【正文】 ，為企業(yè)作貢獻，就需要對每個員工的成績、業(yè)績進行考核，并通過考核掌握員工對企業(yè)貢獻的大小，價值的大小。誰也不愿意干多干少一個樣，干好干壞一個樣，人們渴望在貢獻面前得到公平的待遇。 　　從泰勒制到計件工資制，從崗位責任制到經濟責任制，“考績”是經常性、制度性考核的起點，也應該成為人力資源考核的首要構成內容。這就存在一個問題，一個人對企業(yè)貢獻的大小，不單純取決于所擔當工作完成得如何。這樣，我們就有充分的理由說，人力資源考核不能單純地“考核”，還必須對工作成績、業(yè)績以外的更為深刻的內容進行考核，否則我們連人力資源考核的最基本目標，即對組織成員的貢獻都很難作出正確評價。不能因此認為前者對企業(yè)的貢獻大，后者對企業(yè)的貢獻小，這樣評價同樣是不公平的。這同樣是公平的，如同考績，即對工作結果進行評價，確定貢獻大小一樣，是公平的、可接受的準則。換言之，能力不同，所擔當工作的重要性、復雜性和困難程度就不同，貢獻也就相應不同。你可能發(fā)揮得很好，比其他選手跳得都出色，甚至你可能會打破這一級別的記錄，你就應該得到相應的榮譽和嘉獎，這就是“成績考核”。 　　對一個組織者來說，不僅要追求現(xiàn)實的效率，還要追求未來可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的崗位，希望使現(xiàn)有崗位上的人能發(fā)揮其能力。同樣，把一個能力偏低的人調離其現(xiàn)職，無疑有利于企業(yè)效率的提高，所有這些，單純依靠“考績”是做不到的。 　　能力與實績有顯著的差異，實績是外在的，是可以把握的，而能力是“內在”的，難以衡量和比較。但是，能力是“客觀存在”的現(xiàn)象，我們可以去感知它、察覺它，可以通過一系列中介去把握能 、專業(yè)知識和相關專業(yè)知識 、技術和技巧能力 力的存在，以及能力在不同人之間的差異。能力由三部分構成：一是常識、專業(yè)知識和相關專業(yè)知識；二是技能技術或技巧；三是工作經驗；四是體力。這僅僅是“能力”的一部分。換言之，要取得駕駛執(zhí)照，必須具備知識與技能，即能力的兩個部分構成內容。這就是第三部分能力構成內容，即“經驗”。 當你真正成為“飛行員”后，也不是想飛行就能飛行的，必須由醫(yī)生開具 “許可證”，即必須由醫(yī)生證明你這次“體力”沒問題，可以飛行，你才能有資格登機駕駛。這就是能力的第四部分構成內容，即體力。 、專業(yè)知識和相關專業(yè)知識 、技術和技巧能力 　　但是，與能力測評不同，考核能力是考核員工在職務工作中發(fā)揮出來的能力，考核員工在職務工作過程中顯示出來的能力。 (三)態(tài)度考核 　　一般說來，能力越強，成績越好；可是有一種現(xiàn)象使你無法把兩者等同起來，這就是在企業(yè)中?？梢姷降默F(xiàn)象：一個人能力很強，但出工不出力；而另一個人能力不強，卻兢兢業(yè)業(yè)，干得很不錯。所以，需要對“工作態(tài)度”進行考核。 工作態(tài)度是工作能力向工作成績轉換的“中介”，但是，即使工作態(tài)度不錯，工作能力也未必一定能全部發(fā)揮出來，轉換為工作成績。能力、業(yè)績和態(tài)度的三者關系如圖12（此處圖略）所示。工作的條件好，使你出了好成績，這不是你的能力，也不是你的工作態(tài)度好，必須剔除這些“運氣”上的因素，否則考核結果就不公平，也是有害組織行為的；相反，由于工作條件惡劣，而影響了成績，并非個人不努力，考核時必須予以考慮。 　　另外，態(tài)度考核與能力考核的關系是，不管你的職位高低，不管你的能力大小，態(tài)度考核只考核你是否作了努力，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等等。