【正文】 計劃判斷能力革新與創(chuàng)新能力在必要的情況下，能否隨機應變處理企業(yè)內(nèi)外沖突。 （3）在計劃方案的制定過程中目的是否正確，要求是否充分。 （1）資料的收集是否正確。 第十條 特殊職務 警衛(wèi)、駕駛員以及醫(yī)務工作者，不參加能力評價。 第九條 測驗與考試的實施期 測驗與考試的實施期以“職能資格規(guī)程”第六條第三項所規(guī)定的晉升日為基準，一年一次。 第八條 種類 按照職務工種的要求，以及考核對象的具體情況，采用公認的方法進行測驗和考試，具體方法的種類如下。 被評價者 一次評價者 二次評價者 調(diào) 整 者 普通工人、中層管理一級、二級(除班長) 股 長 科 長 部 長 中層管理二級班長、三級、四級(除科長) 科 長 ? 部 長 中層管理四級科長、五級、高層 管理一級、二級(除部長) 部 門 哈佛模式 ②實務能力評價的檔次決定者規(guī)定如下表。 第四條 實務能力評價實施細則 實務能力實施細則以及實施要領(lǐng)另作規(guī)定。 第三條 評價者與調(diào)整者 ①實務能力評價，按照一次評價、二次評價和調(diào)整的順序進行，評價者和調(diào)整者如下表所規(guī)定。 第二條 實務能力評價、實施期 　　實務能力評價每年一次，即上年的3月1日至當年的1月31日。在建設(shè)設(shè)備公司，職員每6個月制定一次目標，然后與經(jīng)理一起討論決定。 　　本森是美國建筑設(shè)備公司佛羅里達分公司經(jīng)理，他負責管理分布在佛羅里達州的10名推銷員。斯通交來的工作目標計劃。 　　理查德分析此案例，可將班上學生分成幾個組討論，每組討論協(xié)商一個增加工資的計劃，然后全班一起討論。作為計劃和評估過程，管理者應該對新職工如何制定“目標計劃”進行指導培訓。斯通的個人目標計劃 　　通過比爾在這種情況下，吸取同行業(yè)其他公司的經(jīng)驗，參照國際的、國內(nèi)的先進標準，是該公司建立一部經(jīng)得起時間考驗的、權(quán)威性的人力資源考核不可少的步驟。一部好的考核標準，這種修訂往往只是部分的、某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動。 　　當然，由于時代的變遷，技術(shù)的進步，知識的更新，會對人員考核標準提出新的要求。當然，這種權(quán)威性還必須建立在標準水平的適度性基礎(chǔ)上。因此，考核標準的水平要適度，標準產(chǎn)生的壓力以能提高勞動生產(chǎn)率為限，要適中。如果這樣，考核對象很可能會產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的情緒。這樣的標準所形成的壓力，會使公司成員更好挖掘自己的潛能，更有效地完成任務，事實表明，此時他們要比沒有壓力的情況下干得更多、更好。同理，對于該層次能力偏低的人員，可考慮降低他們的工作職位，把他們納入下一層次的考核標準內(nèi)。這是因為表現(xiàn)出來的能力并不是一個人的能力極限，一些能力只有在壓力下才能發(fā)揮出來。 　　在查清了每一層次的全體人員的能力水平后，就可以有針對性地對人員評價標準進行修訂。 (4)能力考核——逐項檢查各項能力情況。對于完成出色的工作，可檢查一下“他是否能完成更難程序的工作？”對成績不佳的工作，可檢查一下“是不是因為能力不足，還是因為積極性不高，或是缺乏責任心？”等等。 查清能力可采用以下步驟： (1)績效考核——首先從現(xiàn)有的成績考核開始，查清什么工作做得好，什么工作沒做好。 (二)運用考核標準發(fā)掘能力 進行能力發(fā)掘，必須從查清能力做起。反之，如果該標準過低，過寬，那么就會使個人不用使出全力即能得到好成績，這樣的人的潛能就會被埋沒。 　　