【正文】 工作之后，作為次要工作開始接觸D等職務(wù)工作，不久可以由S6級，上升為M7級職能等級 　　進一步說，職能等級的確定，反過來可以按“熟練程度”進一步細分，使同等職務(wù)工作有了更細的“職務(wù)等級”，并與“職能等級”相對應(yīng)。這樣對每個員工來說，存在著兩種形式的“晉升”，一是承擔職務(wù)能力提高上的“職能晉升”；二是職位晉升。企業(yè)中這種“人員調(diào)動” 是很常見的，沒有這種晉升與降級對稱，必然是虛職過多。這叫由簡到繁，由繁返簡。 “責任范圍”是本職務(wù)的責任涉及范圍大?。海?）只限于本職務(wù)工作范圍；（2）涉及相關(guān)部門；（3）涉及整個企業(yè)。 。 。 。 。 。 。 。 。 　　個人職能基準表，原則上由本人填寫，當然，允許在上司同意情況下由他人代寫。 （4）態(tài)度 要勝任本職務(wù)工作，需要哪些工作態(tài)度，請在相應(yīng)欄目中打“√”，并指出在何種場合、何種情況下需要。 第三條 種類 人力資源考核（以下稱“考核”）按考核的目的進行分類實施，其分類參閱下表。 在這種情況下，由人事部長對一般員工、中間管理層人員的考核工作作出最后裁決；由負責人事工作的經(jīng)理對高層管理者的考核，作出最后裁決。 第十三條 考核期限 考核期與實施期參閱表113。 第二十一條 訓(xùn)練后的素質(zhì) (1)考核者必須認識到考核工作是自己的重要職責，并努力在履行職責中陶冶自己的人格，提高自己的素質(zhì)，致力于發(fā)揮每個人的能力。計量通常由三個基本因素構(gòu)成：計分、加權(quán)和誤差調(diào)整。某公司對經(jīng)營管理人員評定職稱時采用能力考核方法，總分為100分。 ②對要素初分進行復(fù)審。因為具備的能力與發(fā)揮的能力往往不相等，這兩者之間的差額就是通常所說的潛能。 (二)運用考核標準發(fā)掘能力 進行能力發(fā)掘，必須從查清能力做起。 　　在查清了每一層次的全體人員的能力水平后，就可以有針對性地對人員評價標準進行修訂。如果這樣，考核對象很可能會產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的情緒。一部好的考核標準，這種修訂往往只是部分的、某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動。分析此案例，可將班上學(xué)生分成幾個組討論，每組討論協(xié)商一個增加工資的計劃，然后全班一起討論。在建設(shè)設(shè)備公司，職員每6個月制定一次目標，然后與經(jīng)理一起討論決定。 ②實務(wù)能力評價的檔次決定者規(guī)定如下表。 第十條 特殊職務(wù) 警衛(wèi)、駕駛員以及醫(yī)務(wù)工作者，不參加能力評價。 計劃判斷能力革新與創(chuàng)新能力在必要的情況下，能否隨機應(yīng)變處理企業(yè)內(nèi)外沖突。 第九條 測驗與考試的實施期 測驗與考試的實施期以“職能資格規(guī)程”第六條第三項所規(guī)定的晉升日為基準，一年一次。 第四條 實務(wù)能力評價實施細則 實務(wù)能力實施細則以及實施要領(lǐng)另作規(guī)定。 　　本森是美國建筑設(shè)備公司佛羅里達分公司經(jīng)理，他負責管理分布在佛羅里達州的10名推銷員。作為計劃和評估過程，管理者應(yīng)該對新職工如何制定“目標計劃”進行指導(dǎo)培訓(xùn)。 　　當然，由于時代的變遷，技術(shù)的進步，知識的更新，會對人員考核標準提出新的要求。這樣的標準所形成的壓力，會使公司成員更好挖掘自己的潛能，更有效地完成任務(wù)，事實表明，此時他們要比沒有壓力的情況下干得更多、更好。 (4)能力考核——逐項檢查各項能力情況。反之，如果該標準過低，過寬，那么就會使個人不用使出全力即能得到好成績，這樣的人的潛能就會被埋沒。 (一)能力、成績與考核標準 　　從原理上講，能力和成績是因果關(guān)系，即能力強，就能取得優(yōu)異成績；能力差，成績也差。 ①檢查各項要素的加權(quán)值是否合理。 同理，各結(jié)構(gòu)得分可用公式表示： 式中：PijXij各要素得分； Pij各要素的評價初分； Xij各要素的百分比系數(shù)。 