【正文】 和決策能力比較強，考慮問題比較周全，處事比較穩(wěn)重。 中年人年富力強，通常是人生對社會最有作為和貢獻的階段。人到中年，在事業(yè)方面具有比較強烈的成就欲，他們的責(zé)任心強，經(jīng)驗豐富，特別是能力結(jié)構(gòu)比較理想。 青年人 朝氣蓬勃，是各行各業(yè)的生力軍。 三、人力資源考核的內(nèi)容 要進行一項考核，首先需要確定考核什么，即考核的內(nèi)容。 (一 )成績考核與業(yè)績考核 考核成績、業(yè)績考核，常被統(tǒng)稱為 “ 考績 ” 。 “ 考績 ” 就是對行為的結(jié)果進行考核評價。所以，成績和業(yè)績，往往被認為是有效的結(jié)果，稱作成果、效果、績效等等，不無道理。 考核是一個被廣泛運用的概念，評先進、評勞模、評積極分子、評議管理人員，大都帶有考績的色彩。 8 對一個企業(yè)的經(jīng)營者來說，希望每一個員工的行為能夠有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，為企業(yè)作貢獻，就需要對每個員工的成績、業(yè)績進行考核，并通過考核掌握員工對企業(yè)貢獻的大小，價值的大小。誰也不愿意干多干少一個樣，干好干壞一個樣，人們渴望在貢獻面前得到公平的待遇。 從泰勒制到計件工資制，從崗位責(zé)任制到經(jīng)濟責(zé)任制， “ 考績 ” 是經(jīng)常性、制度性考核的起點，也應(yīng)該成為人力資源考核的首要構(gòu)成內(nèi)容。這就存在一個問題，一個人對企業(yè)貢獻的大小，不單純?nèi)Q于所擔(dān)當(dāng)工作完成得如何。這樣，我們就有充分的理由說，人力資源考核不能單純地 “ 考核 ” ，還必須對工作成績、業(yè)績以外的更為深刻的內(nèi)容進行考 核，否則我們連人力資源考核的最基本目標，即對組織成員的貢獻都很難作出正確評價。不能因此認為前者對企業(yè)的貢獻大，后者對企業(yè)的貢獻小，這樣評價同樣是不公平的。這同樣是公平的，如同考績，即對工作結(jié)果進行評價，確定貢獻大小一樣，是公平的、可接受的準則。換言之，能力不同，所擔(dān)當(dāng)工作的重要性、復(fù)雜性和困難程度就不同，貢獻也就相應(yīng)不同。你可能發(fā)揮得很好，比其他選手跳得都出色，甚至你可能會打破這一級別的記錄，你就應(yīng)該得到 9 相應(yīng)的榮譽和嘉獎，這就是 “ 成績考核 ” 。 對一個組織者來說，不僅要追求現(xiàn)實的效率，還要追求未來可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的崗位，希望使現(xiàn)有崗位上的人能發(fā)揮其能力。同樣，把一個能力偏低的人調(diào)離其現(xiàn)職，無疑有利于企業(yè)效率的提高，所有這些，單純依靠 “ 考績 ” 是做不到的。 能力與實績有顯著的差異，實績是外在的，是可以把握的，而能力是 “ 內(nèi)在 ” 的，難以衡量和比較。但是，能力是 “ 客觀存在 ” 的現(xiàn)象，我們可以去感知它、察覺它，可以通過一系列中介去把握能 、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)知識 、技術(shù)和技巧能力 力的存在，以及能力在不同人之間的差異。能力由三部分構(gòu)成：一是常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)知識；二是技能技術(shù)或技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。這僅僅是 “ 能力 ” 的一部分。換言之，要取得駕駛執(zhí)照，必須具備知識與技能，即能力的兩個部分構(gòu)成內(nèi)容。這就是第三部分能力構(gòu)成內(nèi)容，即 “ 經(jīng)驗 ” 。 當(dāng)你真正成為 “ 飛行員 ” 后，也不是想飛行就能飛行的，必須由醫(yī)生開具 “ 許可證 ” ，即必須由醫(yī)生證明你這次 “ 體力 ” 沒問題，可以飛行，你才能有資格登機駕駛。