【正文】 6日文章 】 題：營(yíng)銷(xiāo)界的第一人 菲利普 薩繆爾森共過(guò)事 。 9 科特勒營(yíng)銷(xiāo)理念的核心是：相信營(yíng)銷(xiāo)不僅僅是一個(gè)商業(yè)交易的問(wèn)題，它還涉及社會(huì)價(jià)值觀。如果它達(dá)到了，人們便會(huì)感到滿意并再次購(gòu)買(mǎi)這一產(chǎn)品。 上世紀(jì)80年代后期 ， 他在與克里斯托弗 面對(duì)全球化和本地化的選擇 ， 公司只能同時(shí)接受這兩種策略 。讓機(jī)構(gòu)的每個(gè)成員都擁有一個(gè)共同的目標(biāo)是機(jī)構(gòu)變革的關(guān)鍵。 從 1981年以后 ， 他一直在一橋大學(xué)工作 ， 同時(shí)還兼任伯克利加利福尼亞大學(xué)的客座教授 。 他說(shuō) ， 以索尼 ， 松下 、 本田 、 佳能 、 日本電氣和富士復(fù)印機(jī)等日本公司為例開(kāi)展的研究表明：企業(yè)必須不斷創(chuàng)新 ， 而知識(shí)才是創(chuàng)新之源 。 顯性知識(shí)和隱性知識(shí)有很大區(qū)別：前者通常是有形的 ， 也容易被學(xué)習(xí)掌握；后者則是事物固有的 ， 很難用語(yǔ)言表述和交流 。它們?cè)谏虡I(yè)領(lǐng)域也產(chǎn)生了重大而積極的影響 。 她認(rèn)為 ， 創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵 ， 不僅對(duì)于單個(gè)的企業(yè) ， 對(duì)于國(guó)家和文化都是如此 。 這種隔離的感覺(jué)會(huì)使他們作出以下的反應(yīng)：或者努力得到晉升 ， 使自己進(jìn)入能獲知信息且對(duì)決策過(guò)程可能產(chǎn)生影響的上層；或者陷入坎特所說(shuō)的積極性和生產(chǎn)能力都開(kāi)始下降的 “ 停滯狀態(tài) ” 。 坎特說(shuō)，未來(lái)將要求公司用更少的成本取得更多的收益。 哈 在密歇根大學(xué)就讀期間 ， 他首次遇到了普拉哈拉德 。 他們創(chuàng)造的核心競(jìng)爭(zhēng)力概念有時(shí)也被定義為某種獨(dú) — 無(wú)二的技能或特性： “ 公司最擅長(zhǎng)的東西 。 挑戰(zhàn)和動(dòng)力是這一概念的重要組成部分 。朱蘭與愛(ài)德華茲 26 朱蘭曾經(jīng)獲得過(guò)諸多獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù) ， 其中包括日本政府授予外國(guó)人的最高獎(jiǎng)項(xiàng) —— 神圣寶藏勛章 。 如果顧客認(rèn)為一件產(chǎn)品質(zhì)量不好 ， 這就意味著公司失敗了 。 朱蘭是個(gè)實(shí)用主義者 ， 他相信解決質(zhì)量問(wèn)題沒(méi)有捷徑可走；公司應(yīng)該循序漸進(jìn) ， 依次解決每一個(gè)質(zhì)量問(wèn)題；而且 ， 由于新問(wèn)題可能會(huì)不斷出現(xiàn) ， 因此它將是貫穿公司始終的連續(xù)不斷的過(guò)程 。 本尼斯 1925年生于紐約 。 臨時(shí)機(jī)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng) ， 會(huì)隨著不斷變化的需要而改變 ， 并采取不同的形式 。 他們應(yīng)該從正面進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo) ， 要被大家認(rèn)為愿意接受挑戰(zhàn)和勇于承擔(dān)責(zé)任 。 32 波特：迄今最重要的謀略大師 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 15日文章 】 題：謀略大師 (作者 摩根 33 波特教授從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看待戰(zhàn)略問(wèn)題 ， 他的實(shí)施戰(zhàn)略的思想是構(gòu)建在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和其它經(jīng)濟(jì)力量的認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)之上的 ，在他看來(lái) ， 戰(zhàn)略不是孤立的一個(gè)公司的選擇總會(huì)受到周?chē)h(huán)境的制約 。 