【正文】 （4）在應付事件發(fā)生方面能否正確迅速作出判斷。 能力考核表 能力考核基準 適用范圍 級 （ 年 月 日） 為了完成具體擔當?shù)恼n題目標、作業(yè)和任務，是否能夠應用基礎和專業(yè)知識，以及職務經(jīng)驗，收集資料，節(jié)選資料，建立提案、計劃、課題，時而展開調(diào)查研究，分析判斷，并且就總是的特殊性和條件作出正確的判斷，設計出相應的應變措施和折衷對策等等。 ①筆試（普通工人三級下） ； ②專題報告（普通工人）； ③專題論文以及面試（中層管理二級以下）。 第六條 實務能力評價檔次 實務能力評價檔次分為五檔，規(guī)定如下。 ②在一次評價與二次評價為同一人時，二次評價省略。 品德考核卡 工作部門: 職別: 姓名: 失職失檢具體事實 優(yōu)秀表現(xiàn)事實 主管考評 員工能力考核規(guī)程 第一條 能力評價 能力評價分為實務能力評價與測驗、考試。他正在考慮下一步應采取什么步驟，怎樣與期通一起討論制定他的目標計劃?？冃гu估后，如何對職工實行合理報酬，這是能否調(diào)動職工積極性的關鍵。斯通向上級寫的個人目標計劃案例，我們可以用“目標管理” 的理論和實踐分析一下，他的個人目標計劃是否可行。 　　對于一個新創(chuàng)立的公司來說，由于缺乏經(jīng)驗，標準的制定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修訂標準往往是不可避免的。一般來說，標準一經(jīng)制定，其基本框架不會改變。或者，壓力過大，精神始終過度緊張，結果工作變形，思維遲鈍，效率反而下降。 (三)運用考核標準應注意的問題 　　考核標準要達到這樣一種水平，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達到的。一般來說，新制定的標準要在每一層次的平均能力水平之上，最好能接近能力優(yōu)秀人員的水平。 (3)智力考核——包括各種基本知識和其他有關知識以及基本技能的考核。上級應充分了解部下的能力，才能進行開發(fā)。如果該標準能造成一種充分的工作成就的壓力，同時又在公司成員的能力范圍之內(nèi)，那么就能使個人的能力得到發(fā)掘，成績得到提高。因此會出現(xiàn)一個人的成績并不能充分體現(xiàn)能力的現(xiàn)象，就是說，成績可能只代表了一個人的能力的一部分而不是全部。因此，下面介紹考核發(fā)掘能力的反饋和以人事考核為基礎發(fā)掘能力的實行方法。這項工作可通過廣泛聽取基層的有關人事以及本人的意見，實事求是地進行。 (二)誤差的調(diào)整和反饋 　　在整個考核過程中，由于考核者對某個對象情況了解不全面，或受自身因素的影響，產(chǎn)生了隨機誤差，由于考核者水平的局限，對考核標準的理解、執(zhí)行中也會產(chǎn)生誤差，如此等等，因此有必要對考核結果進行調(diào)整。假定得分滿60分的，可評為經(jīng)濟員；滿80分的可評為助理經(jīng)濟師；滿90分的可評為經(jīng)濟師。總體得分的公式如下： 式中：PiXi各結構得分； Pi各結構的評價初步得分； Xi各結構在總分中的百分比系數(shù)。所謂計分，就是根據(jù)每一等級相對應的分數(shù)和一定的數(shù)學法則求出得分的大?。凰^加權，就是根據(jù)要素的重要性程度給予一定的相對權數(shù)或絕對權數(shù)；所謂誤差調(diào)整，就是對測量過程中可能出現(xiàn)的隨機誤差甚至系統(tǒng)誤差進行校正。 第七章 其他 第二十四條 裁決權限 本規(guī)程的修改與廢止，由主管人力資源的經(jīng)理最終裁決。 （2)為了使考核工作公開而嚴格，考核者必須特別留心以下各方面： ①不徇私情，力求評價嚴謹公道； ②不輕信偏聽，注重對被考核者實際工作的觀察和評判； ③對被考核者在考核期限之外所取得的結果、能力、干勁和態(tài)度不作評價； ④以工作中的具體事實為依據(jù)，而不是根據(jù)其檔案資料（學歷、工齡、年齡、性別等）進行評價； ⑤對考核結果，進行總體綜合修正，以消除以偏概全傾向、邏輯推斷傾向、寬容傾向、過分集中傾向、極端傾向以及人為假象，避免偏頗與失誤； ⑥注意避免憑總體印象，夸大或縮小被考核者的成果、態(tài)度以及工作中表現(xiàn)出來的能力。 第四章 態(tài)度考核 第十八條 態(tài)度考核 　　態(tài)度考核，擔負著成績考核與能力考核的橋梁作用，是對工作態(tài)度和熱情以及姿態(tài)所做的測評。 第二章 成績考核 第十四條 成績考核 　　所謂成績考核是對每個員工在擔當本員工作、完成任務中所發(fā)揮出來的能力進行測評。 第十條 面談、對話 考核者在考核期限，必須就工作成果（完成程度）、工作能力（知識、技能和經(jīng)驗的掌握程度），以及工作的進取精神（干勁和態(tài)度的好壞程度）等方面內(nèi)容，交換意見，相互溝通，以便彼此確認，相互認可。 即使如此，獎勵方面的考核工作，一般不予調(diào)整。 表112 調(diào)整以及審查委員會 被考核者 職務 職能等級 1～級 5～7級 810級 被考核者的直接上司,而且具有較高一級的職能資格者考核者第一次 具有中層管理職務的職能資格級別較高者 具有上層管理以上職務、職能資格級別較高者 低層管理職務以上的直屬上司 是第一次考核者的直屬上屬，而且，其職能資格級別較高者 第二次 具有上層管理以上職務、職能資格級別較高者 具有中層管理以上職務、職能資格級別較高者 人事部長（經(jīng)理）調(diào)整者 一般職務 中層管理 職務上層管理職務專門職務 人事部長（審查委員會） 第六條 被考核者 被考核者是指適用于職能職務等級制度的所有員工。 第四條 考核的結構 考核由成績考核、能力考核以及態(tài)度考核三方面構成。 (四)考核規(guī)程設計 　　考核規(guī)程，是制度性“規(guī)范”、“規(guī)則”和“程序”，即通過制度，把考核的目的、考核的內(nèi)容、考核的方式和方法、考核原則、考核過程與程序以及考核的標準和考核結果的運用等等，明文規(guī)定下來。 （5）精力與體力 從事本職務工作一天之后的疲勞狀態(tài)如何，請在相應的項目序號上打 “○”。 （1）知識 請把擔當本職務必要的知識填入相應欄目中。本表與“考核用表”不同，是針對該職務需要哪些“必要的能力”等等而填寫，考核用表是針對本人的工作情況而填寫。 能夠運用基本知識，制定業(yè)務計劃，對部下這施監(jiān)督， 發(fā)揮中堅骨干作用。 。 ，并向上級報告工作。 。 。 。 能夠運用基本知識，對比較復雜的事作出判斷和調(diào)整。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 　　另外“職務工作項目”指本人所分擔的各項工作；“工作難易度”只需寫上A、B、C、D、E即可。 圖14（此處圖略）是某工商企業(yè)商品部員工個人的職務基準書和職能基準書，供讀者參閱。伴隨著這個過程，企業(yè)員工的職務意識增強，自律能力增強，企業(yè)管理能力增強等等，至此，復雜的等級標準會束縛員工的主觀能動性，相反，簡明扼要的等級標準，為員工主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，留出余地。 這是兩張來自現(xiàn)實企業(yè)、實際部門的“職務等級標準表”和“職能等級標準表”，比較簡明扼要。但是這位降為“科長”者的職能不應該下降，因為他所具有承擔職務的能力，事實上不會明顯下降，相反，由于工作上的輪換，接觸面拓寬了，知道的可能會更多更全面，他的職能很有可能上升，這也是企業(yè)中強調(diào)工作輪換的意義。 　　職位等級原則上是“能上能下”。兩種晉升都有相應的“提薪”。 　　等級的劃分，在不同企業(yè)中可以有很大差異，包括等級所表明的內(nèi)涵也可以不同。