潛力是相對于“在職務工作中發(fā)揮出來的能力”而言，是“在工作中沒有發(fā)揮出來的能力”。具體說，一個人要發(fā)揮能力，必須自身的能力結構合理，否則就會因為缺少某一方面的知識，而阻礙其他已經擁有的能力的發(fā)揮；與此相聯(lián)系，合作共事者之間的能力結構也要配套，使彼此間能力互補，相長相促等等。 　首先是如何了解每個員工的潛力。需要回答的是：他還能干些什么。 　　這就需要找到一些“媒介”。然而，就“人力資源考核”的手段而言，有三方面的綜合評價辦法：一是根據(jù)工作中表現(xiàn)出來的能力進行推斷，即根據(jù)上述“能力考核”的結果進行推斷，至少可以參照“能力考核”的結果。這是一個綜合反映一個人“經驗”大小的指標，如同前面所舉例子中談到的“飛行小時”一樣。換言之，在新時代，經驗的取得并不一定依賴親自實踐和親身經歷，這是因為現(xiàn)代技術條件下的職業(yè)工種要求變了，教育和培訓的手段變了，使一個人可以超越“時間”和“空間”，即職業(yè)生涯，獲得與職業(yè)工種相稱的經驗性能力。 　　然而，不能因此而認為“經驗”與連續(xù)工作年限無關；相反，可以絕對地說，在現(xiàn)有科技水平下，沒有一個人可以在進入實際工作之前，就能夠學會并干好任何一種職業(yè)工種。在菲律賓的某個村莊里，每年要舉行一次運水小板車滑坡比賽，小板車無動力驅動，裝著三五桶水，由少年撐舵，從公路的高坡上沖滑下來，誰先沖過終點，誰為冠軍。所以，我們必須根據(jù)具體行業(yè)和職業(yè)、職務情況，充分考慮“工作年限”的因素。這些都是判斷一個人知識和技能水平的依據(jù)。 　　總之，我們至今還沒有更為可靠的依據(jù)去百分之百地把握一位員工可能具有的、尚未充分發(fā)揮出來的能力；同樣，我們又不能放棄對員工潛力的測評和把握。 　　所以，我們有必要設立每個員工的“能力開發(fā)卡”，把員工的潛力測評工作管理起來，并賦予“開發(fā)”的內涵，納入“人事考核”系統(tǒng)循環(huán)之中。根據(jù)這樣的思路，設計“能力開發(fā)卡”，把上述內容包括進去，規(guī)定標準表格和流轉程序等等。接下來的問題是，如何把這兩個系統(tǒng)協(xié)調起來，納入“人力資源考核”體系中去，這是“技術操作”上的問題。這里暗含一個前提：該員工適合現(xiàn)在的職務，適應現(xiàn)在的職業(yè)工種有關的領域。 　　可是，企業(yè)中員工的能力得不到發(fā)揮，還有更深刻的原因，就是這個職位、這個職務不適合他。這就可以解釋這種現(xiàn)象，為什么有些人在自己的崗位上，無論多么努力而終生毫無建樹。中國古代就有“人盡其才，物盡其用”之說，并非人之無能，而是用之不當，管理學不承認有“無用之人”、“無能之輩”。但是，企業(yè)實踐表明，真正的難點是一個人在沒有開始具體工作之前，連他本人都不清楚自己是否適應所任工作，在哪些方面不適應；而且，一旦干上了，企業(yè)日常工作是如此緊湊，如此刻不容緩，沒有時間和余地去思考并作出調整。二是人與人，由于本人性格與合作共事者性格的差異，影響到人際關系與合作關系，這往往是一個人一事無成的重要原因。 　　在做法上的基本思路是，首先由個人申報。當然，自我申報的意義不在于此，而是反映了本人的一種意愿，滿足這種意愿本身就有釋放其工作熱情的意義。其次需要觀察、分析和判斷，并適時記錄下來。這樣，就可以建立起與“能力考核”、“能力開發(fā)”不同的“適應性評價”系統(tǒng)，建立相應的“適應性卡”，并歸入日常考核循環(huán)之中，把工作做在前頭。參閱圖13。然而，作為企業(yè)考核實踐，可視具體情況而定，甚至可以只對“工作結果”進行考核，即“考績”。 工作怎樣應該干什么。