【正文】 生產(chǎn)的附庸，而且，它將代替資本的地位，成為生產(chǎn)過程的關(guān)鍵要素。不僅社會經(jīng)濟組織形態(tài)、社會生活結(jié)構(gòu)方式，而且包括人的價值原則和僅僅適應(yīng)于工業(yè)文明要求的知識觀本身，都要圍繞最有利于知識生產(chǎn)潛力的開掘——人的創(chuàng)新能力的最大限度發(fā)揮而進行空前深刻的改造。 　　這一變革的核心在于企業(yè)在組織、管理和經(jīng)營理念上將要發(fā)生空前深刻的變革，變革將圍繞對知識觀和對人力資本價值的再認識而進行。企業(yè)將不能再通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。如微軟公司的股票市值超過固定資產(chǎn)占整個底特律固定資產(chǎn)一半的通用汽車公司，由此可見知識的巨大價值。 　　至此，經(jīng)濟的戰(zhàn)略性資源已不再是傳統(tǒng)的金融資本，而是知識，是創(chuàng)新能力,是信息，而非機器。 　　現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)中有恩格爾定律、格來興定律、洛倫茨曲線、菲利普斯曲線、蛛網(wǎng)理論、加速理論、創(chuàng)新理論、基尼系數(shù)、消費函數(shù)、儲蓄函數(shù)、需求函數(shù)、供給函數(shù)、哈羅德—多馬經(jīng)濟增長模型、?？怂埂獫h森模型等。由此可見，現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)家不斷地在和社會前進。但是，知識并不等于力量?？墒?，知識成為力量有個轉(zhuǎn)換過程。 　　知識經(jīng)濟的到來，使發(fā)展中國家面臨著完成工業(yè)化以及接受信息化、知識化的雙重挑戰(zhàn)。然而，知識經(jīng)濟帶來的挑戰(zhàn)，說到底還是人才的競爭。 　　“人才”這一事關(guān)企業(yè)活力和生命資源的重要性已被企業(yè)界廣泛認識。 　　然而，與其說企業(yè)缺乏“人才”，不如說更缺乏高效的“人力資源管理”和優(yōu)良的“人才機制”。 　　一個高效率的人力資源管理機制，其運作模式可以用這樣的循環(huán)鏈表示 ：吸引人→使用人→激勵人→教育人→企業(yè)發(fā)展→吸引人……它們之間相互作用、相互補充，共同促進企業(yè)發(fā)展。怎樣才能實現(xiàn)企業(yè)對人力資源管理模式的有效運作呢？ 　　首先，要確定企業(yè)聘人的依據(jù)。按照人力資源理論，用人的核心是人力的“行為質(zhì)量”。而有些企業(yè)長期以來對人才的“行為質(zhì)量”缺乏切合實際的評估和“保養(yǎng)”，僅僅依據(jù)“個人檔案” 或“某某文憑”的紙面管理對人才進行辨別與使用。這樣，希望與失望的差距是顯而易見的，缺乏人才的困惑也就在所難免了。摩托羅拉、朗訊、西門子等世界著名企業(yè)，均把人才作為最寶貴的資源，為了充分利用好這一資源，在衡量選拔人才上它們均堅持“非凡才智加敬業(yè)精神”的標(biāo)準(zhǔn)?！笆褂萌恕笔侨肆Y源管理循環(huán)鏈中最為核心的一環(huán)，是人力資源管理機制的關(guān)鍵。 　　美國微軟公司的“員工職業(yè)階梯”制等，在企業(yè)內(nèi)形成了使員工既具有危機感和競爭意識，又不斷催生新人的人力資源管理機制。 (1)人才是比物質(zhì)資本更重要的特殊資源 　　由于隨著各國經(jīng)濟的發(fā)展，不可再生的物質(zhì)資源日益減少。 德洛爾任主席的國際21世紀教育委員會向聯(lián)合國教科文組織提交的報告《教育 ——財富蘊藏其中》中所指出的:“根據(jù)現(xiàn)在的生產(chǎn)速度，被稱為不可再生的資源，無論是能源還是可耕地，實際上都會日益缺乏。最后，更一般地說，地球上的生活條件正在受到威脅：可飲用水日益減少、森林遭到砍伐、把海洋變成龐大的垃圾箱……”。此外，在信息社會里，信息（知識、技術(shù)）是生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的重要資源，而信息這一資源只能通過人去獲得。所以，開發(fā)人力資源已成為管理活動的一個重要任務(wù)和目的。智力與創(chuàng)造力雖然有一種非常密切的聯(lián)系，但是二者畢竟不是同樣的東西。但是，智力又不是創(chuàng)造力本身。這樣的思維能產(chǎn)生出新的意義、新的方法、新的功能、新的原理、新的形式、新的觀點、新的感受等等。