【正文】 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從環(huán)境中分離出來，單獨(dú)調(diào)查組織本身，認(rèn)為企業(yè)的成功源于它們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有不同之處。 23 核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念為我們提供了一套戰(zhàn)略原則：假如公司經(jīng)理充分意識(shí)到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ， 他們就能以此為基礎(chǔ)制訂一個(gè)既滿足顧客需求 、 又達(dá)到公司目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 。 這種觀點(diǎn)認(rèn)為 ， 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要目標(biāo)是從對(duì)手那里贏取市場(chǎng)份額 ，它們的戰(zhàn)略策劃和決策過程也會(huì)受到對(duì)手的行動(dòng)或潛在行動(dòng)的影響 。 普拉哈拉德的第一部重要著作是一份關(guān)于跨國(guó)公司戰(zhàn)略需要的研究報(bào)告 。威策爾 ) 加里 協(xié)調(diào)和合作是必要的 。 坎特說 ， 大多數(shù)公司的現(xiàn)實(shí)恰恰相反 ， 創(chuàng)新受到限制和拖延 。 她在布林莫爾學(xué)院和密歇根大學(xué)學(xué)習(xí)社會(huì)學(xué) ， 并曾在耶魯大學(xué) 、 布蘭代斯大學(xué)和哈佛大學(xué)執(zhí)教 。莫斷 知識(shí)的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務(wù) 。 接下來 ，影響策略的是革新與創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢(shì)的能力 ， 影響革新的是創(chuàng)造及運(yùn)用知識(shí)的能力 ， 創(chuàng)造及運(yùn)用知識(shí)的能力又直接受企業(yè)組織形式的影響 。 這本書成為了全球暢銷書并獲得了一系列重要獎(jiǎng)項(xiàng) 。 13 到 90年代中期 ， 戈沙爾與巴特萊特又出版了 《 個(gè)人化公司 》 一書 ， 對(duì)商業(yè)的變革做了更深入的探究 。 1988年以后他到歐洲工作 ，先在法國(guó)的歐洲工商管理學(xué)院 ， 1994年又到了倫敦商學(xué)院 。科特勒說，營(yíng)銷必須成為所有經(jīng)理經(jīng)營(yíng)宗旨的一部分。這種方法的結(jié)果之一是將合乎道德的行為同利潤(rùn)動(dòng)機(jī)以及滿足消費(fèi)者需求結(jié)合了起來。 第二，他延續(xù)了彼得 他被美國(guó)銷售業(yè)協(xié)會(huì)描述為有史以來最具影響力的營(yíng)銷人員 。 “ 應(yīng)急戰(zhàn)略 ” — 他這樣稱 —— 是根據(jù)需要而不斷調(diào)整變化的戰(zhàn)略；他還有關(guān)于 “ 精心制定戰(zhàn)略 ” 的說法。 另外 ，明茨伯格說 ， 由于公司都有各自的文化和需要 ， 管理者解決問題的辦法也各不相同 。 經(jīng)驗(yàn)告訴明茨伯格 ， 管理工作并非那樣 ， 因?yàn)樗幌袢素晁幌胂蟮哪菢佑袟l不紊 。威策爾 ) 亨利 3 德魯克還強(qiáng)調(diào)了管理者的責(zé)任，他將其分為三部分：取得經(jīng)濟(jì)成績(jī)、富有成效地工作和管理企業(yè)對(duì)所處環(huán)境的社會(huì)影響。 我們是什么樣的公司 ？ 我們應(yīng)該成為什么樣的公司 ?這其中最有名的是 ， 他主張管理者不要謀求管理過程 ， 而要力爭(zhēng)管理結(jié)果 ， 強(qiáng)調(diào)結(jié)果而非職能 。 1941年在本寧頓學(xué)院教書 ， 不久去了紐約大學(xué) 。1 管理藝術(shù)大師德魯克 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 4日文章 】 題：管理藝術(shù)大師德魯克 彼得 現(xiàn)在他已退休 ， 居住在加利福尼亞州 。 