【正文】 就是“分工”，按中國企業(yè)的分工習慣，可在科室（工段）層次進行，由科長根據(jù)“工作羅列表”，以及工作的難易度評價結果，按科內成員進行“分工”；同時確定兩件事，一是盡可能使每一個成員的“職務”是完整的；即職務中包含的若干項工作具有統(tǒng)一性。譬如，“掌握中等程度的英語會話”，這種表述過于籠統(tǒng)，可以這樣表示，“具有能用英語打電話，商談業(yè)務的能力”。 　　在確定知識與技能時，先確定共同必需的東西，然后再一步步確定專門的、特殊的東西。 　　專門知識（技能），是指所有擔任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的科室內通用的知識與技能。 　　所謂基礎知識（技能），是指擔任同一難易度級別工作的員工，都必須掌握的各部門（車間）、各科室（工段）通用的知識與技能。主要是根據(jù)部門開列的全部工作一覽表，按工種（職種），分等級（難易度等級），確定不同工種（職種）不同等級工作的“工作能力”，而且只是確定工作能力中的“知識”與“技能”。換言之，工作的難易度、工作能力和工作責任三者是一致的，在進行工作難易度評價時，可以抽象“工作責任大小”的因素，并保證依據(jù)難易度評價的結果所確定的職務等級高低，與責任大小具有一致性。難易度的評價，目的是要確定職務等級。所以，企業(yè)在調整過程中需要相應的政策，在某種程度上承認這種部門間的難易度評價的差異性，保持某種程度的機會平等感，也許是明智的。 　　但是，要想進行完全合乎客觀事實的調整，是不現(xiàn)實的，會帶來新的問題，這就是在生產部門從事工作幾十年的人，可能不得不依然從事被認為簡單的工作；這并非個人原因，而是這類部門不可能提供更多的復雜工作。譬如說生產部門，大多數(shù)業(yè)務工作是不需要判斷的，而且是例常性重復事件；也許一些很容易的工作，被評價為難易度很高的工作。高層管理人員的工作，與普通操作工人的工作就有這樣的顯著差別。一項工作不應該同時由兩個人來擔當；即使這項工作很大，也不能分割，否則下一步分工就很難進行。作為一項單獨的工作，必須可以明確確定這項工作的難易度是A，還是 B；如果不能明確其難易度等級，表明其中包含兩項以上工作。一般有兩條原則可以予以“界定”。倘若還不能準確把握推銷員的工作，可以在概述的基礎上，對每項工作進行描述，如回答用戶的詢問：包括弄清用戶的意圖，介紹產品的功能、質量和用途，給用戶決策購買提供依據(jù)，明確價格、優(yōu)惠條件，以及供貨方式和手續(xù)等等。每個中項目又可進一步細分為小項目，如合同檔案工作，又可分為“建立合同檔案目錄”、“統(tǒng)計分析檢查合同執(zhí)行情況”、“合同完成情況考核”、“檔案的保管與提取”等等。例如銷售科，工作業(yè)務的大項目，至少可以分為“市場調查”、“市場預測”、“銷售計劃”、“銷售統(tǒng)計”、“銷售合同管理”、“產品發(fā)運”、“售后服務”。根據(jù)難易度的標準，把工作直接按難易程度排列開來，為等級劃分作準備。E表示決策性工作，涉及對企業(yè)全局有影響的決策性工作。D表示制訂計劃、方案的工作，帶有預測、預見性的工作業(yè)務。C表示非重復的、非例常性的、需要判斷的工作，以及指導和監(jiān)督工作。 部 門 NO12 人事 難 易 度 A B C D E 工 作 業(yè) 務 項 目 表12 （此處圖略）工作羅列表 　　難易度A表示沒有必要進行判斷的例常性簡單工作，如車間里的“輔助業(yè)務工作”，科室中的“資料分發(fā)領取”等。排列工作，不是一項很難、很復雜的事，而是一項很煩瑣的事，需要耐心和細致。然后，分部門按空白表進行工作排列。 按下列格式編制《工作羅列表》（參閱下表）。 (三)考核標準的具體設計 　如果考核標準，或職務職能標準的設計，首先在各部門內進行，有必要確定一個企業(yè)的指導原則，這指導原則的建立，必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、使命和目標，以指導各部門展開下列各設計步驟。具體寫明各職務等級的工作內容、工程程序、工作質量和數(shù)量等等。即明確各職能等級所要求的能力水平和內容，即知識、技能和經驗等等。譬如與銷售三級相稱的工作是什么，哪些工作與銷售三級相對應的等等。 第三步：確定每個人的分工，包括確定個人的工作量，主要工作和重要工作等等。 第一步：確定各部門工作一覽表，譬如說銷售部門究竟有哪些工作，或者業(yè)務，或者任務，逐一寫出來，這就有了工作一覽表。因為“標準”的制定是為了用于人力資源管理工作，如果企業(yè)企業(yè)或部門排列工作分工一覽表寫出知識性能力等級與易難度對應關系面談磋商個人分工確定表對應的能力知識技能性能力職務標準職能標準經驗性能力成績考核與崗位指導的標準能力考核與教育培訓的標準的人力資源系統(tǒng)很薄弱，過于詳細而復雜的“標準”只能是一種浪費和擺設；相反，簡單明了的“標準”，也許便于人力資源管理工作的運用和實施，不妨簡單些。 圖16（此處圖略） 職務職能標準制定簡易程序 　　 展開上圖，賦于更為具體的含義，就可得到圖 17。 　　為了使現(xiàn)在企業(yè)人員流動紛亂景象得以改觀 ,每個員工將在科學的職務工作標準基礎上深化自己的知識、技能和經驗，借此穩(wěn)定自身的職業(yè)生涯和職務地位；進而，人員的穩(wěn)定將給企業(yè)帶來前所未有的效率和效益。（知識性能力標準） （5）現(xiàn)在由誰來分別擔任這些工作比較合適。（工作難易度評價） （3）執(zhí)行這工作所需要的經驗性能力是什么。 成績考核 獎金 崗位指導 職務標準 磋商 提薪 反饋 能力考核 職能標準 晉升 書寫 脫產培訓 調動（工作轉換） 經驗 知識技能 （1）本公司或本部門，有些什么工作。 表11 職能標準說明書 經驗性能力 知識性能力 具體明確： 必須獲得何種“知識斢搿凹寄軘。 參閱圖15（此處圖略）所示。兩者又是有區(qū)別的，職務標準往往成為“工作成績考核”的依據(jù)；成為上司日常工作指導教育幫助的依據(jù)；而職能標準往往是“工作能力考核的依據(jù)，成為“脫產培訓”的依據(jù)。 (應該讀過什么書,受過何種培訓與教育,取得何種資格、學位、文憑、證書等等 ) 具體明確:承擔這種職務工作,至少需要具備的經驗。 　　職能標準中包含兩方面的內容，一是經驗性能力，二是知識性能力，參閱下表。 圖14（此處圖略） 職位與職務關系圖 　　考核標準與“職位”無關，考核標準的設計，就是職務標準的設計，以及與職務標準相對應的“職能標準”的設計。 職位強調的是工作的地位，以及地位上的等級，是管理組織上的需要，在企業(yè)中就是初級工、低級工、中級工、高級工、班組長、科長（車間主任）、部長（分廠廠長）等等。把職務中包含的各項工作規(guī)定下來，即做什么，怎么做，以及達到什么要求規(guī)定下來，就是“職務標準”；這樣，一位員工就有對應的一項職務。所以所謂“職位”，就是組織所認定的各職務工作的相對地位。 　　我們可以把職務簡單理解為工作，所謂“職務”，就是組織所規(guī)定擔任的任務或工作?！?　　職務、職位、崗位、任務、工作等等，經常被人們所混用。J (二)考核標準設計思路 　　要給職務明確下一個定義是很困難的。這兩種考核標準的現(xiàn)實依據(jù)是不同的人力資源分類制度。實際上要求的“考核標準”，應是他所擔當?shù)墓ぷ鳂藴剩欢^去的企業(yè)實踐并沒給我們提供這樣的“考核標準”，如何從改革的現(xiàn)狀出發(fā)設計考核標準是現(xiàn)實問題。 