【正文】 野中認為 ， 知識是至關(guān)重要的因素 。 創(chuàng)新必須要有強烈的個人信念和責任感 。彼得的觀點：后者在 80年代提出 ， 企業(yè)中層管理是多余的累贅 ， 應該將其取消以增加企業(yè)的創(chuàng)造性和靈活性 。 他說，最有價值的知識不是從別人那里獲得的，而是我們自己創(chuàng)造的。 20世紀 80年代 ， 她因呼吁大公司 (尤其是美國公司 )進行改革而聞名 。 國際商用機器公司(IBM)等一些公司的經(jīng)理認為 ， 正是坎特促使他們進行了變革 。 作為女性承擔管理工作的積極支持者 ， 她是 “ 國際婦女論壇 ” 創(chuàng)立委員會的成員之一 。在西方 ， 創(chuàng)新在傳統(tǒng)上是單個的企業(yè)家的職責 。 企業(yè)必須把信息和知識的自由流動置于首位 。坎特強調(diào)諸如員工參與和團隊合作這樣的觀念 。 因為幾乎沒有單獨的個人有足夠的能力進行非常復雜的管理 。用更少的資源實現(xiàn)更多利潤，并在新領(lǐng)域也這樣做 ” 。 在合作結(jié)束后 ， 兩人又分別發(fā)表了各自的重要著作 。 后來 ，普拉哈拉德進入印度管理學院學習 ， 并于 1975年獲得哈佛大學博士學位 。 哈默于 1954年出生在美國的密歇根 ， 后就讀于密歇根大學 ， 并且成為倫敦商學院的一名教員 。 如今 ， 這些概念已經(jīng)成為主流商務思想的一部分 。 在他們看來 ， 企業(yè)應該把主要精力放在自己的優(yōu)勢和顧客的需求上 ， 而不應首先考慮對手的做法 。 核心競爭力并不是指一個公司對自身價值的衡量 ， 而是指在顧客眼里這個公司有多大的價值 。 哈默和普拉哈拉德的著作提供的第二個重要概念是戰(zhàn)略意圖 。 哈默和普拉哈拉德強調(diào) “ 戰(zhàn)略彈性 ” 的重要性 。 25 朱蘭：質(zhì)量管理論權(quán)威 【 英國 《 金融時報 》 8月 12日文章 】 題：質(zhì)量投入實踐 （ 作者 摩根 克羅斯比等人都被稱為質(zhì)量管理運動的先驅(qū) 。 二戰(zhàn)以后 ， 朱蘭到紐約大學任教 ， 并開始進一步修正和發(fā)表他的見解 。 1979年 ， 這個羅馬尼亞人建立了專門研究質(zhì)量管理的朱蘭研究所 ， 他本人擔任第一任所長 ， 直到 1987年退休 。 他說 ， 提高質(zhì)量需要一套系統(tǒng)的 、 全公司范圍的方法；單個小組或部門的微薄之力是不起作用的 。 對質(zhì)量的評估是建立質(zhì)量體系的第一步 ， 它需要公司分析顧客的感受 ， 并判斷企業(yè)組織內(nèi)部是否已經(jīng)建立起了 — 種“ 質(zhì)量文化 ” 。 28 質(zhì)量的實施分為三個階段：首先是計劃階段 ， 確定質(zhì)量的目標；分配好資源；然后是控制階段 ， 將工作情況與目標進行對比和評估 ， 找出兩者之間的差距；最后 ， 對于每個差距 ， 要找出一套能彌合差距的質(zhì)量改進方法 ， 并付諸實施 。 29 本尼斯：領(lǐng)導藝術(shù)的指導者 【 英國 《 金融時報 》 8月 12日文章 】 題：領(lǐng)導藝術(shù)指導者(作者 摩根 他是一位多產(chǎn)作家 ， 40年間 ， 共撰寫和編輯了 26本專著 、1500多篇文章 。 戰(zhàn)爭結(jié)束后 ， 他先后在安蒂奧克學院和麻省理工學院學習經(jīng)濟學 、 心理學和商業(yè) ， 后來曾在幾所美國大學執(zhí)教 ， 并從事過幾年大學行政管理工作 ， 現(xiàn)在供職于南加利福尼亞大學 。 在他看來 ， 舊式的 “ 指揮與控制 ” 注定將被淘汰 ， 一種變化業(yè)已開始 。他對上升到領(lǐng)導地位的人以及他們?nèi)绾螐钠胀▎T工和經(jīng)理當中脫穎而出產(chǎn)生了濃厚的興趣 。 最后 ， 一位領(lǐng)導人需要有培養(yǎng)并維持信任的能力 ， 而信任是 “ 將領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者結(jié)合在一起的情感粘合劑 ” ?？铺匾粯?， 本尼斯也認為領(lǐng)導才能未必是一種與生俱來的能力 ， 可以學而得之 。