【正文】 同理，各結構得分可用公式表示： 式中： PijXij各要素得分； Pij各要素的 評價初分； Xij各要素的百。計量時先將測出的各要素初步得分同該要素在結構分中所占的百分比系數(shù)相乘，給了要素得分；同一結構中各要素得分相加給出結構初步得分，再用該結構在總分中占的百分比系數(shù)相乘，給出結構得分；四個結構得分累計就是總體得分。 (一 )計分和加權方法 計分和加權的方法有很多種，下面列舉一常用的百分比系數(shù)法并進行說明 百分比系數(shù)就是將各要素的分價值用該要素在總分中占的百分比系數(shù)相乘積分的方法。計量通常由三個基本因素構成：計分、加權和誤差調整。 第二十五條 實施日期 38 本規(guī)程自 年 月 日起實施。 教育卡》的形式存入檔案，正本由人力資源管理部門的負責人保管，復印副本，由各個部門的負責人保管。 第六章 考核結果的應用 第二十二條 考核結果的 應用 考核結果，作為人力資源管理工作的可靠資料，用于提薪、獎金、晉升、教育培訓、調動和調配等人事待遇工作。 37 第二十一條 訓練后的素質 (1)考核者必須認識到考核工作是自己的重要職責，并努力在履行職責中陶冶自己的人格，提高自己的素質，致力于發(fā)揮每個人的能力。 第十九條 態(tài)度考核要素 態(tài)度考核要素，是由工作積極性、責任感、熱情以及與其他部門的協(xié)作態(tài)度、遵紀守法等方面構成的。 第十七條 能力考核要素 能力考核的構成要素是，擔當職務所需要的基本能力，即知識、技術和技能，以及從工作中表現(xiàn)出來的理解、判斷力、創(chuàng)造力、計劃力、表現(xiàn)力、折中力、指導和監(jiān)督力、管理和統(tǒng)帥力等經驗性能力。 第十五條 成績考核的要素 成績考核要素，是由工作執(zhí)行情況（正確性、完 善程度、速度、工作改進和改善情況）以及指導教育工作情況等構成（參閱上表）。 第十三條 考核期限 36 考核期與實施期參閱表 113。 第十一條 考核結果 的反饋 有必要把考核結果通過被考核者的頂頭上司，通知直接被考核者本人，并作出說明。 第九條 考核層次 考核依據(jù) “ 行為選擇 ” 、 “ 要素選擇 ” 和 “ 檔次選擇 ” 三個層次進行。 第八條 考核方式 考核依據(jù)絕對評價準則，進行分析測評。 在這種情況下，由人事部長對一般員工、中間管理層人員的考核工作作出最后裁決；由負責人事工作的經理對高層管理者的考 核，作出最后裁決。但下列人員除外： （ 1）如果是獎勵資格認定方面的考核，考核期限不滿（ ）個月者，以及退休人員，不在被考核者之列； 35 （ 2）如果是晉升、提薪方面的考核，考核期限不滿（ ）個月者，以及退休人員，不在被考核者之列。 ② 如果是提薪或晉升資格認定，不滿（ ）個月時，按前任考核人員的意見行事。 第五條 考核者 （ 1）考核者原則上是被考核者的頂頭上司，考核者又分為 “ 第一次考核者 ” 和 “ 第二次考核者 ” ，具體規(guī)定參閱表 112。 第三條 種類 人力資源考核（以下稱 “ 考核 ” ） 按考核的目的進行分類實施，其分類參閱下表。人力資源考核規(guī)程的規(guī)范條文如下： 第一章 總則 第一條 目的 人力資源考核制度（以下稱 “ 制度 ” ）的目的是以職能職務等級制度為基礎，通過對員工的能力、成績和干勁的正確評價，進而積極地利用調動、調配、晉升、特殊報酬以及教育培訓等手段，提高每個員工的能力、素質和士氣，糾正人事關系上的偏差。 ③ 由于職務工作不能松懈，始終有緊張感，所以，工作之后覺得非常疲勞。 ① 由于職務工作不太緊張，所以工作之后不覺得疲勞。 （ 4）態(tài)度 要勝任本職務工作，需要哪些工作態(tài)度，請在相應欄目中打 “√” ，并指出在何種場合、何種情況下需要。 （ 2）必要的資歷 擔當本職務所必要的資歷如何，請在相應欄目 中打 “√” 。 再如 “ 知識 ” 欄目，不管職務擔當者具有何種知識與技能，以及某種知識與技能掌握程度如何，而是根據(jù)職務工作的客觀需要填寫，等等。