這種細分包含著兩種不同的概念：職務的難易度與職務的熟練程度。其中包含的熟練程度不同。這就完全是西方式的做法了；有什么能耐（職能），干什么活（職務），拿什么錢（職務工資+職位津貼）。如果職能等級為九級，職務評價標準的等級也為九級，不會產(chǎn)生上述“重疊” 現(xiàn)象。 圖18 （此處圖略）難易度與職能等級關系 　　圖18（此處圖略）表示職務工作的難易度（A、B、C、D、E）是如何與“職能等級”相對應的。有點“競爭上崗”的味道。 第三步，確定個人的工作 　　確定個人的工作，也就是確定職務，確定每個員工應該分擔的若干項工作盡管很多企業(yè)沒進行過“職務分析”，“職務設計”，但是，對于如何“分工” 是很熟悉的。 　　特定知識（技能），是指員工在擔任某工作時，必須掌握的知識與技能。 具體說，要在這一步驟確定不同工種（職種：如財務、統(tǒng)計或機械加工等等）、不同難易度等級工作（如B級，D級或E級等等）所需要的基礎知識（技能）、相關知識、專門知識（技能）以及特定知識（技能）。我們在設置難易度評價標準，即A、B、C、D、E時，主要考慮“工作能力的因素”，即知識、技能和經(jīng)驗，而抽象“責任”因素，有兩點理由：職務等級越高，自然包含的責任越大，此其一；其二，工作能力越強，承擔責任的能力越強。相反，在高層管理部門工作的人，也許不出幾年，就能勝任被認定為較復雜的工作；職務等級水平的反差就很大，即使職務等級不與工資掛鉤，仍然會在部門內(nèi)產(chǎn)生機會不等的感覺。 　　另外，由于部門內(nèi)的業(yè)務差別很大，在進行部門內(nèi)難易度評價之后，通常要進行部門間的調(diào)整。二是工作者界定。 　　工作一旦羅列出來，就會遇到一個難題，這就是工作與工作糾纏在一起，或大或小，難以劃分工作的界線。每個大項目又可細分為中項目，如銷售合同管理可以分為“承接訂貨”、“合同簽訂”、“合同檔案”、“合同變更與撤銷”、“合同有關事務工作”等等。難易度的標準確定，根據(jù)企業(yè)具體情況，可粗可細，上述是最為簡便的標準。如“事故或故障處理工作”，“臨時性訂貨工作”， “銷售計劃的修改工作”，“臨時工的應聘和招聘工作”等等。對一組在本部門工作若干年的人來說，完全能夠按《工作羅列表》的要求，把本部門內(nèi)的日常工作全部開列出來。先按部門進行表格排序，No1 廠部辦公室，No2企管辦，No3質管辦，No4計劃科，No5財務科……，No12人事科……No30生產(chǎn)一車間，No31生產(chǎn)二車間等等。 第七步：確定每個人的“職務職能標準”盡可能書面化、表格化，以便上司與部下之間溝通和磋商，進而修正和確認。 第五步：職能等級標準手冊的形成。 第二步：確定部門各工作所需要的知識、技能、經(jīng)驗、資格（文憑、資格證書之類）是什么，盡可能予以具體寫明。應該指出，職務職能標準的詳簡、粗細，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況確定，尤其根據(jù)考核及人事管理工作的需要確定。（工作分擔表或分工表） 　　這樣才有可能保證企業(yè)的人力資源不斷“積累”，企業(yè)的人力資源才有可能不斷開發(fā)和利用。（排列或羅列工作） （2）每一項工作的難易程度如何。 圖15 （此處圖略）職務標準與職能標準關系 確定職務和職能標準，實際上是要完成以下五個方面的工作。 　　職務標準對應于“工作”，職能標準對應于“能力”，工作有難易之分，能力有大小之分，所以，職務標準有等級，職能標準也有等級，兩者又是對稱的，不可分割的；工作越難需要的工作能力越大，反之，工作越易需要的工作能力越小。所謂“職能”是指“承擔職務的能力”。職務強調(diào)的是能干什么工作，強調(diào)工作的難易度，職務工作按難易度劃分等級，也稱職務等級，或職等職級。所謂“職位”，就是職務的位置；由于“位置”不是物理上的空間位置的概念，而是組織活動過程中的一個環(huán)節(jié)，以及這環(huán)節(jié)在整個組織活動中的 “地位”。 