企業(yè)考核制度體系的提出，要求按每一個員工的日常擔任工作、執(zhí)行工作和完成工作的具體狀況進行考核。 (一)考核標準設計的基礎 　　考核標準只有兩類，一類是相對標準，另一類是絕對標準。與相對考核標準相聯(lián)系的是以個人的資歷、學歷、業(yè)績、品行和地位以及政治傾向、信仰等等為分類依據(jù)；另一種與絕對考核標準相聯(lián)系的，是職務分類（或職位分類），即以工作性質、責任輕重、難易程度及所需資格條件等等為分類依據(jù)。正如美國工業(yè)組織心理學家E 麥考密克所說：“雖然職務分析領域所用的術語不是非常明確，但某些術語有其被普遍承認的含義。其中一個很重要的原因，是這些概念都有一個共同的內涵，這就是工作，換言之，這些概念都包含著：“工作什么，為什么工作，怎么工作”的內涵。所謂“職位”，就是職務的位置；由于“位置”不是物理上的空間位置的概念，而是組織活動過程中的一個環(huán)節(jié)，以及這環(huán)節(jié)在整個組織活動中的 “地位”。 　　對某部門的上司來說，希望自己部下在某方面發(fā)揮作用，必然把本部門若干項工作任務交給這位部下，這若干項相關的工作任務就是“職務”。職務強調的是能干什么工作，強調工作的難易度，職務工作按難易度劃分等級，也稱職務等級，或職等職級。我們可以用示意圖表示“職務”和“職位”的關系，參閱下圖。所謂“職能”是指“承擔職務的能力”。 作用職位 職務等級 職位等級 職務 工作 表11 職能標準說明書 經驗性能力 知識性能力 具體明確： 必須獲得何種“知識斢搿凹寄軘。 　　職務標準對應于“工作”，職能標準對應于“能力”，工作有難易之分，能力有大小之分，所以，職務標準有等級，職能標準也有等級，兩者又是對稱的，不可分割的；工作越難需要的工作能力越大，反之，工作越易需要的工作能力越小。 　　另外，從兩者的形成上看，也是有區(qū)別的，職務標準在先，通常是上司與部下相互磋商、討論中確定下來的；職能標準，則依據(jù)職務標準而定，無需磋商，可以直接了當?shù)貢鴮懗鰜怼?圖15 （此處圖略）職務標準與職能標準關系 確定職務和職能標準，實際上是要完成以下五個方面的工作。 (應該讀過什么書,受過何種培訓與教育,取得何種資格、學位、文憑、證書等等 ) 具體明確: 承擔這種職務工作,至少需要具備的經驗。（排列或羅列工作） （2）每一項工作的難易程度如何。（經驗性能力標準） （4）執(zhí)行這工作所需要的知識性能力是什么。（工作分擔表或分工表） 　　這樣才有可能保證企業(yè)的人力資源不斷“積累”，企業(yè)的人力資源才有可能不斷開發(fā)和利用。 如果當今企業(yè)能夠認識到這一點，眼下已經有充分的條件進行這項工作，第一步羅列企業(yè)或部門的工作，一旦這一步完成，第二步到第五步工作就可以按下列程序展開，參閱圖16所示。應該指出，職務職能標準的詳簡、粗細，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況確定，尤其根據(jù)考核及人事管理工作的需要確定。 圖17（此處圖略） 職務職能標準設計程序 　　根據(jù)設計程序，我們可以把職務職能等級標準即考核標準的設計思路，分為以下七個步驟。 第二步：確定部門各工作所需要的知識、技能、經驗、資格（文憑、資格證書之類）是什么，盡可能予以具體寫明。 企業(yè)或部門排列工作 成績考核與崗位指導的標準 第四步：按等級整理工作一覽表。 第五步：職能等級標準手冊的形成。 第六步：職務等級標準手冊的形成。 第七步：確定每個人的“職務職能標準”盡可能書面化、表格化，以便上司與部下之間溝通和磋商，進而修正和確認。 第一步，排列工作 　　排列或羅列工作，可以在部門（車間）內統(tǒng)一進行，也可以按科室（工段）進行，主要看部門（車間）的規(guī)模大小。