這就是能力的第四部分 10 構(gòu)成內(nèi)容，即體力。 、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)知識 、 技術(shù)和技巧能力 但是，與能力測評不同，考核能力是考核員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力，考核員工在職務(wù)工作過程中顯示出來的能力。 (三 )態(tài)度考核 一般說來，能力越強，成績越好；可是有一種現(xiàn)象使你無法把兩者等同起來，這就是在企業(yè)中?？梢姷降默F(xiàn)象：一個人能力很強，但出工不出力；而另一 個人能力不強，卻兢兢業(yè)業(yè)，干得很不錯。所以，需要對 “ 工作態(tài)度 ” 進行考核。 工作態(tài)度是工作能力向工作成績轉(zhuǎn)換的 “ 中介 ” ，但是，即使工作態(tài)度不錯，工作能力也未必一定能全部發(fā)揮出來，轉(zhuǎn)換為工作成績。能力、業(yè)績和態(tài)度的三者關(guān)系如圖 12（此處圖略）所示。工作的條件好，使你出了好成績，這不是你的能力，也不是你的工作態(tài)度好，必須剔除這些 “ 運氣 ” 上的因素，否則考核結(jié)果就不公平，也是有害組織行為的；相反，由于工作條件惡劣，而影響了成績，并非個人不努力，考核時必須予以考慮。 11 另外，態(tài)度考核與能力考核的關(guān) 系是，不管你的職位高低，不管你的能力大小，態(tài)度考核只考核你是否作了努力，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等等。潛力是相對于 “ 在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力 ” 而言，是 “ 在工作中沒有發(fā)揮出來的能力 ” 。具體說，一個人要發(fā)揮能力，必須自身的能力結(jié)構(gòu)合理，否則就會因為缺少某一方面的知識，而阻礙其他已經(jīng)擁有的能力的發(fā)揮；與此相聯(lián)系，合作共事者之間的能力結(jié)構(gòu)也要配套，使彼此間能力互補，相長相促等等。 首先是如何了解每個員工的潛力。需要回答的是：他還能干些什么。 這就需要找到一些 “ 媒介 ” 。然而，就 “ 人力資源考核 ” 的手段而言，有三方面的綜合評價辦法：一是根據(jù)工作中表現(xiàn)出來的能力進行推斷，即根據(jù)上述 “ 能力考核 ” 的結(jié)果進行推斷，至少可以參照 “ 能力考核 ” 的結(jié)果。這是一個綜合反 映一個人“ 經(jīng)驗 ” 大小的指標，如同前面所舉例子中談到的 “ 飛行小時 ” 一樣。換言之，在新時代，經(jīng)驗的取得并不一定依賴親自實踐和親身經(jīng)歷，這是因為現(xiàn)代技術(shù)條件下的職業(yè)工種要求變了，教育和培訓(xùn)的手段變了，使一個人可以超越 “ 時間 ” 和 “ 空間 ” ，即職業(yè)生涯，獲得與職業(yè)工種相稱的經(jīng)驗性能力。 12 然而，不能因此而認為 “ 經(jīng)驗 ” 與連續(xù)工作年限無關(guān)；相反，可以絕對地說，在現(xiàn)有科技水平下，沒有一個人可以在進入實際工作之前，就能夠?qū)W會并干好任何一種職業(yè)工種。在菲律賓的某個村莊里，每年要舉行一次運水小板車滑坡比賽，小板車無動力驅(qū)動，裝著三五桶水，由少年撐舵，從公路的高坡上沖滑下來，誰先沖過終點，誰為冠軍。所以，我們必須根據(jù)具體行業(yè)和職業(yè)、職務(wù)情況，充分考慮 “ 工作年限 ” 的因素。這些都是判斷一個人知識和技能水平的依據(jù)。 總之，我們至今還沒有更為 可靠的依據(jù)去百分之百地把握一位員工可能具有的、尚未充分發(fā)揮出來的能力；同樣，我們又不能放棄對員工潛力的測評和把握。 