考核標準構(gòu)成了一個人在公司內(nèi)部的行為準則。 　　如何使一個人的成績能充分體現(xiàn)他的能力呢？這實際上就是一個如何發(fā)掘人的潛能的問題。因為具備的能力與發(fā)揮的能力往往不相等，這兩者之間的差額就是通常所說的潛能。 (一)能力、成績與考核標準 　　從原理上講，能力和成績是因果關(guān)系，即能力強，就能取得優(yōu)異成績；能力差，成績也差。 六、考核標準與發(fā)掘能力 人力資源考核的基本目的在于“發(fā)揮、運用能力”。 ③對于結(jié)果總分偏高時，可用平衡系數(shù)進行整體調(diào)整，以壓低得分。 ②對要素初分進行復審。 ①檢查各項要素的加權(quán)值是否合理。 　　不同的考核對象，結(jié)構(gòu)的加權(quán)數(shù)不一樣，這可以體現(xiàn)對不同人員的要求的側(cè)重點不同。勞動人事科的一位勞動組織員進廠15年，取得經(jīng)濟管理中專文憑，他事業(yè)心強，有一定的政策水平，敢于負責，工作主動，觀察問題細心，善于綜合分析，具有一定的組織能力、協(xié)調(diào)能力和文字、口頭表達能力，能獨立處理事務，還經(jīng)常向上層領(lǐng)導提供決策的建議和設(shè)想，在整頓勞動組織中提出了一套切實可行的定員方法，得到上級部門的肯定和推廣。某公司對經(jīng)營管理人員評定職稱時采用能力考核方法，總分為100分。 同理，各結(jié)構(gòu)得分可用公式表示： 式中：PijXij各要素得分； Pij各要素的評價初分； Xij各要素的百分比系數(shù)。計量時先將測出的各要素初步得分同該要素在結(jié)構(gòu)分中所占的百分比系數(shù)相乘，給了要素得分；同一結(jié)構(gòu)中各要素得分相加給出結(jié)構(gòu)初步得分，再用該結(jié)構(gòu)在總分中占的百分比系數(shù)相乘，給出結(jié)構(gòu)得分；四個結(jié)構(gòu)得分累計就是總體得分。 (一)計分和加權(quán)方法 　　計分和加權(quán)的方法有很多種，下面列舉一常用的百分比系數(shù)法并進行說明 　　百分比系數(shù)就是將各要素的分價值用該要素在總分中占的百分比系數(shù)相乘積分的方法。計量通常由三個基本因素構(gòu)成：計分、加權(quán)和誤差調(diào)整。 第二十五條 實施日期 本規(guī)程自 年 月 日起實施。教育卡》的形式存入檔案，正本由人力資源管理部門的負責人保管，復印副本，由各個部門的負責人保管。 第六章 考核結(jié)果的應用 第二十二條 考核結(jié)果的應用 　　考核結(jié)果，作為人力資源管理工作的可靠資料，用于提薪、獎金、晉升、教育培訓、調(diào)動和調(diào)配等人事待遇工作。 第二十一條 訓練后的素質(zhì) (1)考核者必須認識到考核工作是自己的重要職責，并努力在履行職責中陶冶自己的人格，提高自己的素質(zhì)，致力于發(fā)揮每個人的能力。 第十九條 態(tài)度考核要素 　　態(tài)度考核要素，是由工作積極性、責任感、熱情以及與其他部門的協(xié)作態(tài)度、遵紀守法等方面構(gòu)成的。 第十七條 能力考核要素 　　能力考核的構(gòu)成要素是，擔當職務所需要的基本能力，即知識、技術(shù)和技能，以及從工作中表現(xiàn)出來的理解、判斷力、創(chuàng)造力、計劃力、表現(xiàn)力、折中力、指導和監(jiān)督力、管理和統(tǒng)帥力等經(jīng)驗性能力。 第十五條 成績考核的要素 　　成績考核要素，是由工作執(zhí)行情況（正確性、完善程度、速度、工作改進和改善情況）以及指導教育工作情況等構(gòu)成（參閱上表）。 