第二十五條 實施日期 本規(guī)程自 年 月 日起實施。 第十九條 態(tài)度考核要素 　　態(tài)度考核要素，是由工作積極性、責任感、熱情以及與其他部門的協(xié)作態(tài)度、遵紀守法等方面構(gòu)成的。 第十一條 考核結(jié)果的反饋 有必要把考核結(jié)果通過被考核者的頂頭上司，通知直接被考核者本人，并作出說明。但下列人員除外： （1）如果是獎勵資格認定方面的考核，考核期限不滿（ ）個月者，以及退休人員，不在被考核者之列； （2）如果是晉升、提薪方面的考核，考核期限不滿（ ）個月者，以及退休人員，不在被考核者之列。人力資源考核規(guī)程的規(guī)范條文如下： 第一章 總則 第一條 目的 　　人力資源考核制度（以下稱“制度”）的目的是以職能職務(wù)等級制度為基礎(chǔ)，通過對員工的能力、成績和干勁的正確評價，進而積極地利用調(diào)動、調(diào)配、晉升、特殊報酬以及教育培訓(xùn)等手段，提高每個員工的能力、素質(zhì)和士氣，糾正人事關(guān)系上的偏差。 （2）必要的資歷 擔當本職務(wù)所必要的資歷如何，請在相應(yīng)欄目中打“√”。 能編計算機程序。 。 。 與中等三級相同。 會操作微機電腦。 。 。 一級初等 。 。 等級 職務(wù)等級 具體的職務(wù) （工作內(nèi)容） M9決策管理業(yè)務(wù) 8高級管理業(yè)務(wù) 日常全面管理業(yè)務(wù) . ,核定定貨計劃、監(jiān)督業(yè)務(wù) ,制定對策 需要判斷、指導(dǎo)業(yè)務(wù) 需要判斷的、非重要性業(yè)務(wù) 、冷藏庫 J3 熟練、重復(fù)性業(yè)務(wù) 其他一般性輔助業(yè)務(wù) 需要判斷的、重復(fù)性業(yè)務(wù) 表14 職務(wù)等級標準表 等級 職務(wù)等級 具體的職務(wù) （工作內(nèi)容） 決策管理業(yè)務(wù) 日常全面管理業(yè)務(wù) . ,核定定貨 計劃、監(jiān)督業(yè)務(wù) ,制定對策 需要判斷、指導(dǎo)業(yè)務(wù) 需要判斷的、非重要性業(yè)務(wù) 、冷藏庫 熟練、重復(fù)性業(yè)務(wù) 需要判斷的、重復(fù)性業(yè)務(wù) 簡單重復(fù)性、輔助性業(yè)務(wù) 個人職務(wù)基準表中的“上級指示”，按下列語言填寫：（1）按上級逐條下達的具體指示行事；（2）上級只下達籠統(tǒng)的指示；（3）按企業(yè)既定方針辦。關(guān)于等級標準內(nèi)容的設(shè)定是詳是簡，完全取決于具體企業(yè)、具體情況。所以管理人員能上能下應(yīng)該是職位上的能上能下，而不是職能上的能上能下。需要指出，等級劃分是為了給提薪、晉升提供“階梯”，等級階梯的長度視企業(yè)提薪和晉升需要而定。熟練程度，至少可以區(qū)分為三個層次，第一，在指導(dǎo)和幫助下，不出差錯地完成；第二，在有所指導(dǎo)下，準確無誤地完成；第三，完全獨立且準確無誤地完成。一旦職務(wù)設(shè)計完畢，對應(yīng)的職務(wù)承擔能力內(nèi)涵也就隨之確定，職能等級也就確定。這一步工作的意義，是使我們的企業(yè)第一次有了“職務(wù)”的概念，有了向“因事設(shè)人”邁進的可能性。 　　在確定知識與技能時，先確定共同必需的東西，然后再一步步確定專門的、特殊的東西。換言之，工作的難易度、工作能力和工作責任三者是一致的，在進行工作難易度評價時，可以抽象“工作責任大小”的因素，并保證依據(jù)難易度評價的結(jié)果所確定的職務(wù)等級高低，與責任大小具有一致性。譬如說生產(chǎn)部門，大多數(shù)業(yè)務(wù)工作是不需要判斷的，而且是例常性重復(fù)事件；也許一些很容易的工作，被評價為難易度很高的工作。一般有兩條原則可以予以“界定”。根據(jù)難易度的標準，把工作直接按難易程度排列開來，為等級劃分作準備。 