智力因素包括記憶、認識、評價、復(fù)合過程和散發(fā)過程。個性因素包括獨立性、容忍多種解釋、對事業(yè)的神圣感和自信。例如，有創(chuàng)造力的人喜歡復(fù)雜的和不均衡的現(xiàn)象，有更廣闊的個人視野，追求判斷上的獨立性和自我支配權(quán)，拒絕外部對自我沖動的抑制和干擾，等等。 　　對于眾多的人來說，創(chuàng)造力只是一種潛在的能力，所以有待管理者去促進和開發(fā)。 　　創(chuàng)造力的投資與智力投資是兩種不同的投資。智力投資所能產(chǎn)生的經(jīng)濟效益是可以計算的，而創(chuàng)造力投資的“產(chǎn)出”則往往難以計算，因為這種投資包含了社會的、文化的和感情的投資因素，它不僅創(chuàng)造有形資產(chǎn)，而且還創(chuàng)造無形資產(chǎn)。更新技術(shù)、設(shè)備這方面的投資能形成當(dāng)年的或近期的生產(chǎn)力，直接反映在產(chǎn)量和利潤的增長上，其形式是技術(shù)工程。 (3)精英人才的品質(zhì) 　　我們所說的英雄，應(yīng)當(dāng)理解為“具有超出常人之上的自我資源的人”，也可以叫做“精英人才”。例如，“干一流的事業(yè)”、“珍惜有限的機會”、“追求卓越”、“比別人干得更好”等等信念，就是英雄主義的最為寶貴的品質(zhì)。研究得出的結(jié)論是：成功的經(jīng)理人員除了專業(yè)知識之外，還必須具備以下四種能力： ①企業(yè)家的特性，效率高，有主動進取心。 ③人際關(guān)系的特殊，主要是有較強的自信心，能發(fā)揮他人的才干，為人表率，善于鼓勵他人，善于與人交談，保持上下級之間的親密關(guān)系，樂觀，深入基層。 　　如果對上述4種能力進行抽象的話，可以看出他們就是精英人才的共同品質(zhì)。 (4)向精英人才看齊 　　任何組織固然都應(yīng)當(dāng)制定發(fā)展目標(biāo)，對人的自我實現(xiàn)、自我完善的過程給予鼓勵。在對人們進行鼓勵時，也應(yīng)該以“向精英人才看齊”為號召。精英人才并非天成，人之能成為精英人才或強者，有賴于對自我信念和追求的激勵。而人格作為一種動力系統(tǒng)，它是人的心靈的發(fā)動機?？茖W(xué)研究證明，素質(zhì)高、發(fā)展程度高的人，其行為的動力主要是內(nèi)驅(qū)力?！罢诔墒臁焙汀耙殉墒臁钡娜酥饕扛腥玖韼樱此^“跟著感覺走”。 綜合來看，英雄主義者的人格動力系統(tǒng)有三種來源： 　　首先出眾意識?？陀^上的作用是使人充分發(fā)揮潛力和能量，使人處于持續(xù)不斷的發(fā)展過程之中。它使人經(jīng)常向現(xiàn)實挑戰(zhàn)，同時歡迎來自現(xiàn)實和他人的挑戰(zhàn) 　　最后超前意識。 在組織中獲得影響他人的權(quán)力，以受人尊重的身份與人相處，在充分發(fā)揮個人才能的基礎(chǔ)上爭取目標(biāo)的實現(xiàn)，這反映了自我實現(xiàn)的三種動機。高額獎金對于人的行為動機和過程確實具有激勵的作用，但是在得到這筆獎金之后產(chǎn)生的心理反應(yīng)卻是滿足。 (二)管理者要了解什么是人力資源 　　為理解什么是人力資源管理，我們必須首先要了解什么是管理，作為一名管理者需要做哪些工作。但是有關(guān)管理的概念卻由于不同的人從不同的角度出發(fā)而有所不同。這在實踐上必然要求設(shè)計一種行得通的解決辦法，這時，藝術(shù)就是達到某種所需要的具體結(jié)果的“訣竅”。這種藝術(shù)在醫(yī)學(xué)、工程、音樂或管理等方面，都是人類所追求的最富有創(chuàng)造性的一種因素。由于管理的對象是以“人”和“事” 為中心，而人是“萬物之靈”（如果不過分的話），其思想、行為以及心理情緒，差異萬千，幾乎讓人不可捉摸。所以管理難以運用固定不變的法則來應(yīng)付千變?nèi)f化的環(huán)境。 (2)將管理解釋為一種工作程序，一種辦事的方法 　　因此，所有的管理職能均被視為工作的細化、簡化，以及充分地利用人力物力而有效的實現(xiàn)目標(biāo)的科學(xué)手段。其中，計劃是指研究判斷未來的發(fā)展趨勢，確立企業(yè)的目標(biāo)、行動方案、程序與各種規(guī)章制度。協(xié)調(diào)是指將相對分散的行動與努力加以聯(lián)系并使之相配合，促其趨于一致，結(jié)合為一個整體。監(jiān)督是指將實際情況與目標(biāo)、計劃、標(biāo)準(zhǔn)相比較，并采取相應(yīng)行動糾正偏差，以求目標(biāo)的實現(xiàn)?？