【正文】 n 6．公正性與客觀性。 n 2．相關(guān)性與有效性。8. 對(duì)各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門年度績(jī)效管理總結(jié)、表彰活動(dòng)和要求做出原則規(guī)定。 、設(shè)計(jì)的依據(jù)和基本原理、考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系做出簡(jiǎn)要確切的解釋和說(shuō)明。/不要繞彎子。面談前：要對(duì)考評(píng)的資料進(jìn)行整理分析，給員工以較充分的準(zhǔn)備時(shí)間，選擇好談話的時(shí)間和地點(diǎn)。最好這樣問，“你的項(xiàng)目進(jìn)展情況怎么樣？”q 開放式問題不只要引導(dǎo)出基本信息，還要：v 找出問題v 發(fā)掘背后的感受、態(tài)度與需要v 鼓勵(lì)分享有價(jià)值的建議和解決方案溝通技巧聆聽q 聆聽完整的信息：字句、表達(dá)方式、弦外之音q 溝通是通過(guò)：216。q 解決問題式面談v 要求：創(chuàng)造一種活躍的、能夠有效交流的環(huán)境和氛圍；v 目的：對(duì)下屬所遇到的困難和提出的問題，深入進(jìn)行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和方法。q 績(jī)效反饋面談 本期績(jī)效管理活動(dòng)完成后，將考評(píng)結(jié)果反饋給本人，以及為下一期績(jī)效管理活動(dòng)創(chuàng)造條件的面談。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；改進(jìn)績(jī)效的指導(dǎo)?？?jī)效考評(píng)結(jié)果與薪酬考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果的反饋 （公開組織評(píng)議會(huì)）考核結(jié)果分析（1）工作業(yè)績(jī)：基層偏向于短期物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) 越向高層越偏向于長(zhǎng)期激勵(lì)（2）工作態(tài)度：從中判斷企業(yè)凝聚力、員工忠誠(chéng)度、 目前存在的問題、員工個(gè)性特征（3）工作能力：用作員工晉升、降職、辭退等人事 調(diào)整依據(jù)，以使合適的人放在合適 的位置上 績(jī)效考核適用于：薪酬、培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系、規(guī)劃、職業(yè)生涯、人事調(diào)整（晉升、輪崗）等。5．制度保障原則不論采取什么樣的考評(píng)方法，都需要對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行培訓(xùn)。3．考評(píng)方法的高信度和高效度原則 概念：考評(píng)信度是指考評(píng)結(jié)果的前后一致性程度，即考評(píng)得分的可信程度有多大。事先培訓(xùn)（在計(jì)劃階段就培訓(xùn)，并使用合適的培訓(xùn)內(nèi)容），訓(xùn)練主管人員正確的使用考評(píng)工具。n 考評(píng)技術(shù)上的誤差的改進(jìn)措施★考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理 考評(píng)指標(biāo)要根據(jù)部門及崗位在工作職責(zé)業(yè)務(wù)重點(diǎn)等方面進(jìn)行設(shè)計(jì) ★績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)界定不清 ★考評(píng)指標(biāo)過(guò)于單一 考評(píng)的指標(biāo)要全面，避免僅用單一指標(biāo)衡量(例如:廠長(zhǎng)/產(chǎn)量、質(zhì)量、車間安全) 178。9．工作性質(zhì)影響誤差當(dāng)員工的工作變現(xiàn)受制于外在因素時(shí)，對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)就會(huì)變得不合理?！耙云湃钡脑u(píng)價(jià)傾向，嚴(yán)重的會(huì)“愛屋及烏”。一、績(jī)效考評(píng)中的誤差（11種）考評(píng)誤差是指一個(gè)人在觀察和評(píng)價(jià)另一個(gè)人時(shí)，在判斷過(guò)程中產(chǎn)生的系統(tǒng)性誤差。問題五：一套考核指標(biāo)無(wú)法對(duì)所有員工產(chǎn)生牽引作用 一些企業(yè)往往會(huì)碰到一種奇怪的現(xiàn)象:有些部門的員工對(duì)公司的績(jī)效考核制度認(rèn)可程度非常高,認(rèn)為公司的績(jī)效考核制度比較適合企業(yè)的實(shí)際情況,考核的信度和效度也是比較高的；而另外一些部門的員工則對(duì)企業(yè)的考核制度極為抵觸,認(rèn)為用公司規(guī)定的制度根本就無(wú)法進(jìn)行考核。另一方面績(jī)效管理工作在具體推選過(guò)程中總會(huì)遇到很大的障礙,而這種障礙往往又主要來(lái)自各級(jí)主管。是這個(gè)崗位表現(xiàn)比較優(yōu)秀的人和企業(yè)。對(duì)管理人員的工作評(píng)估可以通過(guò)對(duì)其員工的缺勤率、流動(dòng)率的統(tǒng)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。結(jié)果，員工們可能會(huì)試圖達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo) ? 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，因此，目標(biāo)管理沒有為相互比較提供共同的基礎(chǔ)直接指標(biāo)法（關(guān)注結(jié)果）n 直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測(cè)、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素，作為對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的主要依據(jù)。 原則2：符合SMART原則 原則3：具有挑戰(zhàn)性，不能太高或者太低。如，公司前臺(tái)每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。