四、人力資源考核標準設計與規(guī)程設計 　　按什么標準進行人力資源考核，這是迄今為止很多企業(yè)尚未解決的問題。 A表 B表 C表 日常職務工作考核表 能力開發(fā)卡 適應性卡 學歷、資歷考試、測驗培訓、研修論文 成績考核態(tài)度考核能力考核 健康評價性格評價自我申報 面談、反饋努力目標解決的問題還能干些什么，能否干得更好。 圖13（此處圖略） 人事考核內容體系圖 　　作為理論研究，必須列出全部可能且應該考核的內容。 　　這樣，我們就能確定企業(yè)中應該考核的全部內容，并就如何“考核”提出基本的思路，建立人事考核的內容體系。再次，要對員工的人物屬性方面的內容，如性格、興趣、愛好、志向 　　等作出評價。只有自我申報是不夠的，還必須具明“理由”或事實上的理由。適應不適應，自己清楚，這叫 “人貴有自知之明”。把適應與不適應的問題，反映到“紙”上來，在若干個評價過程結束之后，從整體把握所有員工適應性狀態(tài)的傾向，一旦企業(yè)內部有調整的機會，就可以不失時機，比較可靠地作出調整。 　　從適應性評價的內容上看，涉及兩個層次的內容，一是人與工作，即人的能力與工作要求不對稱，這在前面已經講過；從人的發(fā)展來看，每個人有自己的成就感和價值傾向，希望隨著年齡增長，在自己所從事的職業(yè)生涯中富有成就，減少職務工種選擇與安排上的機會損失。 　　盡管已經有許多方法，諸如人員素質、行為、心理、性格、天資和功能方面的測評方法，可資我們去把握“員工的適應性”問題。職務工作不適應他，他應該去干別的，也許能干得更好些。這樣的例子有許多，讓有藝術天賦的人去搞科研，或讓有科研天賦的人去搞藝術，都是不行的。 　　只要創(chuàng)造本人和上司（外部）條件，就能比過去更好地發(fā)揮能力。 (五)適應性評價 　　潛力評價，或者能力開發(fā)卡，所要解決的問題是，如何在目前任職位上更好地發(fā)揮能力；進一步說，如何在目前從事的職業(yè)工種領域里更好地發(fā)揮能力。 　　這樣我們在“能力考核”的基礎上，把能力考核的內涵擴展了，包含了“能力考核”與“潛力測評”，即從日常能力評價系統(tǒng)，擴展到了“能力開發(fā)系統(tǒng)”。 　　基本思路是，把每個人的職業(yè)生涯，尤其是在本職務上的工作年限動態(tài)記錄下來，此其一；其二，分別把每個人的學歷、資格認定證明文件、培訓研修的結業(yè)文件（各科成績）、論文及成績等動態(tài)記錄下來；其三，提出個人能力開發(fā)目標，主要是根據(jù)自己工作的薄弱環(huán)節(jié)或工作的關鍵，提出某一時期的努力目標；其四，上司指導，主要就自我培養(yǎng)開發(fā)目標交換意見，并記錄下來；其五，是結果評價，包括自我評價、領導評價與反饋。對員工的潛力放任自流，不僅是企業(yè)人力資源的一種浪費，而且也是對 “員工”不負責任的一種表現(xiàn)。同樣，文憑、證書之類的東西，其可靠性越來越受到懷疑，高學歷低能力的現(xiàn)象越來越普遍，加上眼高手低，大事干不來，小事又不干的傾向在高學歷階層的漫延，使文憑、學歷和考試結果，只能成為一種“參考”。 　　三是考試、測驗、面談、培訓研修的結業(yè)證明，官方的資格認定許可證明以及文憑等等。隨機因素很大，誰能獲勝，眾說紛紜，唯有一位八旬老漢能猜中冠軍得主，記者問他：“你怎么會猜對的呢？”老漢說：“我在這村頭看了70多年!” ，可謂見多識廣。工作年限中包含著的綜合性“經驗”，超出我們現(xiàn)在所具有的認知水平，一位具有很長職業(yè)生涯的行家老手的直感，超出我們現(xiàn)在所擁有的分析預測手段和方法，這種現(xiàn)象在任何職業(yè)中都能見到?，F(xiàn)代飛行機性能的改變，現(xiàn)代模擬飛行技術的改變，使一位駕校優(yōu)秀畢業(yè)生能與具有上千小時飛行經驗的老飛行員媲美。