【正文】 測的力量，但是多位面試官的使用還是有助于改善可預見性的效度。許多公司為那些技能已經(jīng)過時的管理者進行再培訓。 “幸存者”患綜合癥是一種很普遍的現(xiàn)象。上級也為下級制定目標，然后與下屬商談以制定一個共同的目標。 績效測量方法（續(xù)三） ?（ 4） 行為錨定評價尺度法 績效評價的最先進方法是行為錨定評價尺度法。 360度反饋系統(tǒng)更適合許多當今組織互賴的特性，它們正在減少對集權(quán)化的控制和層級性決策的依賴。實際上，對于基于技能的工資來說，員工從事許多工作并獲得相同的與工作無關(guān)的工資比率。第二種形式是風險工資。 在自下而上的過程中，人力資源行動規(guī)劃是一個累積的過程。 人力資源六大運行系統(tǒng) 1. 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)： 戰(zhàn)略決定人力資源的配置 、儲備和開發(fā) ， 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定自身的人力資源開發(fā)和規(guī)劃 ， 首先確保主業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定和提高 ， 不斷加大其他相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng) 、 儲備和開發(fā) ， 制定內(nèi)部人才培養(yǎng)與外部人才引進計劃 ， 為企業(yè)未來向更廣闊的行業(yè)挺進奠定堅實的人才基礎(chǔ) 。 6. 基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)： 企業(yè)鼓勵員工進行職業(yè)生涯設(shè)計 ， 并提倡立足本職崗位規(guī)劃自己的事業(yè)遠景 ， 每一個崗位的工作都是完成自己事業(yè)目標的一個步驟 。 ?最近幾年，不再是單向的或雙向的，而是與企業(yè)戰(zhàn)略層一體了。德魯克： 建立在知識基礎(chǔ)上的經(jīng)濟將成為我們未來的經(jīng)濟形式。 ? －－綜合能力： 綜合利用其他三方面能力增加企業(yè)價值。 技術(shù)： 篩選招聘需要專業(yè)技術(shù)，同時確保企業(yè)獲取高素質(zhì)的員工為組織帶來價值增值所必需的知識、技術(shù)和能力；培訓與開發(fā)需要技術(shù) ,同時確保人力資本，創(chuàng)造更多企業(yè)價值，滿足雇員與直線管理人員需要；績效管理系統(tǒng)，既表明企業(yè)對雇員的期望，又確保雇員的行為與組織的目標一致，最后為所有客戶帶來收益。 5. 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)： 企業(yè)實行業(yè)績與能力導向的薪酬分配制度 ， 員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻 。 2：8原則 ?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序 基于人才價值定位的價值評價機制與工具 ?以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng) ?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) ?以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) ?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) ?以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 ?多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學習 ?分權(quán)的機制 ?分享報酬體系的建立 ?兩金工程（ “ 金手銬 ” 、“ 金飯碗 ” ） ?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 ?確定富有競爭力的報酬水平 ?核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享 企業(yè)人力資源價值鏈 ?人力資源管理的最高境界是文化管理 ?他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） ?雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè) 與員工的心理契約。 人力資源戰(zhàn)略評估 人力資源戰(zhàn)略評估程序 5 采取校正行動 1 確定評價內(nèi)容 2 建立 評價標準 3 衡量實際效果 不采取校正行動 4 實際效果與 標準相符否 是 否 人力資源戰(zhàn)略制定的方法（一） ?（一）雙向計劃過程 在自上而下的過程中，人力資源戰(zhàn)略制定的起點是環(huán)境分析，尤其是企業(yè)外部環(huán)境分析。浮動工資的第一種形式就是基本工資的某種增加，這通常叫“補貼”。雜種系統(tǒng)經(jīng)常是分數(shù)系統(tǒng)和因素比較系統(tǒng)的某種組合，這種方法也被經(jīng)常地使用。通過每位參與者的評價，將得到一個更加全面的管理者開發(fā)需要的總的印象。 績效測量方法（續(xù)二） ?（ 3） 敘述法 敘述法就是由某個員工的上司所寫的關(guān)于績效的描述。在這一階段里，下屬制定將在下一階段完成的目標或目的。 應(yīng)對員工過剩（二） ? 縮減企業(yè)規(guī)模和解雇 關(guān)于減員的重要發(fā)現(xiàn) 有許多公司對減員還沒有做好充足準備；它們在開始的時候就沒有做再培訓和重新調(diào)配人員的政策準備，它們未能預見到以后逐步出現(xiàn)的人力資源的問題。