目標(biāo)管理的難點(diǎn) l 目標(biāo)變來(lái)變?nèi)?l 討價(jià)還價(jià) l 不能達(dá)成共識(shí) l 下屬不主動(dòng) l 定性目標(biāo)難以操作定性目標(biāo)一般是用敘述性語(yǔ)句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說(shuō)明。與此同時(shí)，就可以為下一個(gè)評(píng)價(jià)期建立新的目標(biāo)，并且開始重復(fù)評(píng)價(jià)過(guò)程的循環(huán)。? 最后，目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃必須作為管理人員與員工之間定期商討員工績(jī)效的基礎(chǔ)。目標(biāo)還應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但又是可以達(dá)到的。對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行審查。由各部門領(lǐng)導(dǎo)和他們上級(jí)共同制定本部門的目標(biāo)；（自上而下）? 討論部門目標(biāo)。 實(shí)施步驟v 審視企業(yè)戰(zhàn)略及競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)；v 設(shè)立績(jī)效指標(biāo)；v 開發(fā)各級(jí)平衡積分卡；v 設(shè)定各級(jí)指標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；v 以平衡積分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)估；v 分析評(píng)估結(jié)果，修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。 領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。補(bǔ)充資料：平衡計(jì)分卡所包含的平衡： 財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡； 體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)(財(cái)務(wù))與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng))之間的平衡 ，目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計(jì)分卡是從四個(gè)維度全面的考察企業(yè) 。4．學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面 其目標(biāo)是解決“為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們?nèi)绾潍@得能力以適應(yīng)變革和發(fā)展”這一類問題?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映，它是BSC的平衡點(diǎn)。1．財(cái)務(wù)方面—直接體現(xiàn)股東的利益 其目標(biāo)是解決“要在財(cái)務(wù)方面成功，我們應(yīng)該向股東展示什么?”這一類問題。360度績(jī)效考評(píng)法中的5個(gè)考核角度的優(yōu)缺點(diǎn)分析（書上P283~P290）平衡計(jì)分卡（簡(jiǎn)稱：BSC）由卡普蘭和諾頓共同開發(fā)了“平衡計(jì)分卡”，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。n 10)注意明顯的誤差，并加以消除。避免相互幫忙或有意報(bào)復(fù)。n 2)績(jī)效考評(píng)的參與者同事客戶下屬小組主管人員1．上級(jí)考評(píng)（主管人員）（上評(píng)）2．自我考評(píng)（員工自己）（自評(píng)）3．下屬考評(píng)（下屬） （下評(píng)）4．同事考評(píng)（同級(jí)考評(píng)）（互評(píng)）5．小組考評(píng)（互評(píng)）可以是一個(gè)小組討論好之后考評(píng)，也可以是小組中每個(gè)成員都給考評(píng)6．客戶考評(píng)（外人考評(píng)）（外評(píng)）360度績(jī)效考評(píng)法的優(yōu)缺點(diǎn)q 優(yōu)點(diǎn)v 提高了考核的全面性、公正性；v 強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)外部客戶的服務(wù)，提升組織運(yùn)行效率；v 員工參與感強(qiáng)，同時(shí)加強(qiáng)了部門之間的溝通；v 對(duì)員工的能力素質(zhì)進(jìn)行全面考核，有助于員工自我發(fā)展。如果使用360讀績(jī)效考評(píng)法必須同其他考評(píng)方法一起結(jié)合使用。五、績(jī)效考評(píng)主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的： ▲績(jī)效改進(jìn):PDCA循環(huán) plan → do → check →、 action ▲價(jià)值評(píng)價(jià):強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公平與公正 兩個(gè)目的加以整合： ▲日常考評(píng)強(qiáng)調(diào)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)； ▲價(jià)值評(píng)價(jià)時(shí)，由HR部門訂定全企業(yè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)指標(biāo)尺度。主要方法：專家判定法、排序法、權(quán)責(zé)因子判斷法等，大多依賴管理者的經(jīng)驗(yàn)。指標(biāo)一般15個(gè)左右，可1530之間，一般不建議超過(guò)30個(gè)，最多不要超過(guò)30個(gè)1．羅列指標(biāo)　　指標(biāo)來(lái)源：價(jià)值樹分解得到的指標(biāo)、工作中的常規(guī)指標(biāo)、短期重點(diǎn)指標(biāo)、集體指標(biāo)、流程中的指標(biāo)、防范性（扣分）指標(biāo)等。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)實(shí)質(zhì)上體現(xiàn) 了績(jī)效管理的系統(tǒng)觀點(diǎn)?？