【正文】 例】譚木匠的員工管理手冊當中，有一個詞語叫做入魔，如何理解入魔？在高等院校、社會中招聘到的員工，其思想差異非常大，他們的價值觀、行為都由不同文化背景與成長環(huán)境所塑造，而無論何種類型的員工，只要進到公司，就要讓他接受公司特定的行為與思想模式，從而牽引員工向同一方向發(fā)展?！景咐空憬患抑扑帍S，為每位新進公司的員工都配備了兩個導師：生活向導與工作向導，這兩位導師在員工進企業(yè)的前六個月中指導員工，使其能夠快速進入到企業(yè)的工作模式中。淘汰約束機制即目標績效管理體系，目標績效管理體系強制性地淘汰績效差的員工，所謂以人為本，是指以優(yōu)秀的員工為本而不是以績效很差的員工為本。（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標從人力資源最終的經營結果來看，可以使用一系列的量化指標來考核人力資源管理工作的效果，這四種指標可以在我們日常工作過程中、在若干工作計劃職責中體驗。薪資、福利、五險一金、獎金、招聘費用以及培訓費用都是企業(yè)投入的人力資源成本，在投入人力資源成本后，需要計算企業(yè)的收益、人均產值、人均利潤。人力資源工作者可以通過提升員工的勞動技能、通過培訓、團隊合作零距離等方式提升員工工作積極性，增強組織的戰(zhàn)斗力，從而提升人均產值、人均利潤；另一方面，也可以做減法，通過定編定崗、合理的減員增效等方面，在公司收益一定的前提下，減少人員投入以此提升人均產值與人均利潤指標。公司的組織結構一旦確定，基本上公司的管理人員總數、技術人員總數等剛性結構已經確定，人力資源工作者需要做的是配比學歷結構、年齡結構、性別結構、區(qū)域結構、專項的能力結構、專業(yè)結構等軟性指標。圖19戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標當前多數企業(yè)的人力資源部門都存在功能性缺陷，人力資源的角色與責任擔當不明晰。（一）角色與定位從人力資源的核心功能分析，可以分為四大方向：角色行為結果戰(zhàn)略伙伴◆企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者之一，提供基于戰(zhàn)略目標人才規(guī)劃和管理規(guī)劃，包括人力資源數量、素質、結構、管理政策◆將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合專家顧問◆運用專業(yè)知識和技能設計、推動實施人力資源解決方案，為公司高管、各部門經理解決實際的人力資源問題◆幫助組織和各直線經理解決實際的人力資源管理問題員工的服務者◆與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工提供支持和服務◆提高員工滿意度，增強員工忠誠度變革的推動者◆參與變革與創(chuàng)新，是組織變革、分配、激勵、約束等重要變革工作的推動者◆提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題圖110人力資源部的定位可以看到的是，在許多企業(yè)中，培訓生產線員工后，產品合格率提高了，報廢的物料變少了，這是職能性管理最直接的表現，幫助員工從操作技能型向管理型轉變，開發(fā)了員工的潛能。在此階段以戰(zhàn)略為導向進行人力資源和配置，企業(yè)的戰(zhàn)略需要何種權利結構、組織結構、定編定崗，如何將目標分解和傳遞，考核的周期以及與績效如何掛鉤，戰(zhàn)略需要具備何種核心能力，培訓系統(tǒng)如何與之銜接，以戰(zhàn)略為核心導向，既要拉長長板，同時也要填補短板，從而使公司的戰(zhàn)略在人力資源的圈子中得到最大化的支持與實現。在絕大多數民營企業(yè)，人力資源工作者只能被稱為勞動力資源，一部分人力資源依靠大腦創(chuàng)造財富，現在的中國民營企業(yè)還沒有進入到人力資本時代，但人力資本時代是發(fā)展的大趨勢。一個公司的創(chuàng)始人可能屬于創(chuàng)業(yè)型，創(chuàng)業(yè)型的老總把團隊帶到一定程度后，他的背景以及能力在達到某一階段后，其影響力會停滯，此時公司就需要更優(yōu)秀的團隊，其中有些屬于典型的人力資本，吸引進公司后可以使公司產生更多的回報，作為人力資源工作者要有胸懷經營人力資本。