在他看來 ， 管理者應(yīng)該成為組織運(yùn)轉(zhuǎn)的核心 ， 而不是自上而下控制組織的主管 ， 或是在前線統(tǒng)率部隊(duì)的軍官 。第三部分尤其重要。明茨伯格樂于抨擊過去在商界和管理界奉為圣典的概念 ， 故有 “ 管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者 ” 之稱 。 他對(duì)處理具體工作的管理者的觀察證實(shí)了這一點(diǎn) 。 管理一個(gè)企業(yè) ， 可能并不存在一成不變的 “ 正確 ” 方式 。在此過程中，管理者根據(jù)企業(yè)和環(huán)境的需要而制定戰(zhàn)略。 科特勒 1931年出生于芝加哥 。德魯克開創(chuàng)的一個(gè)趨勢(shì)，把重點(diǎn)從價(jià)格和分配轉(zhuǎn)移到一個(gè)更大的領(lǐng)域，即滿足消費(fèi)者需要和一種產(chǎn)品或服務(wù)所產(chǎn)生的利潤(rùn)。 10 科特勒強(qiáng)調(diào)，理解消費(fèi)者如何及為什么作出購(gòu)買決定很必要。 11 戈沙爾：個(gè)人化的捍衛(wèi)者 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 7日文章 】 題：個(gè)人化的捍衛(wèi)者 (作者 摩根 他被認(rèn)為是對(duì)歐洲管理思想體系最有影響的人物之一 。 他們說 ， 眼下正在發(fā)生一場(chǎng)革命 ， 牽頭的是 ABB和通用電氣這樣的先驅(qū)公司 ， 他們不再?gòu)?qiáng)迫員工遵循嚴(yán)格的規(guī)章制度 ， 而是對(duì)機(jī)構(gòu)本身進(jìn)行調(diào)整 ， 使其適應(yīng)員工的才干和能力：這完全可以稱得上 “ 個(gè)人化公司 ” 。 日本作家 、 咨詢家大前研一稱其為 “ 日本有史以來最重要的管理學(xué)著作 ” 。 由此看來 ， 成功的管理需要理解和控制這些流程和動(dòng)力的能力 。 野中強(qiáng)烈反對(duì)美國(guó)管理學(xué)大師湯姆 坎特是為數(shù)不多的取得國(guó)際地位的女性管理大師之一 。 她從 1986年起一直呆在哈佛 ， 除其他職務(wù)外 ， 1989—1992年她還擔(dān)任 《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 的編輯 。 溝通是關(guān)鍵 。 在現(xiàn)代企業(yè)的復(fù)雜環(huán)境中 ， “ 自行其是 ” 的企業(yè)家不再有任何空間 。哈默和 C． K． 普拉哈拉德被公認(rèn)是 20世紀(jì) 90年代最受人矚目的商務(wù)學(xué)術(shù)論文撰寫人 ， 他們?cè)鵀?《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 撰寫過不少具有劃時(shí)代意義的論文 ， 并且合作出版了暢銷書 《 為未來競(jìng)爭(zhēng) 》 。 在報(bào)告中他堅(jiān)持認(rèn)為 ， 雖然跨國(guó)公司的勢(shì)力可以滲透到世界各地 ， 但它們永遠(yuǎn)不可能完全適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?。 哈默和普拉哈拉德認(rèn)為 ， 這種思想有誤導(dǎo)之嫌 。 核心競(jìng)爭(zhēng)力很難模仿 ， 因此可以使每個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略變得獨(dú)一無二 。在后來的著作《領(lǐng)導(dǎo)革命》中，哈默敦促企業(yè)創(chuàng)新和改革，努力成為 “ 無情的創(chuàng)新者 ” ，不停地追求超越顧客需求，永遠(yuǎn)走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面。畢業(yè)后朱蘭到西方電氣公司工作 ， 并在那里發(fā)展了自己一些最重要的質(zhì)量理念 。 27 他就這樣首次將質(zhì)量列入了管理范疇 。 朱蘭提出組建 “ 質(zhì)量委員會(huì) ” ， 它由各部門的高級(jí)經(jīng)理人組成 ， 他們可以負(fù)責(zé)質(zhì)量體系在整個(gè)公司中的協(xié)調(diào) 。 還涉及群體及改革管理與行政系統(tǒng)等問題 。 他聲稱 ， 因循守舊 、等級(jí)森嚴(yán)的組織容易壓抑信任 ， 助長(zhǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和分歧 。 