梢詺w納出以下四項管理的基本概念： (1)管理作為一種方法，一種工作程序，其原則是科學(xué)的，其運用是藝術(shù)的。 (3)管理的對象是事，即充分利用、改變各種資源，以滿足人類的物質(zhì)和精神需要。 如果對管理一詞做最通俗最簡單的解釋，就是促使人把事做好。例如，許多企業(yè)組織都面臨以下兩方面的問題： (1)人力資源成本——不少管理者認識到有效的管理不僅是管理財力和物力，更要通過人力資源管理有效地降低人力資源的使用成本。 　　我們更可以說，企業(yè)的衰亡主要是由于不能合理的選才、用才、育才和留才，以致不能建立和保持一個有效率、有活力的員工隊伍。 　　人力資源一般是指有能力并愿意為社會工作的經(jīng)濟活動人口。一個是起點工作年齡，如16歲或18歲；二是退休年齡，如55歲或60 歲甚至是65歲或70歲等。這樣，可以充分表明人力資源具有潛在的效應(yīng)和可開發(fā)性。它作為對一種特殊的經(jīng)濟性和社會性資源進行管理而存在。正因如此，這種新型的、具有主動性的人員管理模式越來越受到重視。有效的人力資源管理是各種社會和各個組織都需要的。 (三)人力資源管理的主要職能 　　每個組織都在想方設(shè)法完成最高管理層制定的組織目標(biāo)和任務(wù)。人力資源管理的作用就是為了最有效地使用人力資源而制定各種計劃和方針政策。 （1）吸引 ①確認組織中工作要求；②決定做這些工作的人數(shù)及技術(shù)；③對有資格的工作申請人提供均等的雇用機會。 （3）保持 ①保持雇員有效工作的積極性；②保持安全健康的工作環(huán)境。人事專家通常以KSAOs來代表知識、技巧、能力，及其他特性（以下簡稱KSAOs）。 （6）調(diào)整 　　即試圖讓雇員保持所要求達到的技能水平而進行的一系列活動。由于這六個方面構(gòu)成了一個相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，從而建立了人力資源管理系統(tǒng) 　　事實上，這個系統(tǒng)也可從以下四方面理解： (1)制定人力資源計劃。 (2)有效地配置各種人員。 (3)員工個人發(fā)展。這可以滿足員工個人發(fā)展的要求，以增強和激發(fā)其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。這主要是為了促使組織保持一支具有競爭力的優(yōu)秀的員工隊伍而制定的有關(guān)員工福利、保險、醫(yī)療、安全、衛(wèi)生等方面的政策、規(guī)定和措施。 　　美國人重視“目標(biāo)管理”，因此他們懂得，掌握了現(xiàn)代科學(xué)知識和具有較高生產(chǎn)技能的人，是社會生產(chǎn)中最有價值的財富?！痹诿绹?，為了得到一個人才，他們不惜重金，有時甚至連其所辦的工廠或公司全部收買。董事長拿出100萬美元，干脆連那個小公司一起收買了，而那個工程師自然也就成了他的?？梢哉f，美國的許多尖端科技都是美元與外國科學(xué)家的智慧合作的結(jié)晶。日本公司對人才的聘用，講求的是“終身雇傭”，對人才的培養(yǎng)，是采取群體方式進行的。 　　首先重視對新員工的進廠教育，這是許多日本企業(yè)在人才培訓(xùn)上必走的一步，如豐田公司要對新員工進行一年的教育。公司還經(jīng)常提出同員工利益攸關(guān)的奮斗目標(biāo)，使員工感到個人的前途與公司的發(fā)展息息相關(guān)，松下1966年發(fā)布號召：5年內(nèi)生產(chǎn)率增倍，員工工資增倍，35歲以上的員工保證有自己的住房。 　　日本企業(yè)采取的“終身雇傭”制，解除了員工對失業(yè)的擔(dān)心，自愿地把個人的命運與企業(yè)的命運連在一起，盡力為企業(yè)工作。這樣做又和員工的切身利益緊密結(jié)合起來了。一些外國經(jīng)濟學(xué)家評論說，日本企業(yè)員工這種同心協(xié)力和恪守職責(zé)的精神，是日本企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵。 （2）培訓(xùn)和發(fā)展 　　為促使員工在工作崗位上提高工作效能，對新工人或技能較低的人員開展崗位培訓(xùn)，大多是有針對性的短期培訓(xùn)，有人稱之為適應(yīng)性培訓(xùn)。 （3）工作績效評價 　　一般而言，工作績效評價是由員工個人對照工作崗位職責(zé)說明書和工作任務(wù)進行自我總結(jié)，然后交直接管理部門審核并打分，最后做出工作績效評價。