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在本課開始之前，先與大家分享兩個案例，幫助大家理解人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內涵。（一）華為公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃華為公司在不同階段有著不同的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，在90年代中后期，他們所制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃核心思想有二：搶占人才高地與壟斷后備人才。”華為的人力資源工作者基于此發(fā)展戰(zhàn)略制定了相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，開始大規(guī)模搶占人才高地，壟斷后備人才，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從1996年到2000年，平均每年員工增長4000人，以1998年為例，中國科技大學的研究生中除繼續(xù)求學的學生外，其余100余人均加入到華為的隊伍中；華中理工大學某年的畢業(yè)生有將近200人進入華為工作，到2000年時，華為的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從實施到結束，其員工由幾千人一躍而達到25000人。2001～2006年，華為實施了新人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中心思想是人才投資、匯聚精英，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中，華為聘請了相關人力資源咨詢公司20多個，通過人力資源管理系統(tǒng)的建設、通過人力資源管理平臺的建設以及持續(xù)不斷地人才投資，人員穩(wěn)定在61000多名，其人才分布在全球100余個分支機構，服務全球超過10億用戶。華為90年代中期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：搶占人才高地、壟斷后備人才并非中規(guī)中矩按照供給的需要確定需求和預測，而更多地從規(guī)模儲備著手，切斷競爭對手的人才補給，正是基于這一戰(zhàn)略高度的人力資源數量規(guī)劃和人力資源結構規(guī)劃，為華為迅速發(fā)展奠定了雄厚合理的人才基礎，同時對其他競爭對手施加了巨大的人才壓力。第一階段，主業(yè)與輔業(yè)分離，軍品與民品分離198。第三階段，成立控股型公司，在全中國通過控投、并購等形式建立若干生產制造基地，公司總部在上海，重要生產區(qū)域在湖北襄樊針對三個發(fā)展階段，人力資源提出相應的人才銜接計劃：198。變賣非核心公司比如實業(yè)公司、工程公司、經濟技術開發(fā)公司、生活服務公司、物業(yè)公司、招待所等。實行社會化管理企業(yè)下屬的學校和職工醫(yī)院等相關機構，全部交由政府托管。實施股份制改造由公司核心骨干控股，主要由機電公司、運輸公司等實施股份制改造后，由下屬公司的核心骨干控股。第二階段，制定完善的人力資源管理體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才①②198。特別成長計劃在確定了關鍵管理崗位與關鍵專業(yè)崗位后，制定和完善相關的傾斜性政策，對關鍵管理人才與關鍵專業(yè)性人才形成保障。建立人才發(fā)展基金建立人才發(fā)展基金，實施稀缺人才的伯樂計劃，針對專業(yè)的稀缺性人才實行專項招聘，制定激勵分配政策，吸引稀缺人才。二、人力資源戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃所關注的焦點是數量，廣義的人力資源規(guī)劃主要關注以下幾方面的問題:198?；趹?zhàn)略目標的實現需要，員工應該具備什么樣的核心專長、技能與素質？