評估中心是密集型的選拔程序，能持續(xù) 1~2天，在這段時間內(nèi)，多位評估人會在一個范圍廣泛的環(huán)境內(nèi)觀察應(yīng)聘者的能力。另一個建議是對面試官在面試前通過察看應(yīng)聘者的申請書而掌握的信息量加以限制。 人力資源戰(zhàn)略實施（ 一 ） ?（三） 員工的選拔 信度與效度 信度意味著不管是一種測試還是一種面試，使用該程序與重復該程序所獲得的兩次結(jié)果大致相同。 人力資源戰(zhàn)略制定 ?如何制定人力資源戰(zhàn)略？ 確定人力資源戰(zhàn)略的總體目標。因很多新思想、新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略是中低層提出來的，所以人力資源管理應(yīng)重點放在內(nèi)部溝通上。 ?迎接未來的挑戰(zhàn)應(yīng)該把注意力放在如速度、反應(yīng)能力、關(guān)系協(xié)調(diào)、靈敏度、學習能力以及員工素質(zhì)這些組織能力上。至于培訓，員工個人負有學習責任，企業(yè)則只是提供協(xié)助而已。 內(nèi)部分析： 如果不考慮自己員工的優(yōu)勢與劣勢，可能會導致沒有能力去實現(xiàn)那些戰(zhàn)略。（哈默爾與普拉哈拉德） 人力資源管理實踐 招聘、培訓、工作設(shè)計、參與、報酬、評價等 系統(tǒng) 知識創(chuàng)造 智力資本 戰(zhàn)略能力 人力資源 知識轉(zhuǎn)化 學習與創(chuàng)新 轉(zhuǎn)換 存量 變革 整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。 －－組織的人力資源體系也是組織戰(zhàn)略選擇和技術(shù)選擇的一個限制條件。企業(yè)的生命周期從二戰(zhàn)結(jié)束前的 60年以上急劇縮短至不超過20年。 I、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展 通用電氣（ GE）的 CEO韋爾奇曾在一次關(guān)于CEO的工作職責的談話中提出 CEO的職責只有兩項：一是發(fā)展戰(zhàn)略的制定，二是各個職務(wù)的人選 決定與人際協(xié)調(diào)。其實，如果 CEO只能選擇一項工作的話，那就是人力資源管理。 III、 戰(zhàn)略人力資源管理 ? 戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵 ? 基于戰(zhàn)略的人力資源管理 ? SHRM五因素分析 ? SHRM制定的方法和程序 ? 基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng) ? SHRM的最新發(fā)展 一．戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵 ?“ 有規(guī)劃的人力資源使用模式 以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的各種活動 ” 。德魯克指出： “ 信息革命的真正革命性影響 才剛剛被人們感覺到，而激起或助長這一影響的不是‘信息’，不是‘人工智能’，也不是計算機和數(shù)據(jù)處理對決策、政策決定或戰(zhàn)略所發(fā)生的作用。它伴隨著企業(yè)遠景及 價值觀 說明。以終生雇傭為原則，同時以公平原則對待員工。由于工作的高度分化，員工招聘和錄用都較為簡單，培訓費用也較低，企業(yè)與員工的關(guān)系純粹是直接和簡單的利益交換關(guān)系； 參與戰(zhàn)略：企業(yè)將很多決策權(quán)力放到基層，使大多數(shù)員工能參與決策，從而提高員工的參與性、主動性和創(chuàng)新性，增強員工的責任感和歸屬感。 ? 人力資源管理通過兩條途徑為企業(yè)提供 戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢 ： “ 預定戰(zhàn)略、應(yīng)變戰(zhàn)略 ” 和構(gòu)造學習型組織。 思考一下 …… 與企業(yè)競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素有哪些？ 人力資源管理在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢中，應(yīng)該扮演什么樣的職能和角色？ 新經(jīng)濟時代對人力資源管理提出何種要求？ 要 素 百分比 重要程度 學習與開發(fā) 47% 1 高組織承諾的工作環(huán)境 34% 2 吸引 /甄選 /維系人才 29% 3 管理繼承人的儲備 21% 4 績效管理 /薪酬設(shè)計 20% 5 人的因素：與企業(yè)競爭優(yōu)勢和成功關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素 “理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義 職能和角色 百分比 重要程度 業(yè)務(wù)合作伙伴 30% 1 與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實踐 29% 2 與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓與開發(fā) 24% 3 提供與 “ 人 ” 相關(guān)的咨詢服務(wù) 22% 4 甄選最優(yōu)秀的人才 13% 5 21世紀創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的人力資源管理途徑 ? 就業(yè)安全感 ? 招聘時的挑選 ? 高工資 ? 獎勵 ? 員工所有權(quán) ? 信息分享 ? 參與和授權(quán)