試談平衡計分卡中國化的困境(存儲版)
【正文】 務、客戶、內部流程和學習與發(fā)展對于任何企業(yè)來說都將是重要的。這個說法看似合理，實際上卻是對平衡的誤解。平衡計分卡本身就是一個溝通工具，它能夠幫助員工更切實地理解企業(yè)戰(zhàn)略，但這并不意味著只要發(fā)給員工幾張寫滿指標的A4紙就能讓所有人心領神會了。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。恰當融合東西方管理哲學思想，把東方管理哲學中的柔性化管理和西方管理哲學中的制度化管理有機結合，既要使我們平衡計分卡的幾個平衡點具有剛性的一面，但又要具有彈性?；谝陨先齻€方面的內容，我認為平衡計分卡在中國有非常廣闊的發(fā)展空間，甚至會有質的飛躍，但必須處理好以下幾個問題：正確對待現(xiàn)代平衡計分卡理論與創(chuàng)新平衡計分卡理論之間的關系，即我們不要把平衡計分卡當做死的教條，而是要像中國共產黨運用馬列主義一樣，在實踐中豐富和發(fā)展他。顯然，最好的導入是雙方優(yōu)點的結合。如果員工根本就不理解自己所承擔的指標對于上面幾個層級的工作意味著什么，那就失去了平衡計分卡的戰(zhàn)略溝通的作用。這可能意味著有些舊指標將被刪除，更多新指標要被發(fā)明，而不是簡單的一分為四。第五，沒有戰(zhàn)略就不能實施平衡計分卡嗎？ 這個問題看上去很可笑，既然平衡計分卡是戰(zhàn)略分解和檢測的工具，那沒有戰(zhàn)略自然是在做無米之炊。但就其當前所面臨的市場和政治經(jīng)濟環(huán)境而言，他們有意無意選擇的不平衡的發(fā)展模式確實產生了效果。第二，股東的追求是平衡的嗎？ 平衡計分卡的頂端是股東回報，這在目前的絕大多數(shù)情況下是無可爭議的。孫永玲，中國經(jīng)營報, 20031229。 但是，對于平衡計分卡的非議，仍然是不絕于耳，這些非議同時也被人稱作平衡計分卡的中國困境。這一時期，很多成功的民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，比如資產達到幾億到幾十億的時候，它就需要跳脫個人的管理而創(chuàng)建一個良好的管理系統(tǒng)。它要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略藍圖設計核心指標，并建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，以避免漫無目的的戰(zhàn)略行動，同時把指標集中于正確焦點上，通過溝通、協(xié)調平衡各指標的資源匹配與戰(zhàn)略執(zhí)行，集中調動人力、物力和財力，協(xié)調一致地去達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，其內涵已遠遠突破了傳統(tǒng)四個角度的概念。 平衡計分卡的發(fā)展階段平衡計分卡自提出以來，大體經(jīng)歷了三個階段：第一代平衡計分卡階段，即1986－1993年傳統(tǒng)BSC時期。內部業(yè)務流程角度——目標是解決我們擅長什么?問題。《哈佛商業(yè)評論》更是將平衡計分卡評為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具 《戰(zhàn)略性績效管理》，方振邦編著，中國人民大學出版社，2007年6月第2版，第75頁。是什么原因導致了平衡計分卡在中國遇到困境呢？爭論已有近十年，但專家們各有理由，似乎都沒有一個統(tǒng)一的觀點。s top 500 enterprises have been used by the majority of enterprise management tools, known as the 20th century39。財務角度——目標是解決股東如何看待我們?問題。學習與成長角度——目標是解決“我們是在進步嗎?”問題。第二代平衡計分卡階段，即1993－2001年BSC+MAP（Strategy Map，戰(zhàn)略圖）時期。第二個階段：20012006年，中國企業(yè)開始導入平衡計分卡。當然，這一時期的一個重大變化是，平衡計分卡開始走進中國的一些政府機構。同時，李冬冬也認為戰(zhàn)略問題也是平衡計分卡中國化的一個重要障礙。育路人力資源師考試網(wǎng)。在此種情況下，國內上市公司伎倆百出，貢獻于大股東，或不惜一切追求短期的賬面財務指標，取悅于市場投資者，有時恐怕也是迫不得已。第四，人力資源職能應該主導平衡計分卡的實施嗎？ 目前，宣講平衡計分卡的研討會十之八九是人力資源管理研討會。運用平衡計分卡可以幫助經(jīng)營管理者對當前所做的
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