而這又需要 “ 自我管理 ”以了解如何才能更有效地宣傳這一設(shè)想 。 本尼斯說；杰出的領(lǐng)導(dǎo)人有三個(gè)共同特點(diǎn)：雄心、能力、誠(chéng)實(shí)。 1999年 ， 《 財(cái)富 》 雜志稱他是當(dāng)代乃至迄今最重要的謀略大師 。 34 繼外部環(huán)境問題之后 ， 波特又轉(zhuǎn)而研究公司本身 。這些理念可以應(yīng)用于整個(gè)行業(yè)，國(guó)家經(jīng)濟(jì)以及個(gè)人的公司，而波特教授正在繼續(xù)發(fā)展和豐富他的國(guó)家間競(jìng)爭(zhēng)理論。 他和杰里 這種觀念必須從屬于整個(gè)公司；即使有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人與世長(zhǎng)辭 ，這種所謂的偉大觀念也會(huì)永存 。 ” 在他看來 ， 只有從過眼煙云的變革中看到背后永恒的管理法則 ， 人們才能真正了解到偉大公司的偉大之處 。 克里斯 組織的困境就在于大多數(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富 、 知識(shí)廣博的雇員很可能會(huì)感到壓抑和沮喪 。 40 習(xí)慣性防衛(wèi)心理和拒絕變革的心理是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的問題 ， 所以阿吉里斯相信沒有簡(jiǎn)單的解決辦法 。 他們應(yīng)該研究自己的工作 ， 并把積累知識(shí)作為管理人員的日常工作之一 。 42 格羅夫 1936年出生于布達(dá)佩斯 ， 1956年離開了匈牙利 ， 1962年成為美國(guó)公民 。 這本書試圖定義經(jīng)理的任務(wù) 。 他說： “ 我信奉偏執(zhí)的力量 。 變化就像生一場(chǎng)病 ， 只有強(qiáng)大的公司才能成功地應(yīng)付 。 阿里 在德赫斯看來 ， 學(xué)習(xí)和汲取知識(shí)不是無關(guān)緊要的管理活動(dòng) ， 而是管理的核心 。 公司不能在隔絕中生存 。 長(zhǎng)壽公司已經(jīng)被稱作 “ 20世紀(jì)下半葉涌現(xiàn)的最具創(chuàng)新精神的商業(yè)模式 ” ， 并為 21世紀(jì)的可持續(xù)性成功指出了一條道路 。諾頓研究所的所長(zhǎng)諾頓先生是在 1990年開始研究平衡計(jì)分卡的 。 第二 ， 公司應(yīng)該檢查內(nèi)部業(yè)務(wù)流程有沒有改進(jìn) ，質(zhì)量和效率的目標(biāo)達(dá)沒達(dá)到 。 平衡計(jì)分卡理念的核心是整合 。 他是當(dāng)今世界上最稱得上管理哲學(xué)家的人 。 漢迪教授認(rèn)為組織機(jī)構(gòu)是復(fù)雜 、 令人困惑和害怕的地方 。 他預(yù)言將出現(xiàn) “ 三葉草組織機(jī)構(gòu) ” —— 一種能使人力和金融資源集中到最需要的地方的三邊組織結(jié)構(gòu) 。沒有道德感和信仰 ， 他們就成了服務(wù)于組織機(jī)構(gòu)的沒有理想的人 。 霍夫斯泰德教授 1928年生于荷蘭的哈勒姆 。 簡(jiǎn)單地說 ， 權(quán)力距離衡量了權(quán)力是如何在一個(gè)社會(huì)中分配的；遠(yuǎn)權(quán)力距離的社會(huì)有著森嚴(yán)的等級(jí)制度 ， 而近權(quán)力距離的社會(huì)等級(jí)制度就弱而松散 。 最后 ， 霍夫斯泰德教授得出結(jié)論說 ， 國(guó)家的文化對(duì)工作場(chǎng)所的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了公司自己的文化 。 ” 他呼吁對(duì)戰(zhàn)略 、 組織和市場(chǎng)進(jìn)行徹底的重新思考 ， 以解決 “ 創(chuàng)新者的兩難選擇 ” 。 可持續(xù)性的技術(shù)是 “ 在主要市場(chǎng)的主流顧客長(zhǎng)久以來所重視的范圍內(nèi) ”提高已有產(chǎn)品的銷售量 。 60 一開始 ， 作為革新者的公司一般總會(huì)遵循原先的革新途徑 ， 而不是去開發(fā)新一代的革新或破壞性技術(shù) 。 第三 ， 繼續(xù)開發(fā)針對(duì)主流市場(chǎng)的可持續(xù)性技術(shù) ， 而不是將破壞性技術(shù)硬塞進(jìn)不合適的市場(chǎng) 。 