應該指出，這一指標依據(jù)是越來越過時了，因為在新技術革命的時代，經驗性能力往往不是掌握在“老年人”身上。二是工作年限，具體說就是在該職業(yè)職務中連續(xù)工作的時間長短。我們可以利用一些咨詢公司對企業(yè)的人員功能進行測評，這是一種有效的手段。難點是：在他還沒有干些什么的時候，如何把握他能干些什么。能力考核解決的是：員工通過“職務” 媒介發(fā)揮出來的能力的評價問題；潛力測評針對的問題是：員工在現(xiàn)任職務工作中沒機會發(fā)揮出來的能力如何評價。 　　絕對來說，一個員工在自己的職位上是不可能完全發(fā)揮其擁有的能力的，總是存在潛力；了解、測評和把握，在把握基礎上開發(fā)員工的潛力，是有實際意義的。至少有以下四方面原因，使一個人的能力不能在自己所擔當?shù)穆殑展ぷ髦邪l(fā)揮出來：一是機會不均等，即沒有經過公平競爭，獲得發(fā)揮能力的機會；二是與此相近的人員配置不合理，擔任的職務與能力不配、不相稱，所謂大才小用，或小才大用，都會抑制一個人在自己的職務上發(fā)揮才能；三是領導命令或指示有誤；四是能力開發(fā)計劃不周。 (四)潛力測評 　　為了說明這個問題，首先弄清楚什么是“潛在能力”（下稱潛力）。這是態(tài)度考核與成績考核的關系。 　　外部條件內部條件能力業(yè)績或成績態(tài)度 　　圖12 （此處圖略）業(yè)績、能力和態(tài)度關系圖 　　 工作態(tài)度考核要剔除本人以外的因素和條件。這是因為從能力向成績轉換過程中，還需要除個人努力因素之外的一些“中介條件”，有些是企業(yè)內部條件，如分工是否合適，指令是否正確，工作場地是否良好等等；還有企業(yè)外部條件，如市場惡化、商品賣不出去、原材料短缺等等。企業(yè)是不能容忍缺乏干勁、缺乏工作熱情的員工，甚至懶漢的存在的。兩種不同的工作態(tài)度，就產生了截然不同的工作結果，這與能力無關，而是與工作態(tài)度有關。諸如某員工在工作中判斷是否正確、迅速，協(xié)調關系如何，等等，依據(jù)他在工作中表現(xiàn)出來的“能力”，參照標準或要求，確定他能力發(fā)揮得如何，對應于所擔任的工作、職務，能力是大是小，是強是弱等等，作出評定。能力考核，就是要分別對這四部分內容作出評價。飛行員年紀一大，體力衰退，就得及時取消他好不容易得到的駕駛資格。好的飛機駕駛員，是以飛過多少小時而論的，如百小時飛行員。 　　真正要單獨飛行，還得“隨機”若干年，從最基本的工作干起，甚至可能要從維修飛機干起，積累若干年與從事“飛行”有關的基礎工作經驗之后，才能允許你“飛行”。此外，要經過多少小時的模擬飛行，練習操作，直到掌握操作技能和技術，并通過考試合格，才有駕駛資格。如圖11（此處圖略）所示： 　　舉例說明，一位航空公司的駕駛員，要想獲得駕駛資格，必須掌握許多常識，如掌握駕駛知識，以及與駕駛飛機有關的氣象知識、航天航空知識、通訊導航知識、外語、飛機制造和維修知識、生理衛(wèi)生知識、緊急避難和減災救護知識……，并通過考試合格。 　　先了解一下“能力”構成是有意義的。這是事實，也是能力考核的難點。考績充其量只能回答他在現(xiàn)崗位上干得如何，但回答不了現(xiàn)崗位是否適合他。所以，能力考核不僅僅是一種公平評價的手段，而且也是充分利用企業(yè)人力資源的一種手段。但你還必須進一步努力，提高跳高技巧和能力，達到更高一級的水平，你才有可能奪取奧運會金牌，為國爭光，你才可能享受最高級待遇，這就是“能力考核”及其意義。 　　能力考核與成績考核如同跳高一樣，當跳過某個高度時，就有了對應的成績，由裁判員“考核”。 　　所以，在成績考核的同時，還必須進行能力的考核。 　　假如企業(yè)中的職務，或者對企業(yè)貢獻和作用不同的工作，由員工