198。（一）人力資源戰(zhàn)略的內容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容包括：戰(zhàn)略、目標、理念、數量、素質、結構、政策、任務。198。目標規(guī)劃：人力資源的核心效能指標是多少？198。儲備規(guī)劃：要儲備哪些關鍵人才？198。素質規(guī)劃：要什么知識/技能/素養(yǎng)的員工？198。培訓規(guī)劃：如何以培訓滿足能力儲備/職位晉升？198。人力資源政策規(guī)劃：如何采取更具激勵性的政策？198。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從結果的角度分析，由以下幾部分模塊組成：（1）人力資源總體戰(zhàn)略（2）人力資源管理理念（3）人力資源管理目標圖21人力資源數量規(guī)劃企業(yè)內部培訓學習計劃、職位輪崗計劃、自我學習計劃、專項改善計劃、末位再培訓計劃等。人力資源結構指標主要包括：基于組織結構的剛性結構，即職族比例結構（管理人員的比例、技術研發(fā)人員的比例、市場銷售人員的比例、直接生產人員的比例、輔助人員的比例等）；第二是基于個人的專項結構，比如性別結構、學歷結構、年齡結構、專業(yè)結構等。圖22人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的總體戰(zhàn)略包括三類：（1）成本型人力資源戰(zhàn)略顯而易見，現在仍有相當多的企業(yè)使用典型的成本型人力資源戰(zhàn)略，幾乎不為員工做培訓，也不會付與員工相應倍數的加班費，甚至福利津貼都能省則省，這是典型的成本導向型人力資源管理，凡是能省的全部節(jié)省，是非常糟糕的管理方式，只能帶來員工負面的心態(tài)，這一環(huán)節(jié)中有兩個重要的表象：198。198。（2）投資型人力資源戰(zhàn)略有部分企業(yè)正在實施投資型的人力資源戰(zhàn)略,通過人才的儲備,投入相關的費用，讓人才結構越來越優(yōu)化，提升員工成為真正意義上的人才，從教育方面、人才引進方面、人才激勵方面培養(yǎng)優(yōu)秀、穩(wěn)健而具有戰(zhàn)斗力的人力資源團隊。圖23人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容（2）增長型人力資源戰(zhàn)略在改革開放初期，大部分中國企業(yè)都處于增長型人力資源戰(zhàn)略模式中，那時絕大多數企業(yè)在做加法，而現在，經歷了30年的發(fā)展，有些企業(yè)已經開始做減法，特別在2008年金融危機的影響下，制造型企業(yè)、外向型企業(yè)大幅度裁員。圖24李書福與吉利增長型的人力資源戰(zhàn)略對于擁有專利技術、壟斷型的企業(yè)而言，其產品或服務經歷了非常輝煌的階段，在發(fā)展到一定規(guī)模后，有必要進行思索、檢討與審視，如何調整企業(yè)模式，適應更快的發(fā)展。圖25人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容（三）如何編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源素質提升規(guī)劃實際通過素質規(guī)劃與結構規(guī)劃兩方面達成，素質標準的建立與提升，需要崗位、職能標準做支撐。任職資格體系的標準包括三方面，其中基礎素質標準較表面化，而關鍵素質標準與行為標準屬于內在化的標準。（1）（2）有許多企業(yè)經常講人員結構老化、知識老化，這方面的調整不可能一朝一夕，可能要經過三五年甚至更長的時間才能夠調整，當然企業(yè)要從人力資源戰(zhàn)略的角度進行規(guī)劃，采用何種方式達到何種目標，這是人力資源戰(zhàn)力規(guī)劃必須明確的聚焦點與方向。（一）組織結構的發(fā)展趨勢組織結構在進行變革的過程中有哪些好的趨勢需要我們把握？在此將組織變革的趨勢進行總結，包括四個方面：許多國內企業(yè)執(zhí)行竹竿式管理，一個老總管理整個公司，這種模式僅限于規(guī)模很小的公司，公司規(guī)模稍大一些老總的管理便鞭長莫及，這時公司相關的結構需要進行調整，逐漸職能化。