所以，我們有必要設(shè)立每個員工的 “ 能力開發(fā)卡 ” ，把員工的潛力測評工作管理起來，并賦予 “ 開發(fā) ” 的內(nèi)涵，納入 “ 人事考核 ” 系統(tǒng)循環(huán)之中。根據(jù)這樣的思路，設(shè)計 “ 能力開發(fā)卡 ” ，把上述內(nèi)容包括進去，規(guī)定標準表格和流轉(zhuǎn)程序等等。接下來的問題是，如何把這兩個系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來，納入 “ 人力資源考核 ” 體系中去，這是 “ 技術(shù)操作 ” 上的問題。這里暗含一個前提：該員工適合現(xiàn)在的職務(wù)，適應(yīng)現(xiàn)在的職業(yè)工種有關(guān)的領(lǐng)域。 可是，企業(yè)中員工的能力得不到發(fā)揮，還有更深刻的原因，就是這個職位、這個職務(wù)不適合他。 這就可以解釋這種現(xiàn)象，為什么有些人在自己的崗位上，無論多么努力而終生毫無建樹。中國古代就有 “ 人盡其才，物盡其用 ” 之說，并非人之無能，而是用之不當(dāng)，管理學(xué)不承認有 “ 無用之人 ” 、 “ 無能之輩 ” 。但是，企業(yè)實踐表明，真正的難點是一個人在沒有開始具體工作之前，連他本人都不清楚自己是否適應(yīng)所任工作，在哪些方面不適應(yīng)；而且，一旦干上了，企業(yè)日常工作是 如此緊湊，如此刻不容緩，沒有時間和余地去思考并作出調(diào)整。二是人與人，由于本人性格與合作共事者性格的差異，影響到人際關(guān)系與合作關(guān)系，這往往是一個人一事無成的重要原因。 在做法上的基本思路是，首先由個人申報。當(dāng)然，自我申報的意義不在于此，而是反映了本人的一種意愿，滿足這種意愿本身就有釋放其工作熱情的意義。其次需要觀察、分析和判斷，并適時記錄下來。這樣，就可以建立起與 “ 能力考核 ” 、 “ 能力開發(fā) ” 不同的 “ 適應(yīng)性評價 ” 系統(tǒng)，建立相 應(yīng)的 “ 適應(yīng)性卡 ” ，并歸入日?？己搜h(huán)之中，把工作做在前頭。參閱圖 13。然而，作為企業(yè)考核實踐，可視具體情況而定，甚至可以只對 “ 工作結(jié)果 ” 進行考核，即 “ 考績 ” 。 工作怎樣應(yīng)該干什么。企業(yè)考核制度體系的提出，要求按每一個員工的日常擔(dān)任工作、執(zhí)行工作和完成工作的具體狀況進行考核。 (一 )考核標準設(shè)計的基礎(chǔ) 15 考核標準只有兩類，一 類是相對標準，另一類是絕對標準。與相對考核標準相聯(lián)系的是以個人的資歷、學(xué)歷、業(yè)績、品行和地位以及政治傾向、信仰等等為分類依據(jù)；另一種與絕對考核標準相聯(lián)系的，是職務(wù)分類（或職位分類），即以工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度及所需資格條件等等為分類依據(jù)。正如美國工業(yè)組織心理學(xué)家 E 麥考密克所說： “ 雖然職務(wù)分析領(lǐng)域所用的術(shù)語不是非常明確，但某些術(shù)語有其被普遍承認的含義。其中一個很重要的原因，是這些概念都有一個共同的內(nèi)涵，這就是工作，換言之，這些概念都包含著： “ 工作什么，為什么工作，怎么工作 ” 的內(nèi)涵。所謂 “ 職位 ” ，就是職務(wù)的位置；由于 “ 位置 ” 不是物理上的空間位置的概念，而是組織活動過程中的一個環(huán)節(jié)，以及這環(huán)節(jié)在整個組織活動中的 “ 地位 ” 。 對某部門的上司來說，希望自己部下在某方面發(fā)揮作用，必然把本 部門若干項工作任務(wù)交給這位部下，這若干項相關(guān)的工作任務(wù)就是 “ 職務(wù) ” 。職務(wù)強調(diào)的是能干什么工作，強調(diào)工作的難易度，職務(wù)工作按難易度劃分等級，也稱職務(wù)等級，或職等職級。我們可以用示意圖表示“ 職務(wù) ” 和 “ 職位 ” 的關(guān)系，參閱下圖。