5人力資源管控建議報告(存儲版)
【正文】 核心人員，核心政策，核心決策，核心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度，而這些東西是原有 第 4 頁 共 9 頁 的選育用留功能所不具備的 .需要拓展 三，對單體公司 hr 管理熟悉的人員的能力不能快速轉(zhuǎn)換到集團(tuán)化 hr 體系運作上來 對選育用留功能的熟悉使得 hr 管理人員很善于處理人力資源問題，但這種問題往往是相對具體的，一旦到母公司，單體公司的人力資源管理功能立即遇 到了問題 。培訓(xùn)開發(fā)方面 ：沒有針對性的培訓(xùn)體系，沒有一個分成多個層次的培訓(xùn)體系來對不同層次，不同崗位的人進(jìn)行針對性能力提升，進(jìn)行集團(tuán)管理人員能力的開發(fā)和評價 第二部分：核心解決思路 分析。而公司總部還應(yīng)進(jìn)行橫向評估，以確保橫向均衡性。而管理素質(zhì)模型的科學(xué)性和可操作性，測評的有效性，以及培訓(xùn) 需求調(diào)查、培訓(xùn)計劃制定、課程研發(fā)、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段。 對于民營集團(tuán)企業(yè)人力資源問題，解決的思路在于： 第 8 頁 共 9 頁 突破用單體公司的 hr 管理手法去解決集團(tuán)面 hr 問題的局限，真正在集團(tuán)層面來思考、分析和解決 hr 問題，至少要從如下 6 個層面來思考：跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗到模型化，指標(biāo)化，知識地圖化；跨地域－激勵與約束力度，準(zhǔn)度；高速度－人才規(guī)劃，人才獲得，人才入模；內(nèi)部交易－績效測評復(fù)雜化；產(chǎn)業(yè)組合－內(nèi)部公平多維度；母子沖突－企業(yè)文化亞元化； 組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定，難點在于各子公司業(yè) 務(wù)領(lǐng)域不同，職位也不同，其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大。不同業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場地位是不一樣的，集團(tuán)對不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財務(wù)量化指標(biāo)，而量化指標(biāo)又往往對多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對性的設(shè)計。集團(tuán)怎么構(gòu)筑培訓(xùn)體系，甚至管理學(xué)院，來張揚集團(tuán)特有的價值觀體系，來培育高認(rèn)同度高凝聚力的自己隊伍。母公司要干那些對集團(tuán)高層的決策有支持的事 。 第 1 頁 共 9 頁 人力資源管控建議報告 集團(tuán)人力資源管控之若干思考 （ 2024 年）第一部分。母公司要干那些對集團(tuán)公司運作形成重要支持，但子公司考慮不到的事 。集團(tuán)母公司董事會和外派子公司的董事，監(jiān)事對治理，法理怎么進(jìn)行學(xué)習(xí)，決策能力怎么進(jìn)行提升，怎么把他們打造
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1