第十三條 考核期限 考核期與實施期參閱表113。 第十一條 考核結(jié)果的反饋 有必要把考核結(jié)果通過被考核者的頂頭上司，通知直接被考核者本人，并作出說明。 第九條 考核層次 考核依據(jù)“行為選擇”、“要素選擇”和“檔次選擇”三個層次進行。 第八條 考核方式 考核依據(jù)絕對評價準則，進行分析測評。 在這種情況下，由人事部長對一般員工、中間管理層人員的考核工作作出最后裁決；由負責人事工作的經(jīng)理對高層管理者的考核，作出最后裁決。但下列人員除外： （1）如果是獎勵資格認定方面的考核，考核期限不滿（ ）個月者，以及退休人員，不在被考核者之列； （2）如果是晉升、提薪方面的考核，考核期限不滿（ ）個月者，以及退休人員，不在被考核者之列。 ②如果是提薪或晉升資格認定，不滿（ ）個月時，按前任考核人員的意見行事。 第五條 考核者 （1）考核者原則上是被考核者的頂頭上司，考核者又分為“第一次考核者” 和“第二次考核者”，具體規(guī)定參閱表112。 第三條 種類 人力資源考核（以下稱“考核”）按考核的目的進行分類實施，其分類參閱下表。人力資源考核規(guī)程的規(guī)范條文如下： 第一章 總則 第一條 目的 　　人力資源考核制度（以下稱“制度”）的目的是以職能職務等級制度為基礎(chǔ)，通過對員工的能力、成績和干勁的正確評價，進而積極地利用調(diào)動、調(diào)配、晉升、特殊報酬以及教育培訓等手段，提高每個員工的能力、素質(zhì)和士氣，糾正人事關(guān)系上的偏差。 ③由于職務工作不能松懈，始終有緊張感，所以，工作之后覺得非常疲勞。 ①由于職務工作不太緊張，所以工作之后不覺得疲勞。 （4）態(tài)度 要勝任本職務工作，需要哪些工作態(tài)度，請在相應欄目中打“√”，并指出在何種場合、何種情況下需要。 （2）必要的資歷 擔當本職務所必要的資歷如何，請在相應欄目中打“√”。 　　再如“知識”欄目，不管職務擔當者具有何種知識與技能，以及某種知識與技能掌握程度如何，而是根據(jù)職務工作的客觀需要填寫，等等。前者對“事”，講客觀標準，后者對“人”，講事實依據(jù)。 　　個人職能基準表，原則上由本人填寫，當然，允許在上司同意情況下由他人代寫。 能編計算機程序。 。 。 。 。 。 、統(tǒng)計方面的管理。 。 。 中等 四級 。 。 。 與中等三級相同。 、退職方面的知識。 。 。 會操作微機電腦。 、錄用工作。 。 。 。 。 。 。 。 ，并匯編考勤表。 能夠運用基本知識，從事重復性工作。 。 一級初等 。 。 。 。 。 　　不需要特別的知識與熟練程度,只要能在上級詳細的指示下,從事單純的、輔助性業(yè)務。“工作頻率”也稱頻度，是每天發(fā)生，還是每月發(fā)生，只需在相應欄目上打“√”即可。 “責任范圍”是本職務的責任涉及范圍大?。海?）只限于本職務工作范圍；（2）涉及相關(guān)部門；（3）涉及整個企業(yè)。 等級 職務等級 具體的職務 （工作內(nèi)容） M9決策管理業(yè)務 8高級管理業(yè)務 日常全面管理業(yè)務 . ,核定定貨計劃、監(jiān)督業(yè)務 ,制定對策 需要判斷、指導業(yè)務 需要判斷的、非重要性業(yè)務 、冷藏庫 J3 熟練、重復性業(yè)務 其他一般性輔助業(yè)務 需要判斷的、重復性業(yè)務 表14 職務等級標準表 等級 職務等級 具體的職務 （工作內(nèi)容） 決策管理業(yè)務 日常全面管理業(yè)務 . ,核定定貨 計劃、監(jiān)督業(yè)務 ,制定對策 需要判斷、指導業(yè)務 需要判斷的、非重要性業(yè)務 、冷藏庫 熟練、重復性業(yè)務 需要判斷的、重復性業(yè)務 簡單重復性、輔助性業(yè)務 個人職務基準表中的“上級指示”，按下列語言填寫：（1）按上級逐條下達的具體指示行事；（2）上級只下達籠統(tǒng)的指示；（3）按企業(yè)既定方針辦。