【正文】 化經(jīng)營，而原來的 hr 管理體系本來就已經(jīng)不堪重負(fù)，在遇上集團(tuán)公司的多元化，多層次，跨地域，等問題時(shí)，原理適合單體公司的 hr 體系就無法適合了。子公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)目前和今后一段時(shí)間里的子公司么，能力怎么進(jìn)行發(fā)展。集團(tuán) hr 管理的問題，勢必會(huì)涉及到集團(tuán) hr 管理的定位，以及配套具體的分級管理體系。學(xué)院最大的問題在于培訓(xùn)效果的評價(jià)。 2），很多集團(tuán)公司在薪酬管理面的主要問題 集團(tuán)對不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理 如何建立兩個(gè)維 第 7 頁 共 9 頁 度來進(jìn)行集團(tuán)大薪酬體系，一 是針對不同板塊的業(yè)務(wù)特性，對外對標(biāo)，二，如何結(jié)合集團(tuán)內(nèi)各個(gè)板塊扮演的角色進(jìn)行內(nèi)部價(jià)值的全面評價(jià) .3），很多集團(tuán)公司在績效管理面的主要問題 績效評估而非績效管理，同時(shí)缺乏科學(xué)的、有針對性的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。母公司要干那些對集團(tuán)公司運(yùn)作形成重要支持，但子公司考慮不到的事 。母公司要干那些對集團(tuán)高層的決策有支持的事 。不同業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場地位是不一樣的，集團(tuán)對不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財(cái)務(wù)量化指標(biāo)，而量化指標(biāo)又往往對多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對性的設(shè)計(jì)。而管理素質(zhì)模型的科學(xué)性和可操作性，測評的有效性，以及培訓(xùn) 需求調(diào)查、培訓(xùn)計(jì)劃制定、課程研發(fā)、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段。培訓(xùn)開發(fā)方面 ：沒有針對性的培訓(xùn)體系，沒有一個(gè)分成多個(gè)層次的培訓(xùn)體系來對不同層次，不同崗位的人進(jìn)行針對性能力提升，進(jìn)行集團(tuán)管理人員能力的開發(fā)和評價(jià) 第二部分：核心解決思路 分析。母公司高層負(fù)責(zé)宏觀事務(wù)，怎么進(jìn)行較有效的考核，怎么對他們進(jìn)行短期和中長期激勵(lì) 。一，很多集團(tuán)公司沒意識(shí)到集團(tuán)hr 體系的特殊性和重要性 很多公司是一個(gè)一個(gè)的做子公司的人力資源管理體系，甚至是很多不同公司用不同的體系做的，到最后各個(gè)子公司的體系之間無法整合 .還有很多母公司在做咨詢時(shí)，按照問題的輕重緩急來處理，好像很科學(xué)，一個(gè)一個(gè)的做局部模塊，今天做個(gè)績效，明天做個(gè)薪酬，沒有統(tǒng)籌性，沒有人考慮集團(tuán)公司特有的一些職能怎么實(shí)現(xiàn) .所有模塊其實(shí)合起來后還有很大一個(gè)豁口，集團(tuán)型的功能沒建立 .也有很多公司考慮了集團(tuán)特有的一些職能，但落實(shí)時(shí)還是請那些對單體公司的人力資源比較擅長的咨詢公司來做，功虧一簣 .也有很多公司尚未意識(shí) 到集團(tuán)需要統(tǒng)