波特教授說(shuō) ， 每個(gè)產(chǎn)品在公司中都要經(jīng)過(guò)從開(kāi)端到作為成品交貨的流程 ?？屏炙拐f(shuō)他自己是 “ 一個(gè)見(jiàn)證偉大公司的人 —— 它們?nèi)绾纬砷L(zhǎng) ， 如何取得最好的業(yè)績(jī) ， 如何完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變 ” 。在對(duì)一些業(yè)績(jī)良好的公司進(jìn)行了研究后 ， 他們發(fā)現(xiàn)這種情況也不盡然 。 他認(rèn)為公司應(yīng)該避免 “ 選擇那些高姿態(tài)的名人做領(lǐng)導(dǎo) ” ， 而應(yīng)努力尋找那些有思想 、 有內(nèi)涵的人 。阿吉里斯在學(xué)術(shù)界備受尊崇 ， 在管理者中卻很少有人知道他的名字 。在早期學(xué)術(shù)生涯中 ， 他對(duì)組織行為給予了極大關(guān)注 。 任何變革也都被視為洪水猛獸 。 按照 “ 常規(guī)科學(xué) ” ， 公正的研究人員往往對(duì)組織機(jī)構(gòu)的問(wèn)題進(jìn)行孤立的研究 。 41 格羅夫：偏執(zhí)狂的力量 【 英國(guó) 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 20日文章 】 題：偏執(zhí)狂的力量 (作者 摩根 諾伊斯并肩工作 。 在英特爾 ， 他說(shuō) ， 管理的產(chǎn)出不是想法 ， 而是硅晶片：學(xué)校老師的產(chǎn)出是學(xué)生 ， 外科醫(yī)生的產(chǎn)出是治愈的病人 ， 等等 。 ” 格羅夫所稱(chēng)的偏執(zhí)狂并不是一種臨床狀態(tài) ， 而是一種警覺(jué)的狀態(tài) ， 在其中商業(yè)總要為意料之外的變化做好準(zhǔn)備 。威策爾 ) 阿里 在這里 ， 他與彼得 他將長(zhǎng)壽公司比作活的有機(jī)體 ， 將其學(xué)習(xí)能力同周?chē)h(huán)境融合的程度聯(lián)系起來(lái) 。 公司不斷進(jìn)化 ， 他們的學(xué)習(xí)系統(tǒng)會(huì)隨時(shí)間改變 。卡普蘭和戴維 西爾斯公司 、 美孚石油公司和信諾保險(xiǎn)公司就是幾家從平衡計(jì)分卡方法中受益的公司 ， 平衡計(jì)分卡幫助它們實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和公司改革 。 他們把只按照一個(gè)尺度去衡量公司業(yè)績(jī)的做法比作飛行員飛行時(shí)只注意速度而不注意高度 。 51 查爾斯 他是繼彼得 我們可以把我們的契約看成強(qiáng)制性的 ， 根據(jù)這種契約 ， 組織機(jī)構(gòu)迫使我們做它想要做的事情 。 54 漢迪提醒我們 ， 為了在現(xiàn)代社會(huì)中發(fā)揮作用 ， 經(jīng)理人員必須靈活處理各種問(wèn)題 。 漢迪說(shuō) ， 人是會(huì)死的 ， 但組織機(jī)構(gòu)卻能經(jīng)久不衰 。1971年他進(jìn)入學(xué)術(shù)界 ， 先后在歐洲多所大學(xué)任教 ， 1993年從馬斯特里赫特大學(xué)退休 。 最后 ， 在男性化 /女性化一項(xiàng)上 ， 將收入 、 升遷和地位看作最重要工作目標(biāo)的社會(huì)被歸為 “ 男性化 ” 社會(huì) ， 而看重生活質(zhì)量和人際關(guān)系的社會(huì)則歸為“ 女性化 ” 社會(huì) 。 因此 ， 在管理員工時(shí) ， 在不同的時(shí)間和場(chǎng)合運(yùn)用不同概念和方法是很有必要的 。 《 福布斯 》 雜志稱(chēng)其為 “ 任何一個(gè)自我感覺(jué)百毒不侵的公司領(lǐng)導(dǎo)者看了都會(huì)膽寒 ” —— 這是對(duì)所有過(guò)分自信的商界領(lǐng)導(dǎo)者的警告 。破壞性技術(shù)以一種很難理解 、 并且更難預(yù)測(cè)的方式轉(zhuǎn)變著市場(chǎng) 。 正確地駕馭的話 ， 破壞性革新可以成為一種強(qiáng)大的動(dòng)力 。 第一個(gè)吃螃蟹的人并不見(jiàn)得就有優(yōu)勢(shì) ， 而跟隨在技術(shù)潮流倡導(dǎo)者后面的公司往往有更大的收獲 。 