開展工作績效評價的目的是調(diào)動員工的積極性、檢查和改進人力資源管理工作。這樣做的目的是促進組織的發(fā)展，有利于使員工產(chǎn)生作為組織一員的良好感覺，進而激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，提高組織效益。這樣做，有助于人力資源管理部門對員工實施有效的幫助和指導(dǎo)，促使個人發(fā)展計劃的順利實施并取得成效。工資報酬將隨著員工的工作職務(wù)升降、工作崗位的變換、工作表現(xiàn)的好壞與工作成績進行相應(yīng)的調(diào)整，不能只升不降。它包括政府規(guī)定的退休金或養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、工傷事故、節(jié)假日、停車場費用等。 （8）勞資關(guān)系 　　工會代表員工與資方就有關(guān)員工的報酬、福利、工作條件和環(huán)境等事宜進行談判。員工本人可以查閱自己的檔案和材料，但無權(quán)查閱別人的檔案和材料。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且重要的是為決策部門提供確實的和數(shù)量化的依據(jù)。有的也可以沒有試用期。一般而言，這種教育內(nèi)容包括組織的歷史發(fā)展?fàn)顩r和未來發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀律、勞動安全和質(zhì)量管理知識與要求、崗位工作要求、員工權(quán)益及工資福利狀況等。這種具體要求必須形成書面的材料，也就是工作崗位職責(zé)說明書。 （14）人力資源招聘 　　根據(jù)組織內(nèi)的崗位需要及工作崗位職責(zé)說明書，利用各種方法和手段（如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會，到職業(yè)介紹所登記等）從組織內(nèi)部或外部吸引應(yīng)聘人員，并根據(jù)平等就業(yè)、擇優(yōu)錄用的原則招聘所需要的各種人才。這種要求都會在某種程度上影響人力資源管理。這既減少了對普通人力資源的需求，又提高了對人力資源素質(zhì)和專業(yè)技能與科學(xué)知識的要求。 圖11 (此處圖略)較小組織的機構(gòu)中人力資源管理部門圖 雇主 銷售員 行政管理 會計員 車間管理 人力資源管理(設(shè)置人事秘書) 辦事員 辦事員 總 裁 副 總 裁 人力資源管理副總裁 副 總 裁 培訓(xùn)及發(fā)展經(jīng)理勞資關(guān)系 雇用經(jīng)理 補償經(jīng)理 安全經(jīng)理 　　一般而言，人力資源管理的功能和機構(gòu)取決于組織的大小及其管理方式。對較大的組織而言，人力資源管理的活動多、工作量大，而每項活動都得有專人負責(zé)并聘請專家直接參與或開展咨詢和指導(dǎo)。 (此處圖略)　　較大組織的機構(gòu)中人力資源管理部門，如圖12所示。 　　18世紀中后期以來，在以蒸汽機為代表的第一次科技革命的推動下，人逐步成為機器的主宰并進一步推動了生產(chǎn)的發(fā)展，科學(xué)第一次脫離直接經(jīng)驗的范疇發(fā)展成為獨立的知識形態(tài)。例如英國于1834年頒布法令規(guī)定工廠必須為14歲以下的童工開辦學(xué)校，1870年英國國會又通過改善國民教育的法案，打破了學(xué)校私辦的傳統(tǒng)；1830～1848年法國在校學(xué)生人數(shù)增加一倍； 19世紀初俄國頒布兩條法令，擴大入學(xué)的范圍，允許自由階層子弟入學(xué)。這種狀況，就使人力管理開始作為一個獨立的過程脫離自然形態(tài)向自覺形態(tài)轉(zhuǎn)變，這時還只是自覺形態(tài)的初級階段。 　　第二階段——19世紀末到20世紀初形成的所謂“古典管理理論”，其代表人物是美國的泰羅。他們認為當(dāng)時工人提高生產(chǎn)率的潛力是很大的。為了鼓勵工人完成工作定額，他們提倡實行一種有差別的刺激性的計件工資制度。雇主關(guān)心的是低成本，工人關(guān)心的是高工資。泰羅等人認為，這就是雇主和工人雙方“協(xié)調(diào)與合作”的基礎(chǔ)。他的管理理論主要包含在1916 年發(fā)表的《工業(yè)管理和一般管理》一書中，在他提出的經(jīng)營的六種職能、管理的五種因素和十四條管理原則中，就涉及到許多人力管理的思想。第二條“權(quán)力和責(zé)任”中就