部 門 NO12 人事 難 易 度 A B C D E 工 作 業(yè) 務(wù) 項 目 表12 （此處圖略）工作羅列表 　　難易度A表示沒有必要進行判斷的例常性簡單工作，如車間里的“輔助業(yè)務(wù)工作”，科室中的“資料分發(fā)領(lǐng)取”等。 (三)考核標準的具體設(shè)計 　如果考核標準，或職務(wù)職能標準的設(shè)計，首先在各部門內(nèi)進行，有必要確定一個企業(yè)的指導(dǎo)原則，這指導(dǎo)原則的建立，必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、使命和目標，以指導(dǎo)各部門展開下列各設(shè)計步驟。 第三步：確定每個人的分工，包括確定個人的工作量，主要工作和重要工作等等。 　　為了使現(xiàn)在企業(yè)人員流動紛亂景象得以改觀 ,每個員工將在科學(xué)的職務(wù)工作標準基礎(chǔ)上深化自己的知識、技能和經(jīng)驗，借此穩(wěn)定自身的職業(yè)生涯和職務(wù)地位；進而，人員的穩(wěn)定將給企業(yè)帶來前所未有的效率和效益。 表11 職能標準說明書 經(jīng)驗性能力 知識性能力 具體明確： 必須獲得何種“知識斢搿凹寄軘。 　　職能標準中包含兩方面的內(nèi)容，一是經(jīng)驗性能力，二是知識性能力，參閱下表。所以所謂“職位”，就是組織所認定的各職務(wù)工作的相對地位。 (二)考核標準設(shè)計思路 　　要給職務(wù)明確下一個定義是很困難的。 A表 B表 C表 日常職務(wù)工作考核表 能力開發(fā)卡 適應(yīng)性卡 學(xué)歷、資歷考試、測驗培訓(xùn)、研修論文 成績考核態(tài)度考核能力考核 健康評價性格評價自我申報 面談、反饋努力目標解決的問題還能干些什么，能否干得更好。只有自我申報是不夠的，還必須具明“理由”或事實上的理由。 　　盡管已經(jīng)有許多方法，諸如人員素質(zhì)、行為、心理、性格、天資和功能方面的測評方法，可資我們?nèi)グ盐铡皢T工的適應(yīng)性”問題。 (五)適應(yīng)性評價 　　潛力評價，或者能力開發(fā)卡，所要解決的問題是，如何在目前任職位上更好地發(fā)揮能力；進一步說，如何在目前從事的職業(yè)工種領(lǐng)域里更好地發(fā)揮能力。同樣，文憑、證書之類的東西，其可靠性越來越受到懷疑，高學(xué)歷低能力的現(xiàn)象越來越普遍，加上眼高手低，大事干不來，小事又不干的傾向在高學(xué)歷階層的漫延，使文憑、學(xué)歷和考試結(jié)果，只能成為一種“參考”?，F(xiàn)代飛行機性能的改變，現(xiàn)代模擬飛行技術(shù)的改變，使一位駕校優(yōu)秀畢業(yè)生能與具有上千小時飛行經(jīng)驗的老飛行員媲美。難點是：在他還沒有干些什么的時候，如何把握他能干些什么。 (四)潛力測評 　　為了說明這個問題，首先弄清楚什么是“潛在能力”（下稱潛力）。企業(yè)是不能容忍缺乏干勁、缺乏工作熱情的員工，甚至懶漢的存在的。飛行員年紀一大，體力衰退，就得及時取消他好不容易得到的駕駛資格。如圖11（此處圖略）所示： 　　舉例說明，一位航空公司的駕駛員，要想獲得駕駛資格，必須掌握許多常識，如掌握駕駛知識，以及與駕駛飛機有關(guān)的氣象知識、航天航空知識、通訊導(dǎo)航知識、外語、飛機制造和維修知識、生理衛(wèi)生知識、緊急避難和減災(zāi)救護知識……，并通過考試合格。所以，能力考核不僅僅是一種公平評價的手段，而且也是充分利用企業(yè)人力資源的一種手段。 　　假如企業(yè)中的職務(wù)，或者對企業(yè)貢獻和作用不同的工作，由員工自由而充分地進行選擇，那么，一些困難而復(fù)雜的職務(wù)工作，往往表現(xiàn)為對企業(yè)相對價值較大、相對貢獻和作用較大，表現(xiàn)為這些職務(wù)工作由能力較強者擔當。產(chǎn)品經(jīng)濟的瓦解，其中很重要的原因，就是人們的價值和貢獻得不到公正的評價，進而得不到公正的待遇。 　　結(jié)果有可能是有效的，也有可能是無效的，行為結(jié)果有效性是對“目的” 而言。既有一定的綜合分析能力，又有一定的動手能力，這是成功和效率必不可少的兩大因素。 　　這是實現(xiàn)組織目標的具體執(zhí)行層和操作層，包括各行各業(yè)的一般工作人員和班組骨干。