1972年他獲得博士學(xué)位 ， 在偉大的組織學(xué)理論家保羅 第一是日程上的區(qū)別：管理者關(guān)心的是在特定時(shí)間框架內(nèi)的計(jì)劃和預(yù)算 ， 而領(lǐng)導(dǎo)則更加自由地創(chuàng)造對(duì)未來(lái)的設(shè)想 。二者對(duì)于一個(gè)企業(yè)都非常重要 ， 但是科特教授認(rèn)為在一個(gè)組織中 ， 管理者應(yīng)該少一點(diǎn) ， 而領(lǐng)導(dǎo)則要多一點(diǎn) 。 他提出 ， 現(xiàn)有的測(cè)評(píng)人智商的方法并不適用于工作中 ， 因此他發(fā)展了自己的一套定義和測(cè)量有用特性的體系 。 理性智力是用由來(lái)已久的智商測(cè)定法來(lái)衡量的 。 設(shè)定步驟型領(lǐng)導(dǎo)先定好目標(biāo) ， 然后推動(dòng)人們?nèi)ネ瓿?—— 它有可能收到好的效果 ， 但是如果實(shí)施得不好就會(huì)產(chǎn)生不和諧；命令型領(lǐng)導(dǎo)總是給出明確的方向 ， 這種風(fēng)格在出現(xiàn)危機(jī)時(shí)特別有效 ， 但它也很容易導(dǎo)致權(quán)力的濫用 。 針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者 ， 他歸納了由情商所決定的 6種風(fēng)格 。 65 他分析了大腦的生理結(jié)構(gòu)以及它是如何形成我們所說(shuō)的智力的 ， 還提出我們的情感和 “ 理性 ” 智力分布在不同的區(qū)域 。僅有企業(yè)家精神是不夠的；必須盡早發(fā)現(xiàn)有潛力的領(lǐng)導(dǎo) ， 然后培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力 ， 最后才讓他們擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的職位 。 63 所以 ， 總的來(lái)說(shuō) ， 管理者的工作在于執(zhí)行和管理；而領(lǐng)導(dǎo)的工作則是計(jì)劃和設(shè)想 。 他認(rèn)為管理者能否進(jìn)行有效管理 ， 很大程度上取決于他們能否與他人建立某種聯(lián)系 。 他對(duì) “ 領(lǐng)導(dǎo) ” 和 “ 管理者 ” 的區(qū)分可以幫助我們理解這兩個(gè)概念 。 如果市場(chǎng)不大 ， 建立一個(gè)單獨(dú)的小公司去服務(wù)于它是比較合適的 。 破壞性技術(shù)相對(duì)來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)較大 、 回報(bào)率低 ， 因此公司一般都會(huì)避開(kāi)它們 ，而側(cè)重于可持續(xù)性技術(shù) —— 直到一切已經(jīng)太晚了 。 首先并且最重要的是 ， 不能區(qū)分可持續(xù)性和破壞性的技術(shù) 。 他說(shuō) ， 保持成功的關(guān)鍵并不是那些傳統(tǒng)的因素： “ 優(yōu)質(zhì)的管理 ， 勤奮工作以及少犯愚蠢錯(cuò)誤都不是答案 。 有集體主義觀念的員工是在家庭和社區(qū)關(guān)系非常重要的社會(huì)中成長(zhǎng)起來(lái)的；個(gè)人主義者則出自個(gè)人自由至上的國(guó)家 。 他從四個(gè)方面分析了各國(guó)的文化：權(quán)力距離 ， 對(duì)不確定因素的避免 ， 個(gè)人主義 /集體主義 ， 以及男性化/女性化 。 他對(duì)文化差異的研究加深了人們對(duì)于世界各地的工作和組織心理學(xué)差異的理解 ， 并對(duì)國(guó)際人力資源的管理產(chǎn)生了重要影響 。 漢迪說(shuō) ， 經(jīng)理人員不是技術(shù)人員 ， 他們是鼓勵(lì)士氣的人 。 53 鑒于對(duì)組織機(jī)構(gòu)的這種認(rèn)識(shí) ， 漢迪研究組織機(jī)構(gòu)的變革方式 。 他最近出版的幾本書(shū) ， 論述了在變革的社會(huì)中更為廣泛的工作問(wèn)題 、 行動(dòng)問(wèn)題和創(chuàng)造性問(wèn)題 。漢迪是歐洲著名管理學(xué)權(quán)威 。 每個(gè)人都必須注意將計(jì)劃和預(yù)算結(jié)合起來(lái)考慮 。 第一 ， 公司應(yīng)該評(píng)價(jià)是否達(dá)到顧客的要求 。 哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授和諾蘭 “ 長(zhǎng)壽公司 ” 模式的優(yōu)勢(shì)不是它對(duì)于學(xué)習(xí)的強(qiáng)調(diào) ， 而是其整合重要概念的能力：知識(shí)管理 、 溝通 、 文化 、 系統(tǒng)和道德 。 