這種磋商在激勵員工，提高員工的職務意識、職能意識，進而自我開發(fā)意識方面，有積極的作用。 第六步，形成職務職能手冊 　　這是在各部門職務職能標準形成基礎(chǔ)上，由企業(yè)統(tǒng)一編輯而成，也可稱作《職務手冊》。這叫由簡到繁，由繁返簡。關(guān)于等級標準內(nèi)容的設(shè)定是詳是簡，完全取決于具體企業(yè)、具體情況。 第五步，確定“職務職能等級標準” 　　把第四步產(chǎn)生的“職務職能等級”，與第二步確定的“知識、技能”內(nèi)容對應起來，就可以形成各部門、各科室的“職務等級標準”和“職能等級標準”。 　　職能、職務和職位等級上的對應，也為我們選拔管理人員，即職位晉升提供一個有利條件，我們可以在若干具有某等級“職能、職務”者中間，選拔職位空缺“人選”。企業(yè)中這種“人員調(diào)動” 是很常見的，沒有這種晉升與降級對稱，必然是虛職過多。所以管理人員能上能下應該是職位上的能上能下，而不是職能上的能上能下。職能等級的含義是承擔職務的能力等級，我們不能認為一位財會人員在財會職務上干得越久越無能，這是違背常理的。這與有的國家強調(diào)“職務”，把工資與“職務”掛鉤略有不同。這樣對每個員工來說，存在著兩種形式的“晉升”，一是承擔職務能力提高上的“職能晉升”；二是職位晉升。需要指出，等級劃分是為了給提薪、晉升提供“階梯”，等級階梯的長度視企業(yè)提薪和晉升需要而定。 　　另外，某些部門，經(jīng)?；煜奥殑铡焙汀奥毼弧钡母拍睿敲淳烤埂奥毼弧?與職能、職務等級是一種什么關(guān)系呢，請參閱表13。這種細分所要解決的實際問題是，在承擔職務不變的情況下，隨工作熟練程度提高，職能等級也能提高；同時，隨著工作能力提高，承擔的職務內(nèi)涵擴展，進而承擔的職務難易度提高，職能等級隨之提高。按上述例舉，S6級者，在若干年承擔C等職務工作之后，作為次要工作開始接觸D等職務工作，不久可以由S6級，上升為M7級職能等級 　　進一步說，職能等級的確定，反過來可以按“熟練程度”進一步細分，使同等職務工作有了更細的“職務等級”，并與“職能等級”相對應。熟練程度，至少可以區(qū)分為三個層次，第一，在指導和幫助下，不出差錯地完成；第二，在有所指導下，準確無誤地完成；第三，完全獨立且準確無誤地完成。 　　換言之，職務工作難易度等級橫跨若干“職務等級”，使不同職能等級者從事同等難易度的職務工作，即S6級從事C等職務與S5級從事C等職務的含義不同；對S6級來說，應該在沒有指導和幫助下，準確無誤地完成C等職務工作；對S5級來說，允許在上級的某些指導和幫助下完成C等職務工作。這同西方國家精細的職業(yè)（職門、職系、職種）分類，完備的職業(yè)培訓、職業(yè)介紹，以及勞動就業(yè)體系有直接關(guān)系。而且，工資與職務掛鉤，稱“職務工資”，倘若在承擔某職務時，還有相應的“職位”，再外加一份“職位津帖”或“職位工資”。一旦職務設(shè)計完畢，對應的職務承擔能力內(nèi)涵也就隨之確定，職能等級也就確定。 　　在西方工業(yè)國家，職務評價的難易度等級設(shè)置，直接與“職能等級”對應。職務工作難度越大，對應的職能等級越高；反之，職能等級越高，對應的職務工作難度越大。難易度與職能等級關(guān)系如圖18所示。這一步工作的意義，是使我們的企業(yè)第一次有了“職務”的概念，有了向“因事設(shè)人”邁進的可能性。 這項分工工作說起來容易，做起來難；需要上下級之間反復磋商，協(xié)調(diào)和溝通；在每個人具有的客觀能力與每項職務具有的客觀難度之內(nèi)達到平衡。這一步