【正文】 (7) (2) (4) (6) (8) 續(xù)前表 5．請簡明地描述你的上級是如何監(jiān)督你的工作的 6．請簡明地描述你的哪些工作是不被上級監(jiān)督的 7．請詳細地描述你在工作中需要接觸到哪些職位的其他員工，并且講明接觸的原因： 8．請簡明地列舉你編寫的需要作為檔案留存的文件名稱和內容提要： (1) (3) (5) (7) (2) (4) (6) (8) 9．請列舉工作中需要用到的主要辦公設備和用品： 10．請描述你在人事和財物方面的權限范圍： 11．你認為勝任這個職位需要幾年的相關工作經驗？ 不需要 1年 2年 3年 4年 5年及以上 不好估計 12．你認為勝任這個職位需要什么樣的文化程度？ 初中 高中 大專 本科 碩士及以上 不好估計 續(xù)前表 13．你認為一位沒有相關工作經驗的大專學歷的人員，需要多長時間的培訓可以勝任工作？ 不需要培訓 3天以內 15天以內 1個月以內 3個月以內 半年以內 半年以上 不好估計 14．你認為什么樣的性格、能力的人能更好地勝任該職位？ 15．你認為什么樣的心理素質的人員能更好地勝任該職位？ 16．你認為什么樣的知識范圍能夠更好地勝任該職位？ 17．請描述該職位的工作環(huán)境，你認為什么樣的工作環(huán)境更合適工作？ 18．請列舉你直接領導的下屬的職位、姓名和工作內容： 19．你對該職位的評價： 20．你認為如何才能更好地完成工作？ 21．請將該表沒有列出的但你認為有必要強調的內容寫在下面： 注意事項： 1. 填寫人應保證以上填寫的內容真實、客觀，并且沒有故意的隱瞞； 2. 該問卷內容作為職位分析的重要依據，如果填寫人發(fā)現(xiàn)有遺漏、錯誤，或其他需要說明的情況， 請立即與人力資源部職位分析小組聯(lián)系。 計劃 、 協(xié)調所有同會議團隊有關的準備工作 （ 如：高爾夫球場的預訂 、 所需視聽設備的準備 ， 等等 ） ， 以保證會議的成功舉辦 ， 并對今后的會議進行促銷 。 目標 /職責 ， 計劃 、 實施會議的各項活動 。 占總工作時間的 25% ， 監(jiān)督指定團隊的各項活動 。 占總工作時間的 15% ， 還要出席每天及每周由會議服務總監(jiān)召集的例會 。 占總工作時間的 3% 。 派發(fā)有關客戶需求的文字資料 （ 客戶背景資料 、 會議預訂單 ） 及銷售合同 。 材料或產品方面： 保管團隊的最新檔案資料以保證銷售過程的有效協(xié)調及客戶要求的最大滿足 。 設備方面： 協(xié)助管理會議設備 ， 使其正確使用并保持充足的庫存 ， 以保證各項活動的服務正常進行 。 業(yè)務方面： 保證團隊 、 店外銷售代表及店內服務人員的正常聯(lián)系 ， 同時負責建立同客戶的聯(lián)系 ， 這將有助于增加回頭客 。 經歷：至少兩年的會議協(xié)調經驗并熟悉辦公室工作程序 ， 具有多功能廳布置和服務經驗及較強的人際溝通和組織能力 。 第二節(jié) 人力資源配置方法 主要內容 一、招聘概述 二、招聘的一般程序 三、招聘的渠道 四、甄選技術 一、招聘概述 招聘：在國外稱之為雇用，國外有些人力資源管理論著，把雇用分為兩大部分論述，即招募與甄選，或招募與選拔和任用。 員工招聘：即企業(yè)通過勞動力市場獲取人力資源的活動。 （二）制訂招聘計劃 1. 