學(xué)習(xí)成為固有的活動(dòng) ， 這使公司能夠有機(jī)地成長(zhǎng) 。沃特曼的 《 追求卓越 》 一書(shū)中就被用到 。 他認(rèn)為未來(lái)公司唯一可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)可能就是其學(xué)習(xí)能力 ， 這一論述成為20世紀(jì) 90年代的商業(yè)咒語(yǔ) 。經(jīng)歷一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)意味著混亂 、 不確定和無(wú)序 。 本書(shū)的核心是對(duì)管理自滿的警告 。 格羅夫的第一本書(shū) 《 高產(chǎn)出管理 》 (1983年 )， 主要針對(duì)中層經(jīng)理 ， 他認(rèn)為這些人是 “ 每一個(gè)大企業(yè)的肌肉和骨骼 ” ， 但卻常常被理論家忽略 。 他的口號(hào)“ 只有偏執(zhí)狂才能生存 ” —— 實(shí)際上指的是如何預(yù)測(cè)和處理變化的復(fù)雜概念 。 在阿吉里斯看來(lái) ， 企業(yè)組織不應(yīng)該請(qǐng)組織之外的專(zhuān)家來(lái)研究和提出建議 。 這種 “ 習(xí)慣性防衛(wèi)心理 ” 往往在組織中根深蒂固 ， 甚至最好的變革管理戰(zhàn)略都對(duì)它束手無(wú)策 。 而人們通常是獨(dú)立和積極的主體 ， 而且隨著年齡和智慧的增長(zhǎng) ，人們會(huì)變得更獨(dú)立 ， 更積極 。朔恩共同提出了 “ 行為科學(xué) ” 思想 ， 雖然人們對(duì)這一思想還只是討論的多 ， 實(shí)踐的少 ， 但是他關(guān)于人和組織如何應(yīng)對(duì)變革的看法卻有著深遠(yuǎn)的影響 。 科林斯并不相信新經(jīng)濟(jì)真的具有那么大的影響： “ 新經(jīng)濟(jì)中根本沒(méi)有什么新東西 。 偉大的公司要想生存 ， 必須擁有一個(gè)持久的觀念 。 出生在科羅拉多州博爾德市的科林斯在斯坦福大學(xué)這座象牙塔里待了 7年 。公司應(yīng)該很好地檢查它的價(jià)值鏈，確定在哪里能最有效地增值，以適應(yīng)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。 公司只有綜合分析 “ 五力 ” 的作用 ，才能最終決定價(jià)格 、 資源成本以及競(jìng)爭(zhēng)需要的投資力度 。 他的思想有著廣泛的影響力 。 有時(shí)他會(huì)為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人提出一項(xiàng)學(xué)徒計(jì)劃 ， 使他們能夠面對(duì)作為領(lǐng)導(dǎo)者將遇到的某些挑戰(zhàn) ， 并在承擔(dān)上層領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)時(shí)對(duì)自身有更多的了解 。 31 要取得成功 ， 一名領(lǐng)導(dǎo)必須不僅能夠?yàn)榻M織提出一種設(shè)想 ， 而且還能就這種設(shè)想與員工有效地進(jìn)行溝通 。 他認(rèn)為 ，群體 —— 乃至所有組織 —— 只有在一種人人都愿意并且能夠相互信任的開(kāi)放氣氛中才能有效地運(yùn)作 。本尼斯以其關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的著作而聞名 ， 但他的寫(xiě)作題材并非僅限于此 。 在建立質(zhì)量體系的時(shí)候 ， 經(jīng)理人必須成為帶頭人 。 他提出了兩條原則：第一 ，經(jīng)理人必須認(rèn)識(shí)到 ， “ 不是工人 ， 而是他們自己應(yīng)擔(dān)負(fù)起公司表現(xiàn)的大部分責(zé)任 ” ；第二 ， 他們要明白 ， 一旦質(zhì)量成為首要任務(wù)后能夠帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益 。 朱蘭 1904年生于羅馬尼亞 ， 但他成長(zhǎng)在明尼蘇達(dá)的鄉(xiāng)間 ， 后就讀于明尼蘇達(dá)大學(xué) ， 學(xué)習(xí)電氣工程 ， 同時(shí)還是國(guó)際象棋冠軍 。 24 哈默和普拉哈拉德把