前者對 “ 事 ” ，講客觀標準，后者對 “ 人 ” ，講事實依據(jù)。 個人職能基準表，原則上由本人填寫，當然，允許在上司同意情況下由他人代寫。 能編計算機程序。 。 。 。 理主管行使職責和職權。 。 、統(tǒng)計方面的管理。 。 。 中等 四級 。 。 。 與中等三級相同。 、退職方面的知識。 。 。 會操作微機電腦。 、錄用工作。 。 30 。 。 。 。 。 。 ，并匯編考勤表。 能夠運用基本知識，從事重復性工作。 。 一級初等 。 。 。 。 。 不需要特別的知識與熟練程度 ,只要能在上級詳細的指示下 ,從事單純的、輔助性業(yè)務。 “ 工作頻率 ” 也稱頻度，是每天發(fā)生，還是每月發(fā)生，只需在相應欄目上打 “√” 即可。 “ 責任范圍 ” 是本職務的責任涉及范圍大?。海?1）只限于本職務工作范圍；（ 2）涉及相關部門；（ 3）涉及整個企業(yè)。 等級 職務等級 具體的職務 （工作內容） M9決策管理 業(yè)務 8高級管理業(yè)務 日常全面管理業(yè)務 . ,核定定貨計劃、監(jiān)督業(yè)務 ,制定對策 26 需要判斷、指導業(yè)務 需要判斷的、非重要性業(yè)務 、冷藏庫 J3 熟練、重復性業(yè)務 用戶表 其他一般性輔助業(yè)務 需要判斷的、重復性業(yè)務 27 表 14 職務等級標準表 等級 職務等級 具體的職務 （工作內容） 決策管理業(yè)務 日常全面管理業(yè)務 . ,核定定貨 計劃、監(jiān)督業(yè)務 ,制定對策 席促銷會議 需要判斷、指導業(yè)務 需要判斷的、非重要性業(yè)務 、冷藏庫 28 熟練、重復性業(yè)務 需要判斷的、重復性業(yè)務 簡單重復性、輔助性業(yè)務 個人職務基準表中的 “ 上級指示 ” ，按下列語言填寫：（ 1）按上級逐條下達的具體指示行事；（ 2）上級只下達籠統(tǒng)的指示；（ 3）按企業(yè)既定方針辦。這種磋商在激勵員工，提高員工的職務意識、職能意識，進而自我開發(fā)意識方面，有積極的作用。 第六步，形成職務職能手冊 這是在各部門職務職能標準形成基礎上，由企業(yè)統(tǒng)一編輯而成，也可稱作《職務手冊》。這叫由簡到繁，由繁返簡。關于等級標準內容的設定是詳是簡，完全取決于具體企業(yè)、具體情況。 第五步，確定 “ 職務職能等級標準 ” 把第四步產生的 “ 職務職能等級 ” ，與第二步確定的 “ 知識、技能 ” 內容對應起來，就可以形成各部門、各科室的 “ 職務等級標準 ” 和 “ 職能等級標準 ” 。 職能、職務和職位等級上的對應，也為我們選拔管理人員，即職位晉升提供一個有利條件，我們可以在若干具有某等級 “ 職能、職務 ” 者中間，選拔職位空缺 “ 人選 ” 。企業(yè)中這種 “ 人員調動 ” 是很常見的，沒有這種晉升與降級對稱，必然 是虛職過多。所以管理人員能上能下應該是職位上的能上能下，而不是職能上的能上能下。職能等級的含義是承擔職務的能力等級，我們不能認為一位財會人員在財會職務上干得越久越無能，這是違背常理的。這與有的國家強調“ 職務 ” ，把工資與 “ 職務 ” 掛鉤略有不同。這樣對每個員工來說，存在著兩種形式的 “ 晉升 ” ，一是承擔職務能力提高上的 “ 職能晉升 ” ；二是職位晉升。需要指出，等級劃分是為了給提薪、晉升提供“ 階梯 ” ，等級階梯的長度視企業(yè)提薪和晉升需要而定。 另外，某些部門，經?；煜?“ 職務 ” 和 “ 職位 ” 的概念，那么究竟 “ 職位 ” 與職能、職務等級是一種什么關系呢，請參閱表13。這種細分所要解決的實際問題是，在承擔職務不變的情況下，隨工作熟練程度提高，職能等級也能提高；同時，隨著工作能力提高，承擔的職務內涵擴展，進而承擔的職務難易度提高，職能等級隨之提高。按上述例舉，S6級者，在若干年承擔 C等職務工作之后，作為次要工作開始接觸 D等職務工作，不久可以由 S6級，上升為 M7級職能等級 進一步說，職能等級的確定，反過來可以按 “ 熟練程度 ” 進一步細分， 使同等職務工作有了更細的 “ 職務等級 ” ，并與 “ 職能等級 ” 相對應。