制定計劃的意義 員工招聘錄用計劃是企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要組成部分，其主要功能是通過定期或不定期地招聘錄用企業(yè)所需要的各類優(yōu)秀人才，為企業(yè)人力資源系統(tǒng)充實新生力量，實現(xiàn)企業(yè)內部人力資源的合理配置，為企業(yè)擴大生產規(guī)模和調整生產結構提供人力資源上的可靠保證，同時彌補人力資源的不足。 3. 應注意的問題 不同的企業(yè)，處于不同發(fā)展階段的同一企業(yè)，在編制人員招聘錄用計劃時，應區(qū)別對待，突出重點；員工招聘錄用計劃不僅要規(guī)劃未來，還應反映目前現(xiàn)有員工的情況；從錄用方式看，包括定期錄用、臨時錄用、個別錄用等。 （五）錄用人員崗前培訓 1．培訓目的； 2．培訓內容； 3．培訓周期； 4．對不合格者的規(guī)定。 員工 需求 分析 制訂 招聘 計劃 實施 招聘 甄選 錄用 人員 崗前 培訓 上崗 試用 一般員工招聘程序 三、招聘的渠道 1 ．廣告招聘； 2 ．就業(yè)中介機構招聘； 3 ．校園招聘； 4 ．員工推薦和申請人自薦； 5．競爭對手與其它公司； 6．行業(yè)協(xié)會； 7．網絡招聘 ； 8．管理實習生。 2．相關知識考試，又稱結構考試。 （四）面試法 所謂面試，即為了更深入了解應聘者的情況，判斷應聘者是否符合工作要求而進行的招聘人員與應聘者之間的面對面的接觸。 憑證核實：指對申請者提供的學歷證書、資格證書、駕駛執(zhí)照之類的東西進行核實，如果有可能，還應對申請者是否有前科、信用記錄等進行調查。 以背景調查的方式為分類標志，可以將背景調查分為兩種類型： 親自調查：指招聘者親自打電話或親自前往實地取證以核實申請者所提交的有關材料的真實性。 2．背景調查的內容 做好背景調查的第一步是將你需要核實的與工作相關的信息列成一張表。 2．證明信或推薦信法：通過與應聘者熟悉的相關人員的證明信或推薦信來達到對應聘者的甄選。 2 ． 短期的人力資源使用同我國現(xiàn)行的勞動法律法規(guī)有一定的沖突。 二、人力資源外包使用的普遍性 所謂人力資源外包，通常是指讓第三方服務商或服務出售商連續(xù)提供人力資源活動管理服務，這種管理過去通常是由企業(yè)內相關部門實施和完成的。 勝任力模型是對某一職務類別、工作團隊、科室、部門或組織中的成就所需要的勝任力特征的書面描述。 二、構建勝任力模型的方法 1．職務競爭力評估方法 首先識別出卓越員工和一般達標員工，然后針對他們工作中經歷的關鍵事件進行訪談； 其次，把數據制成表格，并采用嚴格的統(tǒng)計分析處理，從而識別出三類特征：只有成就卓越者具有的；成就卓越者和績效達標者都具有的；只有績效達標者具有而成就卓越者不具有的； 再次，必須有關鍵的員工可進行訪談，而這又導致工時的損失。然后確定一個被試小組，小組成員聚在一起對卡片進行分類。 書面調查法：首先，問卷過長可能導致反應定勢，被試對所有勝任力特征的重要性或價值都給予相同的評定。 3．課程開發(fā)法 課程開發(fā)法（ DACUM）是一種流行的職位分析過程，根據經過培訓的焦點小組方法來收集信息并進行分析并得出結論。讓這些專家描述人們?yōu)檫_到必要的結果每天進行的工作活動。 