【正文】 B 調(diào)整該部門領導班子，促其改變當前的工作面貌。 ? B ? 200114 某公司人力資源部在公司的快速發(fā)展時期，為公司人力資源的開發(fā)利用做出了重要貢獻。面對陌生的學科專業(yè)和資深的研究人員，該所長感到有點無從下手?？紤]到自己的資歷、經(jīng)驗等，他采取了較為寬松的管理方式。 權力劃分為五種 合法權力 獎賞權力 強制權力 專家權力 感召權力 職位權力 個人權力 領導理論 領導理論的演進歷程 領導特質(zhì)理論； 領導行為理論； 權變領導理論； 領導理論是歷屆考試 重點中的重點，考生應 熟練掌握并牢牢把握！ 領導行為理論 X—Y理論 勒溫理論 領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論 利克特的四種管理方式 四分圖理論 管理方格圖理論 專制 民主 放任自流 （權力定位于領導者） （權力定位于群體） （權力定位于員工個人） 實行多數(shù)裁定原則 沒有領導的討論 家長式作風 勒溫領導作風理論剖視圖 對于三種領導方式 必須掌握?。? 獨裁工作為重 民主關系為重 權威的來源 權威的來源 領導者運用的職權 下級享有的自由度 領導者自行決策并予以宣布 領導者對部屬“推銷”其決策 領導者發(fā)表其意見并征求有無 疑問 領導者提出臨時決策接受修改意見 領導者提出問題 接受部屬建議再做決策 領導者提出限制條件要求 集體共同決策領導者允許下屬在允許范 圍內(nèi)自由行動 領導行為連續(xù)統(tǒng)一體 組織變數(shù) 系統(tǒng) 1 剝消式的集權 領導 系統(tǒng) 2 仁慈式的集權 領導 系統(tǒng) 3 系統(tǒng) 4 協(xié)商式的民主 領導 參與式的集權 領導 上下關系 信任程度 交往 溝通程度 對下屬無 信心 有主仆之間的 依賴關系 上下之間有相當?shù)牡煌耆男湃? 有完全的 信任 極少交往或交往在恐懼和不信任下進行 深入友善的交往，有高度的信賴 交往在上屬屈就，下屬惶恐下進行 適度的交往并在相當?shù)男湃蜗逻M行 上下之間不 溝通 有一定的溝通 上下左右意見 完全溝通 比較溝通 李柯特的管理系統(tǒng)測定表 組織變數(shù) 系統(tǒng) 1 剝消式的集權 領導 系統(tǒng) 2 仁慈式的集權 領導 系統(tǒng) 3 系統(tǒng) 4 協(xié)商式的民主 領導 參與式的集權 領導 工作激勵 獎懲程度 參與程度 恐嚇威脅和 偶爾的報酬 報酬和有形 無形的懲罰 報酬和極偶 然的懲罰 優(yōu)厚的報酬 啟發(fā)自覺 下層極少參 與做決策 決策上層制定某些方面先由下面擬定 下層參與做決策，控制過程散布在組織之中，低層完全參與控制 重大決策上層制定，下層對具體問題有作決定的權力 李柯特的管理系統(tǒng)測定表 領導行為四分圖 高 體貼 低 組織 高 低體貼與高組織 高體貼與高組織 高體貼與低組織 低體貼與低組織 劃分標準： 以人為中心； 以工作為中心； 管理方格圖 高 關心人 低 關心生產(chǎn) 高 費德勒模型 職位權力 任務結構 上下級關系 任務導向 關系導向 LPC 好 好 好 好 差 差 差 差 強 強 強 強 弱 弱 弱 弱 明確 不明確 明確 明確 不明確 不明確 不明確 明確 如何提高（改進）領導的效能？ ?答：根據(jù)菲德勒的領導權變理論 ，可以從兩方面著手： ? 1） 改變自己的領導方式以適應環(huán)境； ? 2） 有可能的條件下設法改變領導工作所面臨的具體情況以便發(fā)揮自己所固有的領導方式 。試問，其整個公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結構設計分別采取了何種部門化或部門劃分形式 ？ ? ? ? ? ? A ，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟，好像很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負責人，該負責人立刻打電話告訴事務科長，事務科長又打電話給公務班長，公務班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈。以下四種描述，你認為哪一種最不合適？ ，計算機替代了人，進而促使組織扁平化 ，信息社會強調(diào)的是速度、快速反應和靈活性 ，設備和機器顯得特別重要，信息社會中人和知識等更重要 ，信息社會時代惟一不變的就是變化 A 200015．中華商務中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務。 C ? 200010．目前 信息社會 、 知識經(jīng)濟等名詞已經(jīng)為越來越多的人所熟悉和接受，社會的確在快速地發(fā)生著變化。 ? 2001 17 SD公司由張萍和李楠合伙注冊經(jīng)營，其主要業(yè)務是為客戶設計網(wǎng)頁。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務的發(fā)展，貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”。 C： 不利于對選聘對象的全面了解。 5） 根據(jù)考評結果 ， 建立企業(yè)的人才檔案 。 答： 1） 確定考評內(nèi)容 。 ?從貢獻的考評來看 ， 必須注意將管理人員的個人努力和部門的成就區(qū)別開來 ， 即力求在所管轄部門的貢獻或問題中辨識出有多大比重應歸因于主管人員 。 內(nèi)部提升的優(yōu)點是： ?有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性；有利于對選聘對象的全面了解，以保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速開展工作。 簡述管理人員的來源及其優(yōu)缺點。 對一家大型企業(yè)來說，授權具有非常重要的意思，這主要是因為： Ａ、有利于中層干部的培養(yǎng) Ｂ、使高層管理人員從日常事務中解脫出來 Ｃ、充分發(fā)揮下屬的專長，彌補授權者自身的不足 Ｄ、提高下屬的工作情緒，增強其責任心，從而提高效率 The Key is:B 第三節(jié)：組織結構的類型 直線制 職能制 直線職能結構 模擬分權結構 矩陣結構 事業(yè)部組織結構 委員會結構 控股型結構 網(wǎng)絡型結構 事業(yè)部制組織有何利弊？ ? 事業(yè)部制事在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場 、 獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式 。 B： 管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費用會大幅度上升。 ◆ The Key is:C 解析：這是在職能型組織中容易出現(xiàn)的因分工而出現(xiàn)“隧道”視野和合作問題的生動表現(xiàn)?！变N售部部長說：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重問題？（） A： 各部門領導過分強調(diào)本部門工作的重要性。 ? 授予權力：授予參謀機構必要的職能權力 ， 以提高參謀人員的積極性 。 ? 分權途徑： ?1） 制度分權：改變組織設計中的權力分配； ?2） 主管人員在工作中授權 管理者如何正確對待非正式組織？（如何發(fā)揮非正式組織的積極作用） ? 答： 1） 正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性 ， 允許乃至鼓勵非正式組織的存在 ， 為非正式組織的形成提供條件 ， 并努力使之與正式組織相吻合 。 簡述分權程度的標志及其實現(xiàn)途徑 ?較低管理層次作出的決定較少受較高管理層次的檢查 。 ?在管理幅度給定的條件下，組織的規(guī)模越大則管理層次越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理幅度越窄則管理層次越少 。 產(chǎn)出：當組織能夠提供環(huán)境所需要的產(chǎn)品或服務，并且為環(huán)境接受時才能繼續(xù)生存 。你認為以下四種判斷中哪一種判斷是正確的？ ? 過程中風險一定會更小些 ? B．張經(jīng)理和王經(jīng)理的工作思路存在著差異，但不存在本質(zhì)性的差異 ? 路，對一般性決策則應采用王經(jīng)理的工作思路 ? 策過程要求 ? B 2000 29 .在管理決策中，許多管理人員認為只要選取滿意的方案即可，而無須刻意追求最優(yōu)的方案。 B 制訂計劃應樹立起權變的意識，問題出現(xiàn)時應立即制定出相應的應變計劃 C 應變計劃的制定是計劃工作的一部分內(nèi)容，應在計劃過程中及早予以考慮，不能 等到出現(xiàn)問題時再倉促應對。 C 這種處理方式的改變增加了信息溝通的范圍，可帶來更多的成員滿意感。后來，對此過程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門呈上的報告后，有選擇地找 些管理人員來磋商，最后由自己形成決策。 因此 ， 在決策活動中 ， 在方案數(shù)量有限 、 執(zhí)行結果不確定的條件下 ， 人們難以作出最優(yōu)選擇 ， 只能根據(jù)已知的全部條件 ， 加上人們的主觀判斷 ， 作出相對滿意的選擇 。 ? 決策基本要素：決策者 ， 決策對象 ， 決策信息 ， 決策方法 ， 決策后果 二、決策的類型 組織決策可以按照不同的角度分為以下幾種情況： （一）戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策 （二）程序性決策與非程序性決策 （三）個體決策與群體決策 （四）初始決策與追蹤決策 三、決策的特點 理解記憶下列六大特性： 目標性 可行性 選擇性 滿意性 （重點理解） 過程性 （重點理解） 動態(tài)性 為什么選擇活動方案的原則是滿意原則而非最優(yōu)原則？ ? 答：最優(yōu)決策要求：決策者了解與組織活動有關的全部信息 。 ? C 企業(yè)核心領導的管理水平會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不可估量的作用。 ? D 通過引進高水平技術開發(fā)人才以增強企業(yè)的研發(fā)能力。結果導致所承接的業(yè)務常常不能如期完成，顧客抱怨較多，進而挫傷了從事 這些項目的骨干技術開發(fā)人員的積極性，致使其創(chuàng)造性與工作激情大減，更使完成項目變成 了一項沉重的負擔。 ? B 選擇好的業(yè)務切入點對于企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。 常用的 以公司制企業(yè)為主的現(xiàn)代企業(yè)制度具有如下特征 : ? (1)企業(yè)形式 ? (2)財產(chǎn)關系 ? (3)權力責任 ? (4)治理結構 ? (5)與政府部門的關系 注意 : 這些特征及各自的內(nèi)容 ,都是基本考點 . 在公司制企業(yè)中，總經(jīng)理的職責被界定為執(zhí)行董事會制定的政策。 ３ 、 組織活動：企業(yè)員工的工作質(zhì)量和數(shù)量是決定經(jīng)營成果的重要因素 ， 必須建立工作規(guī)范 。 購買量的大小 ， 大 ， 則強； 企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì) ， 無差異 ， 強； 用戶后向一體化的可能性；企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性 大 ， ``則弱 。 正視環(huán)境的存在 ， 一方面要求組織為創(chuàng)造優(yōu)良的社會物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境盡其 “ 社會責任 ” 。 （ 一）計劃 （二）組織 （三）領導 （四）控制 （五）關于管理職能的補充說明 第四節(jié) 管理的基本職能 * 管理的四種基本職能及其各 自的含義，應熟練掌握 簡述管理職能間的關系 ? 答：計劃是管理的首要職能 ， 是組織 、領導和控制職能的基礎和依據(jù)；組織 、領導和控制職能是有效管