键c(diǎn)：其建立的流程）一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義 企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator,簡(jiǎn)稱KPI）是指通過(guò)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。? 無(wú)效行為：總經(jīng)理今天來(lái)視察，李冰為了表現(xiàn)自己，當(dāng)眾指出了王剛和劉智的錯(cuò)誤，導(dǎo)致同時(shí)關(guān)系緊張。2．關(guān)鍵事件技術(shù)法也稱重要事件法，通過(guò)觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事件，以此對(duì)員工進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的方法。量表法分為：一、特征評(píng)核表 是常用的量度方法。銷售量，這是結(jié)果。量 表 法 （考點(diǎn)：為某個(gè)崗位設(shè)計(jì)一個(gè)考核量表。能夠強(qiáng)制考評(píng)者對(duì)員工的表現(xiàn)做出比較。四、人物比較法是指在考評(píng)前，先選出一個(gè)員工，以其各方面的工作表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其他員工進(jìn)行考評(píng)。劣勢(shì)：不能比較不同部門的員工。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)特征方法開發(fā)費(fèi)用低使用的維度有意義容易使用評(píng)估出現(xiàn)偏差的可能性高不易量化；主觀隨意性大受干擾因素多，很難具體掌握，操作性和效度較差行為方法使用具體的行為維度，標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強(qiáng)員工及領(lǐng)導(dǎo)均可接受可以提供反饋在用于獎(jiǎng)金及晉升時(shí)比較公平開發(fā)及使用耗時(shí)多開發(fā)費(fèi)用高可能出現(xiàn)評(píng)估偏差結(jié)果方法很少有主觀偏見，標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性較強(qiáng)上下級(jí)均可接受蔣個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效結(jié)合起來(lái)。 具有定性性質(zhì)；v 適用：對(duì)員工工作潛力、工作精神和人際溝通能力的考評(píng)q 行為主導(dǎo)型特點(diǎn)：側(cè)重考評(píng)員工的工作行為，著眼于“干什么” “如何干”。（2）績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)注意的問題： ⑴從產(chǎn)出角度制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)； ⑵讓被考評(píng)者參與收集績(jī)效相關(guān)數(shù)據(jù)的過(guò)程； ⑶全員培訓(xùn)/角色扮演 ⑷考評(píng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、可靠時(shí)，與薪酬/晉升掛鉤； ⑸分階段對(duì)績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行回顧和反饋，及時(shí)糾正績(jī)效問題(6)給出績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效指標(biāo)的一些樣例。④ 在制定績(jī)效管理計(jì)劃之前，重新審視績(jī)效管理與其他人力資源管理活動(dòng)。能夠被感知到公平可以分為3種類型：程序公平、人際公平以及結(jié)果公平的3公平原則。⑥ 考評(píng)中下屬被允許表達(dá)意見的機(jī)會(huì)越多，他們對(duì)考評(píng)就會(huì)越滿意。 固定間隔的抽樣——就是每隔一定的數(shù)量抽取一個(gè)樣本 隨便抽樣法————就是不固定間距地抽取樣本，通常不易讓被考評(píng)者發(fā)現(xiàn)規(guī)律 分層抽樣法————?jiǎng)t是按照樣本的各種特性進(jìn)行匹配抽樣的方法，可以比較好的保證樣本的覆蓋率④ 要把事實(shí)與推測(cè)區(qū)分開。③ 他人反饋法——員工的某些工作績(jī)效不是管理人員可以直接觀察到的，也缺乏日常的工作記錄，在此情況下，可采用此法。4．持續(xù)的績(jī)效溝通——溝通方式分為正式溝通方式和非正式溝通方式兩類⑴ 正式溝通方式：是指在正式的情境下進(jìn)行的事先經(jīng)過(guò)計(jì)劃和安排，按照一定規(guī)則進(jìn)行的溝通。 績(jī)效實(shí)施與管理過(guò)程中的誤區(qū)主要有：① 績(jī)效管理重要的是計(jì)劃和考評(píng)，中間的過(guò)程是員工自己的過(guò)程。（2）績(jī)效實(shí)施與管理中的誤區(qū)績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，是一個(gè)整體過(guò)程，從制定績(jī)效計(jì)劃，到績(jī)效實(shí)施與管理，到績(jī)效考評(píng)，最后到績(jī)效反饋，環(huán)環(huán)相扣。（4）確認(rèn)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃需要達(dá)到以下結(jié)果：① 員工的工作目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)緊密相連；② 員工的工作職責(zé)和描述可以反映本績(jī)效期間主要的工作內(nèi)容；③ 管理人員和員工就雙方的工作承諾達(dá)成共識(shí)；④ 雙方清楚完成目標(biāo)過(guò)程中可能遇到的障礙，并明確主管所能提供的協(xié)助；⑤ 形成一個(gè)經(jīng)雙方協(xié)商討論的文檔。⑷ 績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程①管理者須向被管理者闡述的事項(xiàng)：a. 組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)b. 本部門的發(fā)展目標(biāo)c. 對(duì)被管理者的期望d. 具體的工作標(biāo)準(zhǔn)和完成時(shí)間②被管理者須向管理者表達(dá)的事項(xiàng)：a. 對(duì)工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)b. 具體的工作計(jì)劃和打算c. 完成任務(wù)可能遇到的問題和所需的資源