5人力資源管控建議報(bào)告(參考版)
2024-09-07 14:48本頁(yè)面
【正文】 而管理素質(zhì)模型的科學(xué)性和可操作性，測(cè)評(píng)的有效性，以及培訓(xùn) 需求調(diào)查、培訓(xùn)計(jì)劃制定、課程研發(fā)、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段。這個(gè)體系的載體就是管理培訓(xùn)學(xué)院。其難點(diǎn)在于甄別這些指標(biāo)所考核工作內(nèi)容的實(shí)際價(jià)值，這些指標(biāo)需要發(fā)揮出績(jī)效牽引和壓力傳遞作用，因此一方面需要從戰(zhàn)略降解，另一方面需要和職責(zé)以及流程配套，這要求與企業(yè)內(nèi)相 第 9 頁(yè) 共 9 頁(yè) 關(guān)人員的高效溝通與協(xié)作。而公司總部還應(yīng)進(jìn)行橫向評(píng)估，以確保橫向均衡性。 對(duì)于民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)人力資源問(wèn)題，解決的思路在于： 第 8 頁(yè) 共 9 頁(yè) 突破用單體公司的 hr 管理手法去解決集團(tuán)面 hr 問(wèn)題的局限，真正在集團(tuán)層面來(lái)思考、分析和解決 hr 問(wèn)題，至少要從如下 6 個(gè)層面來(lái)思考：跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗(yàn)到模型化，指標(biāo)化，知識(shí)地圖化；跨地域－激勵(lì)與約束力度，準(zhǔn)度；高速度－人才規(guī)劃，人才獲得，人才入模；內(nèi)部交易－績(jī)效測(cè)評(píng)復(fù)雜化；產(chǎn)業(yè)組合－內(nèi)部公平多維度；母子沖突－企業(yè)文化亞元化； 組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定，難點(diǎn)在于各子公司業(yè) 務(wù)領(lǐng)域不同，職位也不同，其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大。不過(guò)無(wú)論是哪個(gè)問(wèn)題，都會(huì)和集團(tuán)公司給子公司的定位有關(guān)系，牽涉到權(quán)限劃分。集團(tuán) hr 管理是在原有單體公司 hr 管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級(jí)的管理體系，它必須為集團(tuán)的戰(zhàn)略服務(wù)。培訓(xùn)開發(fā)方面 ：沒(méi)有針對(duì)性的培訓(xùn)體系，沒(méi)有一個(gè)分成多個(gè)層次的培訓(xùn)體系來(lái)對(duì)不同層次，不同崗位的人進(jìn)行針對(duì)性能力提升，進(jìn)行集團(tuán)管理人員能力的開發(fā)和評(píng)價(jià) 第二部分：核心解決思路 分析。不同業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場(chǎng)地位是不一樣的，集團(tuán)對(duì)不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財(cái)務(wù)量化指標(biāo)，而量化指標(biāo)又往往對(duì)多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。有些集團(tuán)多年前形成的職等架構(gòu)因?yàn)殡y改就不改，與集團(tuán)公司的現(xiàn)狀嚴(yán)重不符，造成集團(tuán)內(nèi)部的崗位價(jià)值的不平衡，影響企業(yè)正常運(yùn)行。要么母公司架空，子公司自行其是 .所以集團(tuán)本身沒(méi)有一個(gè)正確的定位給子公司的工作展開帶來(lái)障礙 .2），集團(tuán)本身就沒(méi)形成一個(gè)構(gòu)筑強(qiáng)勢(shì) 第 6 頁(yè) 共 9 頁(yè) 總部的理念，闖入以包代管，以分權(quán)來(lái)追求活力，以績(jī)效包干來(lái)下放責(zé)任等誤區(qū) .3），集團(tuán)總 部人員能力不能到位，有想法沒(méi)法實(shí)現(xiàn) 4），集團(tuán)高層沒(méi)有意
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