第二節(jié) 人力資源開發(fā)與 勝任力提升 主要內容 一、人力資源開發(fā) 二、基于勝任力的人力資源開發(fā) 一、人力資源開發(fā) 人力資源開發(fā)：也稱人力資源發(fā)展（ HRD），系指企業(yè)通過對員工的培訓和管理，并使其參與實踐從而達到提升其知識、技能和人格塑造的過程。 人力資源開發(fā)有五種途徑：家庭開發(fā)；學校開發(fā)；組織開發(fā)；社會開發(fā)；自我開發(fā)。 2．任務需求分析 （ 1） 職位職責； （ 2） 職位的任職資格。 4．培訓目標的建立 （ 1） 企業(yè)的培訓總體目標； （ 2） 某一部門或某類員工培訓的群體目標； （ 3） 針對個別員工培訓的個體目標。 培訓需求確認表 項目 要求具備的 現(xiàn)在已有的 應被開發(fā)的 知識 技能 能力 態(tài)度 行為方式 培訓評價標準和衡量方法 我們想知道的 可被衡量的 衡量的尺度 所要考慮的 （數據的來源） 可選擇的數據收集 方法 Ⅰ .受訓者是否滿意 ?如果不 ， 為什么 ？ 位 培訓期間受訓者的反應 適當 威脅 學習的輕松程度 受訓者的評論 對教員的評論 對練習的問題 觀察 采訪 問卷 培訓之后受訓者的反應 感覺到 “ 價值 ”適當；或者學習動力 “ 對項目的行為方式 ” 關于項目概念的問題 觀察 采訪 問卷 Ⅱ .教學素材是否教會了概念 ？ 如果沒有 ，為什么 ？ ： — 表達 — 案例 — 練習 培訓期間受訓者的績效 理解 應用 學習時間 做練習的成績 表達 觀察 文獻檢索 培訓結束時受訓者的績效 理解 應用 設施 內容的銜接 對未來的行動計劃做練習時使用的工具表達 觀察 文獻檢索 采訪 問卷 Ⅲ .所學習的概念是否被應用 ？ 如果沒有 ，為什么 ？ ： — 不相關 — 太復雜 — 太矯飾 績效改進方案 分析 行動計劃 結果 討論 文件 結果 觀察 采訪 文獻檢索 問卷（關鍵事件） 解決問題的技能 提出的問題 計劃的行為 采取的行動 討論 文件 結果 觀察 采訪 文獻檢索 問卷（關鍵事件） 正在進行中的管理方法 宣傳的努力 語言 人員管理程序 討論 會議 文件 觀察 采訪 文獻檢索 問卷（關鍵事件） 續(xù)前表 Ⅳ .概念的應用對組織有積極的影響嗎 ？如果沒有 ， 為什么 ？ 問題的解決 問題識別 分析 行為 結果 討論 文件 結果 采訪 文獻檢索 問卷（關鍵事件） 問題的預見和防范 潛在問題的識別 分析 行為 討論 文件 結果 采訪 文獻檢索 問卷（關鍵事件） 衡量績效 明確特定的培訓場所 產出衡量 時間間隔或診斷衡量 績效資料 文獻檢索 培訓過程的設計和選擇 技能的需求 基本技術 人際交往技巧 概念形成等綜合 技巧 所 需 技 能 水 平 基礎知識 工作輪換 多樣管理 學徒式培訓 工作指導培訓 角色扮演 敏感度培訓 禮儀課程 工作輪換 多樣管理 情景模擬 案例討論 技能開發(fā) 工作輪換 多樣管理 情景模擬 督導協(xié)助培訓 角色扮演 敏感度培訓 工作輪換 多樣管理 情景模擬 工作輪換 多樣管理 情景模擬 案例討論 操作效率 工作輪換 多樣管理 學徒式培訓 工作指導培訓 情景模擬 實習與協(xié)助培訓 督導協(xié)助培訓 角色扮演 工作輪換 多樣管理 學徒式培訓 工作指導培訓 情景模擬 工作輪換 多樣管理 情景模擬 案例討論 （三）效果評估階段 1． 對培訓效果進行衡量 （ 1） 受訓者反應； （ 2） 學習效果； （ 3） 行為； （ 4）