所謂 “ 職能 ” 是指 “ 承擔(dān)職務(wù)的能力 ” 。 作用職位 職務(wù)等級 職位等級 職務(wù) 工作 表 11 職能標準說明書 經(jīng)驗性能力 知識性能力 具體明確： 必須獲得何種 “ 知識斢搿凹寄軘。 職務(wù)標準對應(yīng)于 “ 工作 ” ，職能標準對應(yīng)于 “ 能力 ” ，工作有難易之分，能力有大小之分，所以，職務(wù)標準有等級，職能標準也有等級，兩者又是對稱的，不可分割的；工作越難需要的工作能力越大，反之，工作越易需要的工作能力越小。 另外，從兩者的形成上看，也是有區(qū)別的，職務(wù)標準在先，通常是上司與部下相互磋商、討論中確定下來 的；職能標準，則依據(jù)職務(wù)標準而定，無需磋商，可以直接了當(dāng)?shù)貢鴮懗鰜怼? 圖 15 （此處圖略）職務(wù)標準與職能標準關(guān)系 確定職務(wù)和職能標準，實際上是要完成以下五個方面的工作。 (應(yīng)該讀過什么書 ,受過何種培訓(xùn)與教育 ,取得何種資格、學(xué)位、文憑、證書等等 ) 具體明確 : 承擔(dān)這種職務(wù)工作 ,至少需要具備的經(jīng)驗。（排列或羅列工作） （ 2）每一項工作的難易程度如何。（經(jīng)驗性能力標準） 18 （ 4）執(zhí)行這工作所需要的知識性能力是什么。（工作分擔(dān)表或分工表） 這樣才有可能保證企業(yè)的人力資源不斷 “ 積累 ” ，企業(yè)的人力資源才有可能不斷開發(fā)和利用。 如果當(dāng)今企業(yè)能夠認識到這一點，眼下已經(jīng)有充分的條件進行這項工作，第一步羅列企業(yè)或部門的工作，一旦這一步完成，第二步到第五步工作就可以按下列程序展開，參閱圖 16所示。應(yīng)該指出，職務(wù)職能標準的詳簡、粗細，可以根據(jù)企業(yè)的具 體情況確定，尤其根據(jù)考核及人事管理工作的需要確定。 圖 17（此處圖略） 職務(wù)職能標準設(shè)計程序 根據(jù)設(shè)計程序，我們可以把職務(wù) 職能等級標準即考核標準的設(shè)計思路，分為以下七個步驟。 第二步：確定部門各工作所需要的知識、技能、經(jīng)驗、資格（文憑、資格證書之類）是什么，盡可能予以具體寫明。 19 企業(yè)或部門排列工作 成績考核與崗位指導(dǎo)的標準 第四步：按等級整理工作一覽表。 第五步：職 能等級標準手冊的形成。 第六步：職務(wù)等級標準手冊的形成。 第七步：確定每個人的 “ 職務(wù)職能標準 ” 盡可能書面化、表格化，以便上司與部下之間溝通和磋商，進而修正和確認。 第一步，排列工作 排列或羅列工作，可以在部門（車間）內(nèi)統(tǒng)一進行，也可以按科室（工段）進行，主要看部門（車間）的規(guī)模大小。先按部門進行表格排序， No1 廠部辦公室， No2企管辦， No3質(zhì)管辦， No4計劃科，No5財務(wù)科 ?? ， No12人事科 ??No30 生產(chǎn)一車間， No31生產(chǎn)二車間等等。盡管在 “ 職務(wù)分析 ” 上有許多定性定量，以及計算機輔助分析的方法，根據(jù)中國的情況，可以在各部門挑選有經(jīng)驗的各類人員，組成一個班子或臨時小組，從事這項工作。對一組在本部門工作若干年的人來說，完全能夠按《工作羅列表》的要求，把本部門內(nèi)的日常工作全部開列出來。 B表示重復(fù)性熟練工作，如 “ 熟練操作業(yè)務(wù) ” ， “ 資料裝釘、編輯事務(wù) ” 等。如 “ 事故或故障處理工作 ” ， “ 臨時性訂貨工作 ” ， “ 銷售計劃的修改工作 ” ， “ 臨時工的應(yīng)聘和招聘工作 ” 等等。如 “ 新產(chǎn)品開發(fā)計劃的制定 ” ， “ 市場預(yù)測 ” 等等。難易度的標準確定，根據(jù)企業(yè)具體情況，可粗可細，上述是最為簡便的標準。 羅列工作最原始、最簡便的方法就是詢問那些正在工作的人，問他們正在干什么，怎樣干，為什么這樣干；接 著再問他們平時還干些什么，你們還有哪些工作需