對于從事有經(jīng)營的管理人員，他們的特點是：有高度的責任感和聯(lián)系群眾的民主作風，具有改革創(chuàng)新的膽識、預(yù)測決策能力，知人善任能力、組織和協(xié)調(diào)能力；專博結(jié)合的知識結(jié)構(gòu)，即不但需要生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理的專門知識，還應(yīng)懂得經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、計算機和法律等有關(guān)知識。 　　革新發(fā)明型是指開發(fā)研究室、工程設(shè)計部門和制造部門工作的、力求運用現(xiàn)代科技知識使工程系統(tǒng)有所發(fā)明、有所創(chuàng)造的工程師。 （2）以腦力勞動為主的生產(chǎn)勞動者，需要有嚴格的組織紀律性，健康的體質(zhì)，一定的文化程度，掌握現(xiàn)代化科學(xué)知識和生產(chǎn)技能，反應(yīng)靈敏，思維能力強，具有一定的創(chuàng)造性，滿意的生產(chǎn)效率和工作質(zhì)量。使人力資源考核形成獨立的、有特殊功能的系統(tǒng)。 所謂實用性，包括兩個方面的含義：一是指考核工具和方法應(yīng)適合不同測評目的的要求，要根據(jù)考核目的來設(shè)計考核工具。在考核方案進行可行性分析時應(yīng)考慮以下幾個因素。 　　可靠性又稱信度，是指某項測量的一致性和穩(wěn)定性。在貫徹開放性原則時，應(yīng)注意做到以下幾點： （1）通過工作分析（或職務(wù)分析）確定組織對其成員的期望和要求，制訂出客觀的人事考核標準，通過制訂職能資格標準及考核標準，將組織對其成員的期望和要求，公開地表示和規(guī)定下來，這樣，人事考核具有總體性、全局性的特點，成為人事管理的組成部分； （2）將人事考核活動公開化，破除神秘觀念，進行上下級間的直接對話，并把現(xiàn)代人事考核的本來目的，即能力開發(fā)與發(fā)展的要求和內(nèi)容引入人事考核體系之中； （3）引入自我評價及自我申報機制，對公開的考核作出補充?！?　　人力資源考核本身不是目的，而是手段，考核概念的外延和內(nèi)涵隨經(jīng)營管理需要而變。 　　日本松田憲二認為，“人力資源考核是人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者（上司）對被考核者（部下）的日常職務(wù)行為進行觀察、記錄，并在事實的基礎(chǔ)上，按照一定的目的進行評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。其次是考核標準必須是十分正確的，上下級之間可通過直接對話，面對面溝通進行考核工作。人事考核既是對員工能力、工作績效、工作態(tài)度的評價，也是對他們未來行為表現(xiàn)一種預(yù)測，因此只有程度化、制度化地進行人事考核，才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的有效管理。因此，它要求制定考核方案時，應(yīng)根據(jù)考核目標，合理設(shè)計方案，并對其進行可行性分析。解決這一問題的辦法是在實施考核活動前，對各種考核工具進行預(yù)試，通過預(yù)試發(fā)現(xiàn)問題，減少考核誤差。不僅可以在很大程度上消除以往由領(lǐng)導(dǎo)單方面決定工資、獎金、晉升、培訓(xùn)和調(diào)動所帶來的弊端，彌補單純按“標準”進行考核所固有的缺陷，使考核工作自始至終按照“做好工作”、“更好地做好工作”展開；而且，使考核方式、方法得以擴展，即在上下級之間進行“協(xié)商”、“溝通”、“面談”、“反饋”基礎(chǔ)上，建立“自我申報”機制和“適應(yīng)性評價”機制，建立相應(yīng)的、記載上下級之間溝通過程的“能力開發(fā)卡與“適應(yīng)性卡”。 （1）以體力勞動為主的生產(chǎn)勞動者，要求有一定的組織紀律性，強壯的體魄，與體力勞動相應(yīng)的文化程度，適應(yīng)各類勞動特點的能