【正文】 。 。 中等 四級 。 。 、退職方面的知識。 。 、錄用工作。 。 。 。 ，并匯編考勤表。 。 。 。 　　不需要特別的知識與熟練程度,只要能在上級詳細的指示下,從事單純的、輔助性業(yè)務。 “責任范圍”是本職務的責任涉及范圍大小：（1）只限于本職務工作范圍；（2）涉及相關部門；（3）涉及整個企業(yè)。這種磋商在激勵員工，提高員工的職務意識、職能意識，進而自我開發(fā)意識方面，有積極的作用。這叫由簡到繁，由繁返簡。 第五步，確定“職務職能等級標準” 　　把第四步產生的“職務職能等級”，與第二步確定的“知識、技能”內容對應起來，就可以形成各部門、各科室的“職務等級標準”和“職能等級標準”。企業(yè)中這種“人員調動” 是很常見的，沒有這種晉升與降級對稱，必然是虛職過多。職能等級的含義是承擔職務的能力等級，我們不能認為一位財會人員在財會職務上干得越久越無能，這是違背常理的。這樣對每個員工來說，存在著兩種形式的“晉升”，一是承擔職務能力提高上的“職能晉升”；二是職位晉升。 　　另外，某些部門，經?；煜奥殑铡焙汀奥毼弧钡母拍睿敲淳烤埂奥毼弧?與職能、職務等級是一種什么關系呢，請參閱表13。按上述例舉，S6級者，在若干年承擔C等職務工作之后，作為次要工作開始接觸D等職務工作，不久可以由S6級，上升為M7級職能等級 　　進一步說，職能等級的確定，反過來可以按“熟練程度”進一步細分，使同等職務工作有了更細的“職務等級”，并與“職能等級”相對應。 　　換言之，職務工作難易度等級橫跨若干“職務等級”，使不同職能等級者從事同等難易度的職務工作，即S6級從事C等職務與S5級從事C等職務的含義不同；對S6級來說，應該在沒有指導和幫助下，準確無誤地完成C等職務工作；對S5級來說，允許在上級的某些指導和幫助下完成C等職務工作。而且，工資與職務掛鉤，稱“職務工資”，倘若在承擔某職務時，還有相應的“職位”，再外加一份“職位津帖”或“職位工資”。 　　在西方工業(yè)國家，職務評價的難易度等級設置，直接與“職能等級”對應。難易度與職能等級關系如圖18所示。 這項分工工作說起來容易，做起來難；需要上下級之間反復磋商，協調和溝通；在每個人具有的客觀能力與每項職務具有的客觀難度之內達到平衡。譬如，“掌握中等程度的英語會話”，這種表述過于籠統，可以這樣表示，“具有能用英語打電話，商談業(yè)務的能力”。 　　專門知識（技能），是指所有擔任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的科室內通用的知識與技能。主要是根據部門開列的全部工作一覽表，按工種（職種），分等級（難易度等級），確定不同工種（職種）不同等級工作的“工作能力”，而且只是確定工作能力中的“知識”與“技能”。難易度的評價，目的是要確定職務等級。 　　但是，要想進行完全合乎客觀事實的調整，是不現實的，會帶來新的問題，這就是在生產部門從事工作幾十年的人，可能不得不依然從事被認為簡單的工作；這并非個人原因，而是這類部門不可能提供更多的復雜工作。高層管理人員的工作，與普通操作工人的工作就有這樣的顯著差別。作為一項單獨的工作，必須可以明確確定這項工作的難易度是A，還是 B；如果不能明確其難易度等級，表明其中包含兩項以上工作。倘若還不能準確把握推銷員的工作，可以在概述的基礎上，對每項工作進行描述，如回答用戶的詢問：包括弄清用戶的意圖，介紹產品的功能、質量和用途，給用戶決策購買提供依據，明確價格、優(yōu)惠條件，以及供貨方式和手續(xù)等等。例如銷售科，工作業(yè)務的大項目，至少可以分為“市場調查”、“市場預測”、“銷售計劃”、“銷售統計”、“銷售合同管理”、“產品發(fā)運”、“售后服務”。