所有這三點都必不可少，而誠實尤其重要。波特作為商業(yè)競爭和政府間競爭問題的專家而聲名鵲起 。 波特教授 1947年生于密歇根的安阿伯 ， 曾先后就讀于普林斯頓大學和哈佛大學 ， 1973年起在哈佛任教 。 波特提出的 “ 五力 ” 指的是：新加入者和競爭對手的威脅；現(xiàn)有市場競爭者之間的對抗程度；買方的討價還價能力；供方的討價還價能力；可能使市場收縮的替代產(chǎn)品或服務的威脅 。 他認為 ， 公司不僅可以制造產(chǎn)品并把它們送到消費者手里 ， 而且還能通過多種途徑在基本產(chǎn)品之上增值 。 他把這個過程稱為 “ 價值鏈 ” 。 35 科林斯：偉大公司的見證者 【 英國 《 金融時報 》 8月 18日文章 】 題：見證豐功偉績的人(作者摩根 不過 ， 這需要想象力 、 韌性 、 律己和技巧 。波拉斯一道撰寫的 《 基業(yè)常青 》 一書 ， 在商業(yè)類暢銷書排行榜上停留了 6年 ， 后來 ， 科林斯教授山到了家鄉(xiāng) ， 組建了一家私人管理研究室 ， 從此就在這里工作 。休利特和戴維 這種觀念并不是圍繞著一個人或一個產(chǎn)品 ， 而是圍繞著一個決定了公司發(fā)展目標的思想體系建立起來的 ， 科林斯和披拉斯認為有遠見的公司之所以能取得成功 ， 原因就在于不論發(fā)生什么變化 ， 它們的核心觀念毫不動搖 。 ” 此外 ，精心選擇技術(shù)和組織形式也很重要 。 38 阿吉里斯：行為科學創(chuàng)始人 【 英國 《 金融時報 》 8月 19日文章 】 題：畢生致力于破解習慣性防衛(wèi)心理 (作者：摩根 阿吉里斯過去 40年中對組織機構(gòu) ， 資訊管理 、 領(lǐng)導和變革管理等學科領(lǐng)域做出了極大的貢獻 。阿吉里斯 1923年生于新澤西州 ， 在二戰(zhàn)中當過兵 ，退役之后進入學術(shù)界 。 39 通常一個組織是有等級和以控制為中心的 。 這種懷才不遇的感覺會導致信仰喪失和信任危機 。 這種心理多數(shù)時候是自私作怪 ， 因為人們要保住自己的地位和權(quán)力 。 克服這種心理不能依靠強制 ， 而是要把組織文化轉(zhuǎn)型為歡迎變革 。 阿吉里斯認為 ， 進行孤立的研究會使研究人員脫離企業(yè)遇到的實際問題 。 行為科學的目標在于 ， 形成組織和雇員所需要的相關(guān)而有效的知識 。格羅夫以半導體制造商英特爾的領(lǐng)導者最為知名 。 在獲得化學工程博士學位后 ， 他加入了費爾柴爾德半導體研究實驗室 ， 與它的兩位創(chuàng)立者 、 開創(chuàng)了用硅芯片作為半導體的戈登 格羅夫于 1979年成為英特爾總裁 ， 1987年成為首席執(zhí)行官 。 格羅夫認為 ， 管理活動不應該和產(chǎn)出混淆 。 43 他的第二本書 ， 《 只有偏執(zhí)狂才能生存 》 (1996年 )更有洞察力和創(chuàng)見 。 商業(yè)成功包含自身毀滅的種子 。 取決于經(jīng)理如何應對 ， 這些點的出現(xiàn)可能意味著新的機會 —— 或者是終結(jié)的開始 。 格羅夫不是把變化描述成一個令人激動的機遇而是一種危險的必要 ， 他還把通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點此作通過死亡之谷 。 他還寫了關(guān)于組織的一系列著作 ， 從整體的角度論述了公司及其環(huán)境 。德赫斯 1930年生于鹿特丹 ， 1951年加入英荷殼牌石油集團 ， 直到 1989年退休 。 46 德赫斯和森格教授都被認為是發(fā)明了 “ 學習型組織 ” 一詞 ， 但實際上它早在 10年前湯姆 1988年德赫斯在 《 哈佛商業(yè)評論 》 發(fā)表的文章 《 像學習一樣計劃 》 ， 使學習型組織成為當今被談及最多的管理理念之一 。 德赫斯相信公司應該與其客戶和股東建立牢固的聯(lián)系 ， 并與他們建立起 “ 價值觀的和諧 ” 。 所以 “ 學習型組織 ” 和 “ 長壽公司 ” 是共生的概念 。 學習型組織作為實體學習 ， 有效學習應該共享 ， 而不是局限于個人 。 