（2）知識結構不可能有人既懂研發(fā)又懂生產，或者又懂銷售又懂人力資源，沒有管理者是所有領域的專業(yè)人士，因此人的知識結構可能在我們拉大其管理幅度時能力可能不相匹配，容易產生外行管內行的狀況，因此在拉大管理幅度時，要考慮管理的深度，此外，管理者的知識結構能否覆蓋到新增領域?！笨梢娦畔⒔涍^傳遞會被異化到何種程度。在組織中傳遞信息很少刻意讓對方復述，許多場合進行工作交流或工作分配時會受到各種因素干擾，因此要從企業(yè)的組織結構上盡量壓縮縱向層次，合理設計管理幅度。圖26《哈佛商業(yè)評論》”“一拉”是指用絕緣的木桿拉掉變壓器上的螺絲；“二掛”是指將竹竿伸入到變壓器中擾出銅芯；“三上車”是指將拔出的銅芯裝上驢車，送到垃圾收購站，可以賣到3000～5000元。（2）部門專業(yè)化大部分企業(yè)中人力資源部不夠專業(yè)化，甚至許多企業(yè)人力與行政不分家，其實人力資源與行政工作的核心與焦點相距甚遠，組織結構如果背離了專業(yè)化原則，將不相及的部門置于一起，管理者的工作很難開展。資源權限企業(yè)相關的物品，包括成品、半成品、設備、房產都屬于企業(yè)的資源權限，這些資源管理權限也分為一級、二級、三級。資金權限有許多企業(yè)在資金方面執(zhí)行“一只筆”管理制度，其資金使用效率很低，可以考慮企業(yè)總裁、財務總監(jiān)、各部門經理的借款、審批、報銷、采購等權限規(guī)范化，提高資金使用效率。信息權限信息的權限是指報告、報表等公司內部文件的閱讀、審批與發(fā)布，在制度不透明的公司中，有些員工甚至不清楚公司基本的財務數據，更不清楚公司的利潤形成原因，公司內部信息完全依靠個人關系去了解。人事權限人力資源工作者具有最大的人事權限，包括招聘權、定薪權、考核權以及任免權，這些相關權限需要進行規(guī)劃，便于在各個環(huán)節(jié)予以控制。（2）權力分配的方式企業(yè)運營首先要做到權責對等，相關的權力交予承擔相應責任的崗位，讓最專業(yè)的人執(zhí)行此崗位，歸納來看，權力分配的方式包括三種：198。198。198。許多企業(yè)正是由于沒有做好此類工作從而導致整個組織的管理不規(guī)范，員工的行為結果與管理者所期望的相去甚遠。設計組織結構，不僅僅要將剛性的結構確定，還要將若干柔性的事件確定。韋爾奇通過“六西格瑪理論”識別出若干的項目，實際上也是柔性化小組工作的體現，柔性化小組針對公司所存在的經營和管理問題形成有效的驅動。在剛性組織結構中，還可以滲透柔性化組織，通過增加管理職位的副職，實現柔性化管理，還可以通過臨時授權對剛性組織結構進行柔性化管理。第五講 組織職位體系（下）（一）常見的組織模式常見的組織模式有五大類，包括職能模式、矩陣模式、事業(yè)模式、集團模式與復合型組織模式。組織結構的表現方式通常以下幾種：（1）職能最簡單的組織結構為直線職能制，中小型、初創(chuàng)型企業(yè)所采取的通常是最簡單的直線職能型組織結構。矩陣式組織結構有三種類型：198。比如有些房地產公司，采取的是典型弱矩陣的管理方式，某區(qū)域性樓盤的負責人很強勢，相關資源被派到后便由他指揮，而其他工程師則處于弱勢地位。弱矩陣還有弱矩陣的方式，比方企業(yè)的項目、職能部門相對弱化，而相關的管理卻非常強大。三矩陣有一些產業(yè)規(guī)模較大的集團中已經顯現出典型的三矩陣運作模式，集團本部的產品事業(yè)部有一位領導，集團的職能系統(tǒng)中有一位領導，區(qū)域型中也有一位領導，這三位領導構成了三矩陣的模型，這三方如何有效協同運作，需要在新的運營工作中從理論方面予以研究。圖33事業(yè)部式組織結構（4）集團集團式的組織結構是指某一大集團下包含若干小集團。組織結構與三大支撐平臺的關系包括：母子公司管控體系、職位規(guī)范體系和核心流程體系。在法人結構中，通常講“三會，”即股東大會、董事會和監(jiān)事會，掌控資本的人為實現資產回報最大化，可能設計若干個委員會，包括戰(zhàn)略管理委員會、審計委員會、董事會或薪酬委員會、績效考核委員會、提名委員會等等，以保障其資產的安全性和獲利性。中國當前產業(yè)規(guī)模不斷擴大，連鎖公司、多法人主體所必須面對的問題是如何管控，要將母公司的權責規(guī)劃好，使