E表示決策性工作，涉及對企業(yè)全局有影響的決策性工作。C表示非重復的、非例常性的、需要判斷的工作，以及指導和監(jiān)督工作。排列工作，不是一項很難、很復雜的事，而是一項很煩瑣的事，需要耐心和細致。 按下列格式編制《工作羅列表》（參閱下表）。具體寫明各職務等級的工作內容、工程程序、工作質量和數量等等。譬如與銷售三級相稱的工作是什么，哪些工作與銷售三級相對應的等等。 第一步：確定各部門工作一覽表，譬如說銷售部門究竟有哪些工作，或者業(yè)務，或者任務，逐一寫出來，這就有了工作一覽表。 圖16（此處圖略） 職務職能標準制定簡易程序 　　 展開上圖，賦于更為具體的含義，就可得到圖 17。（知識性能力標準） （5）現在由誰來分別擔任這些工作比較合適。 成績考核 獎金 崗位指導 職務標準 磋商 提薪 反饋 能力考核 職能標準 晉升 書寫 脫產培訓 調動（工作轉換） 經驗 知識技能 （1）本公司或本部門，有些什么工作。 參閱圖15（此處圖略）所示。 (應該讀過什么書,受過何種培訓與教育,取得何種資格、學位、文憑、證書等等 ) 具體明確:承擔這種職務工作,至少需要具備的經驗。 圖14（此處圖略） 職位與職務關系圖 　　考核標準與“職位”無關，考核標準的設計，就是職務標準的設計，以及與職務標準相對應的“職能標準”的設計。把職務中包含的各項工作規(guī)定下來，即做什么，怎么做，以及達到什么要求規(guī)定下來，就是“職務標準”；這樣，一位員工就有對應的一項職務。 　　我們可以把職務簡單理解為工作，所謂“職務”，就是組織所規(guī)定擔任的任務或工作。J這兩種考核標準的現實依據是不同的人力資源分類制度。 四、人力資源考核標準設計與規(guī)程設計 　　按什么標準進行人力資源考核，這是迄今為止很多企業(yè)尚未解決的問題。 圖13（此處圖略） 人事考核內容體系圖 　　作為理論研究，必須列出全部可能且應該考核的內容。再次，要對員工的人物屬性方面的內容，如性格、興趣、愛好、志向 　　等作出評價。適應不適應，自己清楚，這叫 “人貴有自知之明”。 　　從適應性評價的內容上看，涉及兩個層次的內容，一是人與工作，即人的能力與工作要求不對稱，這在前面已經講過；從人的發(fā)展來看，每個人有自己的成就感和價值傾向，希望隨著年齡增長，在自己所從事的職業(yè)生涯中富有成就，減少職務工種選擇與安排上的機會損失。職務工作不適應他，他應該去干別的，也許能干得更好些。 　　只要創(chuàng)造本人和上司（外部）條件，就能比過去更好地發(fā)揮能力。 　　這樣我們在“能力考核”的基礎上，把能力考核的內涵擴展了，包含了“能力考核”與“潛力測評”，即從日常能力評價系統，擴展到了“能力開發(fā)系統”。對員工的潛力放任自流，不僅是企業(yè)人力資源的一種浪費，而且也是對 “員工”不負責任的一種表現。 　　三是考試、測驗、面談、培訓研修的結業(yè)證明，官方的資格認定許可證明以及文憑等等。工作年限中包含著的綜合性“經驗”，超出我們現在所具有的認知水平，一位具有很長職業(yè)生涯的行家老手的直感，超出我們現在所擁有的分析預測手段和方法，這種現象在任何職業(yè)中都能見到。應該指出，這一指標依據是越來越過時了，因為在新技術革命的時代，經驗性能力往往不是掌握在“老年人”身上。我們可以利用一些咨詢公司對企業(yè)的人員功能進行測評，這是一種有效的手段。能力考核解決的是：員工通過“職務” 媒介發(fā)揮出來的能力的評價問題；潛力測評針對的問題是：員工在現任職務工作中沒機會發(fā)揮出來的能力如何評價。