近來 ， 他撰寫了一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和改革 、 關(guān)于如何培養(yǎng)和塑造領(lǐng)導(dǎo)人的書 。 最重要的聯(lián)系往往和企業(yè)的結(jié)構(gòu)或等級(jí)無關(guān)；管理者實(shí)際上是在與同事以及所有他認(rèn)為能夠幫助自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人建立某種聯(lián)盟 。 科特教授并不認(rèn)為管理者和領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是不同的人 。 64 戈?duì)柭c情商測(cè)量法 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 29日文章 】 題：情感范疇 (作者 摩根 戈?duì)柭淌谡J(rèn)為 ， 我們的情感有自己的 “ 智慧 ” ， 應(yīng)該作為獨(dú)立的 —— 但也是同等重要的 —— 大腦活動(dòng) 。 66 遠(yuǎn)見型領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造人們共同的夢(mèng)想并激勵(lì)大家朝它努力；指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者能夠發(fā)現(xiàn)人們的需求 ， 并把它與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來；聯(lián)系型領(lǐng)導(dǎo)者善于創(chuàng)造和諧 ， 去除障礙 ， 讓人們更緊密地合作；民主型領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)集思廣益和參與精神 ， 尋求對(duì)目標(biāo)的共識(shí) ，這 4種風(fēng)格都是通過創(chuàng)造戈?duì)柭淌谒f的領(lǐng)導(dǎo)者與全體人員之間的情商 “ 共鳴 ” 來發(fā)揮作用的 。 還有另外 2種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也能產(chǎn)生共鳴 ， 但是一旦處理不好 ， 就會(huì)造成不和諧 。 情商包括動(dòng)力 ， 移情和社交技能 。戈?duì)柭畛１蝗伺c “ 情商 ” 的概念聯(lián)系起來 。 管理者關(guān)注的是現(xiàn)在 ， 而領(lǐng)導(dǎo)則關(guān)注未來 。 他認(rèn)為二者之間存在四個(gè)明顯的不同 。 在麻省理工學(xué)院 ， 他接受了電氣工程師方面的教育 ， 后來開始研究管理學(xué) 。 最后 ， 公司應(yīng)該做好準(zhǔn)備 ， 許多先進(jìn)的新技術(shù)都有可能失敗 。 克里斯滕森的解決方案是 ， 經(jīng)理人應(yīng)該學(xué)會(huì)駕馭破壞性技術(shù)的力量 ， “ 順應(yīng)潮流 ” 而不是對(duì)抗變化 。 然而 ， 它們還是會(huì)找到市場(chǎng) ， 迅速地侵占傳統(tǒng)生產(chǎn)商的份額 。 他所寫的面向管理界的 《 創(chuàng)新者的兩難選擇 》 一書引起了很大的轟動(dòng) 。 霍夫斯泰德教授告訴我們 ， 員工的文化背景 —— 包括價(jià)值觀 、社會(huì)道德和理想 —— 與他們工作時(shí)的行為和態(tài)度有著很強(qiáng)的因果聯(lián)系 。 在個(gè)人主義／集體主義一項(xiàng)上 ， 高分表明個(gè)人自由和自主意志的重要性 ，低分則表明個(gè)人意愿在一定程度上服從集體需要 。 1965年 ， 他加入了 IBM公司的人事部門 。 只有獲得恰當(dāng)?shù)木窆膭?lì) ， 他們才能推動(dòng)組織的發(fā)展并對(duì)來來充滿信心 ， 從而使組織重新充滿活力 。 但是 ， 盡管他認(rèn)為這種三葉草組織機(jī)構(gòu)是未來的組織形式 ， 漢迪仍然擔(dān)心其對(duì)第二組和第三組群體的影響：這兩組群體將被迫失去勞動(dòng)保障 ， 他們獲得的報(bào)酬較低 ， 積極性也不高 ， 對(duì)希望最大程度地榨取他們的勞動(dòng)且支付最低報(bào)酬的組織機(jī)構(gòu)來說是最薄弱的部分 。 漢迪說 ， 我信每個(gè)人都同我們的組織機(jī)構(gòu)形成一種心理契約 ，而這張契約的性質(zhì)取決于我們的感覺 、 需要和希