麥考密克所說：“雖然職務分析領域所用的術語不是非常明確，但某些術語有其被普遍承認的含義。與相對考核標準相聯(lián)系的是以個人的資歷、學歷、業(yè)績、品行和地位以及政治傾向、信仰等等為分類依據(jù)；另一種與絕對考核標準相聯(lián)系的，是職務分類（或職位分類），即以工作性質、責任輕重、難易程度及所需資格條件等等為分類依據(jù)。企業(yè)考核制度體系的提出，要求按每一個員工的日常擔任工作、執(zhí)行工作和完成工作的具體狀況進行考核。然而，作為企業(yè)考核實踐，可視具體情況而定，甚至可以只對“工作結果”進行考核，即“考績”。這樣，就可以建立起與“能力考核”、“能力開發(fā)”不同的“適應性評價”系統(tǒng)，建立相應的“適應性卡”，并歸入日?？己搜h(huán)之中，把工作做在前頭。當然，自我申報的意義不在于此，而是反映了本人的一種意愿，滿足這種意愿本身就有釋放其工作熱情的意義。二是人與人，由于本人性格與合作共事者性格的差異，影響到人際關系與合作關系，這往往是一個人一事無成的重要原因。中國古代就有“人盡其才，物盡其用”之說，并非人之無能，而是用之不當，管理學不承認有“無用之人”、“無能之輩”。 　　可是，企業(yè)中員工的能力得不到發(fā)揮，還有更深刻的原因，就是這個職位、這個職務不適合他。接下來的問題是，如何把這兩個系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來，納入“人力資源考核”體系中去，這是“技術操作”上的問題。 　　所以，我們有必要設立每個員工的“能力開發(fā)卡”，把員工的潛力測評工作管理起來，并賦予“開發(fā)”的內(nèi)涵，納入“人事考核”系統(tǒng)循環(huán)之中。這些都是判斷一個人知識和技能水平的依據(jù)。在菲律賓的某個村莊里，每年要舉行一次運水小板車滑坡比賽，小板車無動力驅動，裝著三五桶水，由少年撐舵，從公路的高坡上沖滑下來，誰先沖過終點，誰為冠軍。換言之，在新時代，經(jīng)驗的取得并不一定依賴親自實踐和親身經(jīng)歷，這是因為現(xiàn)代技術條件下的職業(yè)工種要求變了，教育和培訓的手段變了，使一個人可以超越“時間”和“空間”，即職業(yè)生涯，獲得與職業(yè)工種相稱的經(jīng)驗性能力。然而，就“人力資源考核”的手段而言，有三方面的綜合評價辦法：一是根據(jù)工作中表現(xiàn)出來的能力進行推斷，即根據(jù)上述“能力考核”的結果進行推斷，至少可以參照“能力考核”的結果。需要回答的是：他還能干些什么。具體說，一個人要發(fā)揮能力，必須自身的能力結構合理，否則就會因為缺少某一方面的知識，而阻礙其他已經(jīng)擁有的能力的發(fā)揮；與此相聯(lián)系，合作共事者之間的能力結構也要配套，使彼此間能力互補，相長相促等等。 　　另外，態(tài)度考核與能力考核的關系是，不管你的職位高低，不管你的能力大小，態(tài)度考核只考核你是否作了努力，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等等。能力、業(yè)績和態(tài)度的三者關系如圖12（此處圖略）所示。所以，需要對“工作態(tài)度”進行考核。 、專業(yè)知識和相關專業(yè)知識 、技術和技巧能力 　　但是，與能力測評不同，考核能力是考核員工在職務工作中發(fā)揮出來的能力，考核員工在職務工作過程中顯示出來的能力。 當你真正成為“飛行員”后，也不是想飛行就能飛行的，必須由醫(yī)生開具 “許可證”，即必須由醫(yī)生證明你這次“體力”沒問題，可以飛行，你才能有資格登機駕駛。換言之，要取得駕駛執(zhí)照，必須具備知識與技能，即能力的兩個部分構成內(nèi)容。能力由三部分構成：一是常識、專業(yè)知識和相關專業(yè)知識；二是技能技術或技巧；三是工作經(jīng)