管理者去問一些基本問題 。 德魯克興趣廣泛 。 1937年他來到美國 。 他在協(xié)助確定經(jīng)理的任務(wù)和職責方面做出的貢獻比任何人都大 。德魯克是世界上最具權(quán)威的管理大師 。 希特勒上臺后他又離開德國去了倫敦 ， 在那里他成了一位銀行家 。 至今他已經(jīng)編寫了 35本書并為報刊雜志撰寫了多篇文章 。 從 20世紀 70年代末期開始 ， 他又對技術(shù)和社會變革對于管理和商業(yè)的影響產(chǎn)生了濃厚的興趣 。 在德魯克看來，給企業(yè)注入生機、保持企業(yè)運轉(zhuǎn)的正是經(jīng)理。市場不是上帝、大自然或經(jīng)濟利益創(chuàng)造的，而是商業(yè)管理者創(chuàng)造的。德魯克說，增強企業(yè)的社會責任感是商業(yè)成功所必須付出的代價的一部分。德魯克時，德魯克最終的榮譽才算到來。 但是他在管理方面注重實際的態(tài)度贏得了大批追隨者 。 明茨伯格喜歡給管理者實際所做的事情以及如何完成其任務(wù)下定義 。 他發(fā)現(xiàn) ， 決定都是很快作出的一往往是在行動過程中 ， 通常是根據(jù)直覺和經(jīng)驗 ， 而不是根據(jù)深思熟慮的分析 。 他們常常要 “ 救火 ” ， 在壓力之下處理一些問題 。 6 這對戰(zhàn)略有影響。“戰(zhàn)略計劃”概念變成了一個矛盾的說法。在這方面，戰(zhàn)略的制定與實施是相互依存的。 他說 ， 營銷遠不止是銷售 ， 它應(yīng)該是一種使消費者和公司共同受益的社會行為 。 他最早接受的是經(jīng)濟學教育 ， 在芝加哥大學和麻省理工學院學習 ， 并同米爾頓 他撰寫的教科書 《 市場營銷管理 》 1967年第一次出版 ， 后又多次再版 ，成為全世界學生閱讀的經(jīng)典科目 。 第三，他將營銷的概念從單純銷售擴大到一個更籠統(tǒng)的傳播和交換的過程。營銷是一種社會行為。人們會估計一種產(chǎn)品可能給他們帶來的價值，并選擇他們認為能提供最好價值的那種產(chǎn)品。但是科特勒認為，為了使市場有效，公司不僅必須以充足的資源提供營銷功能，還必須將營銷置于其戰(zhàn)略核心。威策爾 ) 蘇曼特拉 從那時起 ， 戈沙爾與巴特萊特等合作者就指出 ， 我們正在見證一場 “ 千載難逢的最深遠的管理變革 ” 。 12 1989年出版的 《 跨越邊界的管理 》 標志著戈沙爾與巴特萊特的首次合作 。 與集權(quán)化和等級森嚴的結(jié)構(gòu)不同 ， 跨國公司實行網(wǎng)絡(luò)化運作 ， 其 “ 遍布全球的越來越專業(yè)化的基地 ” 完美地結(jié)合在一起 ， 相互協(xié)調(diào)運作 。 通過這樣做 ， 這些公司 “ 釋放了被企業(yè)束縛的人質(zhì) ” ，讓個人能有創(chuàng)新和為公司增添價值的空間 。 14 野中郁次郎：日本管理學思想家 【 英國 《 金融時報 》 8月 8日文章 】 題：野中郁次郎 —— 日本管理學思想家 (作者 摩根 野中 1935年生于東京 ， 取得過政治經(jīng)濟學學位 ， 曾在日本富土電機制造公司工作 10年 ， 之后踏入學術(shù)界 。 他從全盤著眼 ， 認為整體大于部分之和；與其說它們是結(jié)構(gòu)關(guān)系 ， 不如說它們是一系列的因果關(guān)系 。