熟練程度，至少可以區(qū)分為三個層次，第一，在指導和幫助下，不出差錯地完成；第二，在有所指導下，準確無誤地完成；第三，完全獨立且準確無誤地完成。 換言之，職務工作難易度等級橫跨若干 “ 職務等級 ” ，使不同職能等級者從事同等難易度的職務工作，即 S6級從事 C等職務與S5級從事 C 等職務的含義不同；對 S6級來說，應該在沒有指導和幫助下，準確無誤地完成 C等職務工作；對 S5級來說，允許在上級的某些指導和幫助下完 成 C等職務工作。這同西方國家精細的職業(yè)（職門、職系、職種）分類，完備的職業(yè)培訓、職業(yè)介紹，以及勞動就業(yè)體系有直接關系。而且，工資與職務掛鉤，稱 “ 職務工資 ” ，倘若在承擔某職務時，還有相應的 “ 職位 ” ，再外加一份“ 職位津帖 ” 或 “ 職位工資 ” 。一旦職務設計完畢，對應的職務承擔能力內涵也就隨之確定，職能等級也就確定。 23 在西方工業(yè)國家，職務評價的難易度等級設置，直接與 “ 職能等級 ” 對應。職務工作難度越大，對應的職能等級越高；反之，職能等級越高，對應的職務工作難度越大。難易度與職能等級關系如圖 18所示。這一步工作的意義，是使我們的企業(yè)第一次有了 “ 職務 ” 的概念，有了向 “ 因事設人 ” 邁進的可能性。 這項分工工作說起來容易，做起來難；需要上下級之間反復磋商，協(xié)調和溝通；在每個人具有的客觀能力與每項職務具有的客觀難度之內達到平衡。這一步就是 “ 分工 ” ，按中國企業(yè)的分工習慣，可在科室（工段）層次進行，由科長根據(jù) “ 工作羅列表 ” ，以及工作的難易度評價結果，按科內成員進行 “ 分工 ” ；同時確定兩件事，一是盡可能使每一個成員的 “ 職務 ” 是完整的；即職務中包含的若干項工作具有統(tǒng)一性。譬如， “ 掌握中等程度的英語會話 ” ，這種表述過于籠統(tǒng)，可以這樣表示， “ 具有能用英語打電話，商談業(yè)務的能力 ” 。 在確定知識與技能時，先確定共同必需的東西，然后再一步步確定專門的、特殊的東西。 22 專門知識（技能），是指所有擔任同一難易度級別工作的員工，都必 須掌握的科室內通用的知識與技能。 所謂基礎知識（技能），是指擔任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的各部門（車間）、各科室（工段）通用的知識與技能。主要是根據(jù)部門開列的全部工作一覽表，按工種（職種），分等級（難易度等級），確定不同工種（職種）不同等級工作的 “ 工作能力 ” ，而 且只是確定工作能力中的 “ 知識 ” 與 “ 技能 ” 。換言之，工作的難易度、工作能力和工作責任三者是一致的，在進行工作難易度評價時，可以抽象 “ 工作責任大小 ” 的因素，并保證依據(jù)難易度評價的結果所確定的職務等級高低，與責任大小具有一致性。難易度的評價，目的是要確定職務等級。所以，企業(yè)在調整過程中需要相應的政策，在某種程度上承認這種部門間的難易度評價的差異性，保持某種程度的機會平等感，也許是明智的。 但是，要想進行完全合乎客觀事實的調整，是不現(xiàn)實的，會帶來新的問題，這就是在生產部門從事工作幾十年的人，可能不得不依然從事被認為簡單的工作；這并非個人原因，而是這類部門不可能提供更多的復雜工作。譬如說生產部門，大多數(shù)業(yè)務工 21 作是不需要判斷的，而且是例常性重復事件；也許一些很容易的工作，被評價為難易度很高的工作。高層管理人員的工作，與普通操作工人的工作就有這樣的顯著差別。一項工作不應該同時由兩個人來擔當；即使這項工作很大，也不能分割，否則下一步分工就很難進行。作為一項單獨的工作，必須可以明確確定這項工作的難易度是 A，還是 B；如果不能明確其難易度等級，表明其中包含兩項以上工作。一般有兩條原則可以予以 “ 界定 ” 。倘若還不能準確把握推銷員的工作，可以在概述的基礎上，對每項工作進行描述，如回答用戶的詢問：包括弄清用戶的意圖，介紹產品的功能、質量和用途，給用戶決策購買提供依據(jù)，明確價格、優(yōu)