48 卡普蘭 諾頓 【 英國 《 金融時報 》 8月 22日文章 】 題：相信平衡的人 (作者摩根 他們認為傳統(tǒng)的金融財務會計方法已經(jīng)不再適應現(xiàn)代 ， 必須度量其它方面的表現(xiàn) 。 他們認為財務業(yè)績衡量法有可能已經(jīng)過時了 ， 所以他們花了一年時間研究新的衡量方法 。 財務業(yè)績衡量法可能被用來幫助企業(yè)將其財務目標同整個的公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來 ， 但是這不足以衡量整個業(yè)績 。 第三 ， 公司必須衡量組織的學習能力和發(fā)展能力 。 50 平衡計分卡還是一種執(zhí)行戰(zhàn)略的方法 。 公司必須控制從事著不同工作 、 發(fā)揮著不同職能的部門 。漢迪 —— 經(jīng)理人員的倫理學家 (作者 摩根 他最初是研究組織行為學的有創(chuàng)造性和遠見的思想家 ， 后來研究管理在社會中所起的作用 ， 主張更全面和更合乎道德規(guī)范的商業(yè)觀 。 52 漢迪教授 1923年出生于愛爾蘭 ， 牛津大學畢業(yè)后曾任職于英荷殼牌石油公司等大公司 。 他提醒我們 ， 組織機構(gòu)是社會有機體 ， 而不是機械結(jié)構(gòu) ， 是由層層疊疊的人際關(guān)系網(wǎng)組成的 。 但是 ，不管是哪種情況 ， 這種契約的性質(zhì)對每個人都有微妙的差別 。 第一片葉子是專業(yè)技術(shù)人員 ， 他們是組織機構(gòu)的重要組成部分；第二片葉子是需要做但是可以外包給別人的非重要工作；第三片葉子是兼職和臨時工人 ， 他們可以在需要時臨時雇用以應付用工高峰 。 新公司的記分卡應當包括對雇員提供的培訓和福利 、 對社會的貢獻和環(huán)境保護 。 如果是這樣 ， 他們自己和組織機構(gòu)都將失去創(chuàng)造動力 ，從而將會被淘汰 。威策爾 ) 海爾特 他曾經(jīng)參過軍 ，又做過多年的工程師 。 1968年和 1972年 ， 他在 IBM員工中做了兩次研究 ， 調(diào)查了 11． 6萬名員工 ， 這是當時針對員工態(tài)度的最大規(guī)模的研究 。 在避免不確定因素一項上 ， 得分高的社會很難容忍風險和變化 ， 而得分低則表明風險和矛盾更容易被接受 。 一些文化在某一項上得分高 ， 在其它項上得分低 ， 沒有兩種文化得分是一模一樣的 。 盡管后來有一些研究質(zhì)疑這一結(jié)論 ， 但其他一些人還是認為 ，盡管全球化趨勢日益加強 ， 本地文化價值觀的力量仍然是強大的 。威策爾 ） 克萊頓 在加入哈佛商學院之前 ， 克里斯滕森教授是一家技術(shù)公司的總裁 。 現(xiàn)在回頭來看 ， 他的思想似乎更有說服力了 。 而破壞性的技術(shù)能帶來的產(chǎn)品銷售量要低一些：例如 ， 小型廉價的摩托車剛推出時的效果就不如大功率摩托車好 。 這意味著 ， 公司經(jīng)常會 “ 高估 ” 市場 ， 給顧客一些超出他們需要或不愿意購買的東西 。 這樣做它們確實保持了革新性 —— 但是路線卻是錯誤的 。 顧客無法預測新的技術(shù) ， 因此也不能準確地說出他們想要什么 ， 管理層必須嘗試去預測和引導顧客需求 。 第四 ， 公司要發(fā)展自己適應新技術(shù)的能力 ， 尤其是在市場營銷方面 。威策爾 ) 約翰 科特教授 1947年在加利福尼亞的圣迭戈出生 。 后來他加入哈佛大學任教 ， 1980年當上了正教授 ， 后來就一直在那里任教 。 接下來 ， 科特教授對管理者和領(lǐng)導進行了對比 。 第三 ， 管理者關(guān)注如何解決問題 ， 而領(lǐng)導的目標是啟發(fā)和推動整個組織 。 二者可以合而為一 ， 前提是要認識到各自的工作是不同的 。 他還不認同過去那種認為領(lǐng)導是天生的看法 。威策爾 ) 丹尼爾 戈爾曼出生于加利福尼亞州斯托克頓 ， 先后在阿墨斯特學院和哈佛大學就讀 ， 并在哈佛大學取得了臨床心理學博士學位 。 他相信 ，情商不僅區(qū)別于理性智力 ， 而且在我們的理性思維拒絕接受情感支配時還會發(fā)生沖突 。 通過這樣做 ， 我們可以了解我們是如何認識自己以及彼此交流的 。 結(jié)果是 ， 他們的思考方式開始趨向一致 。