至少有以下四方面原因，使一個人的能力不能在自己所擔當的職務工作中發(fā)揮出來：一是機會不均等，即沒有經過公平競爭，獲得發(fā)揮能力的機會；二是與此相近的人員配置不合理，擔任的職務與能力不配、不相稱，所謂大才小用，或小才大用，都會抑制一個人在自己的職務上發(fā)揮才能；三是領導命令或指示有誤；四是能力開發(fā)計劃不周。這是態(tài)度考核與成績考核的關系。這是因為從能力向成績轉換過程中，還需要除個人努力因素之外的一些“中介條件”，有些是企業(yè)內部條件，如分工是否合適，指令是否正確，工作場地是否良好等等；還有企業(yè)外部條件，如市場惡化、商品賣不出去、原材料短缺等等。兩種不同的工作態(tài)度，就產生了截然不同的工作結果，這與能力無關，而是與工作態(tài)度有關。能力考核，就是要分別對這四部分內容作出評價。好的飛機駕駛員，是以飛過多少小時而論的，如百小時飛行員。此外，要經過多少小時的模擬飛行，練習操作，直到掌握操作技能和技術，并通過考試合格，才有駕駛資格。 　　先了解一下“能力”構成是有意義的?？伎兂淦淞恐荒芑卮鹚诂F崗位上干得如何，但回答不了現崗位是否適合他。但你還必須進一步努力，提高跳高技巧和能力，達到更高一級的水平，你才有可能奪取奧運會金牌，為國爭光，你才可能享受最高級待遇，這就是“能力考核”及其意義。 　　所以，在成績考核的同時，還必須進行能力的考核。 (二)能力考核 　　有些人在企業(yè)中工作得非常好，可能是因人們所從事的職務工作十分簡單，十分容易；相反，另一些人在企業(yè)中干得十分吃力，工作完成得不那么出色，也許是因為他們所擔當的工作任務很難、很復雜。 　　考績是對一個人所擔當的工作而言，換言之，是對員工擔當工作的結果或履行職務工作的結果進行考核評價。 　　對每一個員工來說，企業(yè)至少是自己謀生的場所和手段，希望自己的成績和業(yè)績被考核、被評價，以便自己的貢獻得到企業(yè)的承認。同樣，成績和業(yè)績是對目的而言，又被認為是一種“貢獻”和價值，成績和業(yè)績的大小，被認為是貢獻或價值的大小，即貢獻度或價值量 　　考核成績與業(yè)績，就是考核組織成員對組織的貢獻，或者對組織成員的價值進行評價。俗話說“言必行，行必果”，成績與業(yè)績都是行為的結果。他們思想活躍，視野開闊，有一定的知識面，對新思想、新知識非常敏感，通常他們的智力結構比較理想并且敢想敢干，較少保守思想。他們的素質和智能結構都比較完備。 (三)不同年齡的特點 對于年齡的變化，人員的某些要素的功能要求不同。 　　中層管理人員是上層與基層的中間環(huán)節(jié)，起著承上啟下的作用。他們的特點是：知識面較寬，對其所主管的領域有扎實的理論和深入的了解，最主要的是對新技術、新產品、新人才有著敏銳的洞察力和識別力，并具有較高的組織領導能力和應變能力。 　　管理勞動者包括各行各業(yè)的從事領導和管理工作的人員。他們勞動的主要任務是發(fā)明、設計具有新穎性、實用性、先進性、經濟性的各類產品。 研究開發(fā)型是工程技術人員的精華。 　　科技勞動者包括科研部門、教育部門、開始部門和工程技術人員。所以，以上各類的勞動條件決定了不同的考核要素特征。 二、考核要素的基本特征 (一)不同工作的特點 不同的工作特點決定了各類人力資源考核要素的特征。 　　從而，使考核過程成為管理者與管理者、考核者與被考核者、上司與部下之間共同參與的過程。 (三)考核的作用 按照一種標準，對員工的工作或者對工作中的員工進行考核，并把考核結果用于工資、獎金、晉升、調動（輪換）、教育培訓工作，這是對人力資源考核的作用最一般的描述。預測每一考核方案可能發(fā)生的問題、困難、障礙，發(fā)生問題的可能性和后果如何，找出原因，準備應變措施。任何一項考核活動是在一定條件下進行的，必須研究該考核方案所擁有的資源、技術以及其他條件，分析考核方案適用對象如何，適用范圍如何。 　　