先按部門進行表格排序，No1 廠部辦公室，No2企管辦，No3質管辦，No4計劃科，No5財務科……，No12人事科……No30生產一車間，No31生產二車間等等。盡管在“職務分析”上有許多定性定量，以及計算機輔助分析的方法，根據(jù)中國的情況，可以在各部門挑選有經驗的各類人員，組成一個班子或臨時小組，從事這項工作。對一組在本部門工作若干年的人來說，完全能夠按《工作羅列表》的要求，把本部門內的日常工作全部開列出來。B表示重復性熟練工作，如“熟練操作業(yè)務”，“資料裝釘、編輯事務”等。如“事故或故障處理工作”，“臨時性訂貨工作”， “銷售計劃的修改工作”，“臨時工的應聘和招聘工作”等等。如“新產品開發(fā)計劃的制定”，“市場預測”等等。難易度的標準確定，根據(jù)企業(yè)具體情況，可粗可細，上述是最為簡便的標準。 　　羅列工作最原始、最簡便的方法就是詢問那些正在工作的人，問他們正在干什么，怎樣干，為什么這樣干；接著再問他們平時還干些什么，你們還有哪些工作需要干等等，這樣就能羅列出一大堆工作，再把這些工作按大中小歸類，可以開始按上列《工作羅列表》填寫。每個大項目又可細分為中項目，如銷售合同管理可以分為“承接訂貨”、“合同簽訂”、“合同檔案”、“合同變更與撤銷”、“合同有關事務工作”等等。 　　為了更為全面地羅列工作，可以讓工作者概述其工作，如推銷員工作概述：回答用戶的詢問，給用戶提供指導，核對用戶的支票，準備供貨通知單等等。 　　工作一旦羅列出來，就會遇到一個難題，這就是工作與工作糾纏在一起，或大或小，難以劃分工作的界線。一是難易度界定。二是工作者界定。通常情況，難易度等級越高，工作越難細分，工作之內的界線越是模糊；相反，等級越低，越是簡單的工作，工作界線越是清楚，工作內涵越小。 　　另外，由于部門內的業(yè)務差別很大，在進行部門內難易度評價之后，通常要進行部門間的調整。 　　然而，一些高層管理部門，更多遇到的是例外事件，常常需要判斷、決策；也許一些較復雜的工作，難易度卻被定得很低。相反，在高層管理部門工作的人，也許不出幾年，就能勝任被認定為較復雜的工作；職務等級水平的反差就很大，即使職務等級不與工資掛鉤，仍然會在部門內產生機會不等的感覺。 　　還有一點需要說明，難易度的高低與工作所需要的知識、技能和經驗以及責任的大小有關。我們在設置難易度評價標準，即A、B、C、D、E時，主要考慮“工作能力的因素”，即知識、技能和經驗，而抽象“責任”因素，有兩點理由：職務等級越高，自然包含的責任越大，此其一；其二，工作能力越強，承擔責任的能力越強。 第二步，確定工作所需要的能力 　　這是一項在部門范圍內進行的總體且粗略的工作，還不是按每個員工的職務標準確定的“職能標準”。 具體說，要在這一步驟確定不同工種（職種：如財務、統(tǒng)計或機械加工等等）、不同難易度等級工作（如B級，D級或E級等等）所需要的基礎知識（技能）、相關知識、專門知識（技能）以及特定知識（技能）。 　　相關知識，是指所有擔任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的部門內通用的知識。 　　特定知識（技能），是指員工在擔任某工作時，必須掌握的知識與技能。而且越明確越具體越好，避免抽象描述。 第三步，確定個人的工作 　　確定個人的工作，也就是確定職務，確定每個員工應該分擔的若干項工作盡管很多企業(yè)沒進行過“職務分析”，“職務設計”，但是，對于如何“分工” 是很熟悉的。二是盡可能使職務之間難易度等級分明，即使職務的難易度與成員的能力相對應。有點“競爭上崗”的味道。 第四步，職能等級的確定 有了職務，以及對應的職務中包含的工作難易度等級，就可以確定“職能等級”。 圖18 （此處圖略）難易度與職能等級關系 　　圖18（此處圖略）表示職務工作的難易度（A、B、C