所謂可行性是指任何一次考核方案所需時間、物力、財力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。如果考核因素和考核尺度是明確的，那么，測評者在同樣的基礎上評價員工，從而有助于改善信度。 　　人力資源考核是一種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、制度化。進一步說，如果這種相對考核，能側重于能力考核，并在職能資格等級制度的范圍內進行的話，至少能發(fā)現員工自身差距，彌補自身的不足； （4）根據企業(yè)不同，分階段引入人事考核標準、規(guī)則，使其員工有一個逐步認識、理解的過程。開放式的人事考核制度首先是公開性和絕對性，借此而取得上下認同，推行考核。 　　從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。 一、人力資源考核的概念、原則和作用 (一)基本概念 　　人力資源考核是指對員工現任職務狀況的工作業(yè)績，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價。把握人力資源考核的原則、方法和程序，了解考核標準與發(fā)掘能力之間的關系，有利于增強考核的效度和信度，提高組織的工作效率和個人的綜合素質。從內涵上說，就是對人與事的評價，兩層含義，一是對人及其工作狀況進行評價；二是對人的工作結果，即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。 　　建立公開性要求下的開放式人力資源考核制度。通過自我評價，可增進組織目標的實現。順應人事管理系統變革的需要，必須構筑起反饋系統。人事考核的信度是指人事考核方法保證收集到的人員能力、工作績效、工作態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強調不同評價者之間對同一個人或一組人評價的一致性。 　　可靠性與正確性是保證人事考核有效性的充分必要條件，所以一種人力資源考核體系要想獲得成功，就必須具備良好的信度和效度。 （1）限制因素分析。 （3）潛在的問題分析。二是指所設計的考核方案應適應不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質的特點和要求。人力資源考核不僅僅是根據考核標準對員工日常工作能力、工作行為進行約束、引導、培訓和監(jiān)督等等，使每一個員工為做好工作而努力，在致力于做好天長日久工作的努力之中，為自己獎金、提薪、晉升、以及與此有關的培訓教育、調動（工作輪換）創(chuàng)造客觀的條件和提供現實依據。而這一考核系統，又交織于人力資源管理各項工作。生產勞動的結構，在機械化程度低下時以體力為主，腦力為輔；在中等機械化程度時體力略高于腦力；在全部自動化條件下，以腦力為主，體力為輔，特別是在電子計算機信息化管理條件下，則需要生產勞動者進行高級的腦力勞動。 （3）腦體勞動者相當多的生產勞動者，兼有上述兩者的特點。 （2）工程技術人員可分三種類型：研究開發(fā)型、革新發(fā)明型和現場服務型。他們對新知、新事物有很高的敏感性、頭腦靈活、思想新穎、具較高智力和創(chuàng)造性。他們具有腳踏實地的精神和高度的責任感，具有豐富的經驗和現代科學、工程學知識，他們觀察事物細致，動手能力強。對于技術管理工作者，是指活動以技術背景為主，但已擔任科技部門的領導工作的人員。因此，高層次管理人員的能力考核應注重決策能力、授權能力、人事管理能力等要素，相應的素質考核應注意高度的事業(yè)心、獻